O2O鼻祖Homejoy先死了
Homejoy沒能逃脫“C輪死”的魔咒。最初,它只幫助用戶提供清潔房屋的預(yù)訂,后來隨著業(yè)務(wù)的拓展,它在某些城市開始推出其他新的家務(wù)服務(wù),成立一年多,業(yè)務(wù)就擴(kuò)展到了31座北美城市,去年又在英國、德國、法國等地分別建立了自己的業(yè)務(wù)。但是,成立3年后,它還是迎來了自己的死亡。
公司CEO,創(chuàng)始人之一的Adora Cheung對(duì)此解釋說,公司的專業(yè)清潔工們不是正式雇員而是合同工,合同工們要求更大的權(quán)益對(duì)公司盈利造成更大的壓力,而如不滿足權(quán)益要求,則會(huì)帶來專業(yè)技術(shù)人員的流失。
在美國,服務(wù)類行業(yè)的時(shí)薪比較高,而Homejoy支付給清潔工的費(fèi)用是13-18美元/小時(shí),其競爭對(duì)手Handy為22美金/小時(shí),加州最低時(shí)薪10.5美元/小時(shí),因此,Homejoy的價(jià)格毫無競爭力。
此外,Homejoy將清潔費(fèi)的一大部分比例視作傭金,傭金的存在使得清潔工和用戶也試圖通過私下交易來省錢。Homejoy也發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題,但沒有有效的措施來禁止它的發(fā)生。實(shí)際上,作為一個(gè)收取中介費(fèi)的平臺(tái),要靠低價(jià)來吸引用戶,Homejoy的利潤空間已經(jīng)非常有限了。
O2O在發(fā)展之初似乎都有個(gè)大量“燒錢”階段,Homejoy也是一樣,在拓展業(yè)務(wù)時(shí),它也實(shí)行了極大的優(yōu)惠和補(bǔ)貼。短短六個(gè)月內(nèi),Homejoy把業(yè)務(wù)推廣到了30多個(gè)城市,但結(jié)果也可想而知,擴(kuò)張?zhí)^快速,這種燒錢行動(dòng)也很難持續(xù)。靠補(bǔ)貼燒錢得來的用戶也沒有忠誠度可言,一旦優(yōu)惠和補(bǔ)貼取消,用戶也會(huì)隨之而去。
由于用戶和家政服務(wù)人員的流失,業(yè)績?cè)鲩L數(shù)據(jù)不佳,使得融資困難。自從2013年B輪之后,Homejoy就沒有再獲得過新的融資了。而資金不到位,燒錢模式無法繼續(xù), Homejoy就這樣走到了盡頭。
Secret倒下了,熟人匿名社交尚能飯否?
Secret在成立半年之后,就獲得了兩輪將近3500萬美元的融資,估值達(dá)到1億美元,立刻成為硅谷的寵兒。Secret的功能是讓用戶發(fā)布秘密,并將其與和自己關(guān)聯(lián)的人士分享,如好友、好友的好友、附近的用戶,以及社交軟件上的好友。上線之后,Secret連續(xù)幾個(gè)月雄踞App Store的榜首,最火爆的時(shí)候,下載量超過1000萬。
熱度退得也快。2014年9月之后,它在 AppAnnie上排名跌出1500名之外,究其原因,這款產(chǎn)品社交功能薄弱,對(duì)內(nèi)容沒有把控,用戶新鮮感一過,各種弊病顯現(xiàn)出來,大量充斥的都是色情等負(fù)面信息,以及各類流言蜚語,部分用戶開始流失,抵制聲音也不絕于耳。
Secret也在考慮轉(zhuǎn)變。 2014年9月,Secret推出Ping,一款和Secret原本的應(yīng)用沒有什么關(guān)系,在鎖屏界面推送內(nèi)容的 App,推送內(nèi)容包括熱門Twitter話題、視頻、文章等,但也沒有激起什么水花。公司發(fā)展前途一片迷茫,也沒有風(fēng)投再進(jìn)入。
2015年4月,Secret宣布關(guān)閉,并將剩余的資金返還給風(fēng)投公司。一家曾經(jīng)紅得發(fā)紫的創(chuàng)業(yè)公司就這樣悄然離去。
在轉(zhuǎn)型中沉淪的設(shè)計(jì)品閃購電商Fab
同性戀社交網(wǎng)站Fabulis遭遇發(fā)展瓶頸時(shí),其創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn),當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)產(chǎn)品電商還是個(gè)空白,決意搭建一個(gè)平臺(tái),并引入正在興起的閃購概念。
轉(zhuǎn)型后的新網(wǎng)站Fab專門銷售其他平臺(tái)所沒有的充滿個(gè)性化的創(chuàng)意產(chǎn)品,采用社交網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)作方式,這個(gè)給設(shè)計(jì)零售行業(yè)帶來變革的新平臺(tái),正式上線5個(gè)月注冊(cè)用戶就超百萬,并獲得A輪投資800萬美元。
