互聯(lián)網(wǎng)的哲學源代碼

吳世春

現(xiàn)在每個人都可以說出自己理解的互聯(lián)網(wǎng)思維，我們需要了解的并非這些現(xiàn)象上的東西，而是哲學層面的互聯(lián)網(wǎng)世界觀。

以哲學的角度，互聯(lián)網(wǎng)世界觀有四個支柱：概率論、不可知論、整體論、自組織。

互聯(lián)網(wǎng)世界觀

現(xiàn)在每個人都可以說出自己理解的互聯(lián)網(wǎng)思維，比如羊毛出在豬身上，共享經(jīng)濟，眾包，價值的重構(gòu)，口碑，等等。這些可能都是很浮躁的互聯(lián)網(wǎng)思維，我們需要了解的并非這些現(xiàn)象上的東西，而是哲學層面的互聯(lián)網(wǎng)世界觀。

以哲學的角度，互聯(lián)網(wǎng)世界觀有四個支柱：概率論、不可知論、整體論、自組織。

從工業(yè)時代到互聯(lián)網(wǎng)時代，從決定論到了概率論。工業(yè)時代，我去銀行貸款，擴大產(chǎn)能降低成本，然后可以贏得用戶，銷售產(chǎn)品，基本是一定的?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，比如你生產(chǎn)手機，不是說足夠多的產(chǎn)能、價格足夠低就一定能賣出去。諾基亞產(chǎn)能最高，成本最低，銷售網(wǎng)絡(luò)最廣泛。但最終崛起的是蘋果、小米。

不可知論?；ヂ?lián)網(wǎng)時代不可知才是常態(tài)，確定的結(jié)論恰恰是不靠譜的。原來最重要的假設(shè)是，我知道用戶的問題是什么，我知道解決方案和產(chǎn)品是什么，去解決之前就認定需求。恰恰這里非常危險，原來我們以為兩者都知道，但大部分情況下我們只是自以為知道，對用戶和市場的了解很可能是錯的。承認不可知論是創(chuàng)業(yè)的前提。

第三個支柱是整體論。之前的還原論認為，整體等于部分之和。整體論認為整體大于部分之和，多出來的部分是連接。

幾乎偉大的思想家的思維方式都是整體論的思想。像特斯拉的馬斯克常講的“第一原理”，其實就是整體論的一個概述。它可以利用“第一原理”的思維而不是比較思維去思考問題，在寶馬和通用的基礎(chǔ)上再做一個更好的車，是很難超越寶馬和通用的。馬斯克用物理學的角度去看世界，一層一層剝開事物的表象，看到里面的本質(zhì)，靠自己的理解做了一個車。

第四根支柱是自組織。從基本粒子到生物，到自然界，到社會科學，到社會網(wǎng)絡(luò)，都是自組織。微信的朋友圈，就是一種自組織。沒人規(guī)定這個群必須怎么樣產(chǎn)生、怎么運轉(zhuǎn)，它是一個自組織的狀態(tài)。

《失控》里說，隨著組織成員數(shù)目增加，兩個或更多成員之間可能的相互作用呈指數(shù)性增長。這次股災(zāi)，我相信微信的廣泛傳播也是一個重要因素。你看到微信的群和朋友圈加劇了恐慌情緒的傳播。優(yōu)衣庫視頻也可以看到，內(nèi)容不需要在互聯(lián)網(wǎng)的某個網(wǎng)頁或搜索引擎里出現(xiàn)，內(nèi)容都在群里以及朋友之間快速被轉(zhuǎn)發(fā)。這遠遠超過了原有的信息傳播方式。

充分承認不確定性

哲學層面的互聯(lián)網(wǎng)世界觀對我們有什么啟發(fā)？從決定論到概率論進化，就需要我們承認這個