過快的業(yè)務(wù)擴(kuò)張速度,以及高額的成本,沒有有效的盈利方式,都增加了公司的虧損數(shù)額。而且,公司經(jīng)營的設(shè)計(jì)類產(chǎn)品的一個(gè)問題是,用戶很難對(duì)這類產(chǎn)品進(jìn)行長期和重復(fù)購買,因此,市場增長空間有限。靠設(shè)計(jì)產(chǎn)品,想和亞馬遜、阿里巴巴這樣的平臺(tái)比肩,是難以想象的。
同時(shí),隨著時(shí)間的推移,閃購模式的問題開始顯現(xiàn)出來。那就是,閃購平臺(tái)吸引用戶的核心不是自己的技術(shù),而是商品資源,不具備核心競爭力;這樣的平臺(tái),其用戶黏性也不高,重復(fù)購買少。當(dāng)競爭者增加后,閃購電商的生存壓力就倍增。
這一切都迫使Fab的創(chuàng)始人再次考慮轉(zhuǎn)型。2013年,F(xiàn)ab全線向零售商轉(zhuǎn)型,進(jìn)行了三輪裁員,裁掉了巔峰期50%的員工。2014年5月,F(xiàn)ab又宣布將對(duì)其剩余員工裁員三分之一。隨之而來的是管理層動(dòng)蕩,從2013年4月開始,十幾位高管相繼離開。網(wǎng)站流量暴跌,2012年9月,F(xiàn)ab的訪問人數(shù)是420萬,到了2013年9月,已經(jīng)下降到了105萬,用戶大量流失。2014年,F(xiàn)ab傳出尋求收購的消息。至此,公司轉(zhuǎn)型宣告失敗。
Fab成也轉(zhuǎn)型,敗也轉(zhuǎn)型;放棄閃購向全價(jià)電商轉(zhuǎn)型太過武斷又太過快速,以至于公司沒有承受住變化的陣痛。
平衡車鼻祖Segway:被中國公司收購
國內(nèi)用戶第一次和Segway的親密接觸,大概是2008年奧運(yùn)會(huì)上,成龍向外界公布安保工作進(jìn)展時(shí)。平衡車現(xiàn)在并不少見了,而Segway就是這個(gè)行業(yè)的開山鼻祖,幾乎全球所有的平衡車產(chǎn)品都受到過它的影響,借鑒或模仿過它的設(shè)計(jì)。
而這家平衡車鼻祖級(jí)企業(yè),現(xiàn)在卻已經(jīng)衰落,幾經(jīng)易手,在今年4月,被中國智能代步設(shè)備公司Ninebot收入囊中,同時(shí),Ninebot宣布小米公司、紅杉資本、順為資本、華山資本完成對(duì)該公司8000萬美元的A輪融資。
“我認(rèn)為它是很差勁的產(chǎn)品?!边@是當(dāng)年喬布斯對(duì)即將面世的Segway的評(píng)價(jià)。貝索斯提出:你有一件革命性的的產(chǎn)品,賣出它們不會(huì)有問題,但問題是,人們是否會(huì)被允許使用它?恰恰是幾位大師指出的這幾點(diǎn),日后也帶來了它的衰敗。
首先,是交通路權(quán)問題。美國雖然已經(jīng)對(duì)平衡車開放路權(quán),而對(duì)于其他國家而言如何定位這種交通工具,還是個(gè)問題,其個(gè)人消費(fèi)市場被大大限制了。其次,是個(gè)人消費(fèi)用戶問題。Segway在銷售市場的開拓上,一直關(guān)注的是企業(yè)級(jí)和政府機(jī)構(gòu)的層面,忽視了個(gè)人消費(fèi)者,Segway很難在普通用戶中開拓市場。第三,喬布斯擔(dān)心的安全問題也一直是Segway被質(zhì)疑的地方。2010年,英國知名企業(yè)家Jimi Heselden,就是在2009年剛剛收購Segway的買主,在駕駛自家企業(yè)產(chǎn)品時(shí)不幸跌落懸崖死亡。Segway口碑從此之后更是一蹶不振。
忽略了實(shí)用性和體驗(yàn)性,讓Segway駛進(jìn)了死局。今年的收購后,有“雷布斯”在后方支撐,整合了Segway專利的Ninebot,雖然還是要面對(duì)平衡車路權(quán)以及產(chǎn)品安全性、體驗(yàn)性的問題,但或許能夠讓它煥發(fā)新生,畢竟,把智能產(chǎn)品大眾化,正是雷軍所擅長的。
墜落的“游戲未來”:云游戲平臺(tái)OnLive
2011年2月,OnLive從宏達(dá)電融資4000萬美元。把游戲放在云上的OnLive是同類服務(wù)中最早的那一批公司,它剛誕生時(shí),曾被譽(yù)為是“游戲的未來”。但是,這家公司卻從來沒有獲得過期待中的那么高的用戶的擁護(hù)。OnLive只能提供每秒30幀的720p游戲,而且,它缺乏獨(dú)家的熱門游戲,難以吸引游戲的重度玩家。
今年4月,OnLive宣布關(guān)門?,F(xiàn)有用戶自3月28日以來花費(fèi)的任何費(fèi)用則都將被退回。其知識(shí)產(chǎn)權(quán)被索尼收購,用來加強(qiáng)索尼的服務(wù)能力。
云游戲至今為止,還是個(gè)沒有得到完全開發(fā)的領(lǐng)域。除了技術(shù)上的要求外,如何激發(fā)用戶的興趣、同時(shí)滿足他們對(duì)游戲內(nèi)容的需求,同時(shí)還要應(yīng)對(duì)高額的維護(hù)費(fèi)用,這是OnLive留給后來者的思索。endprint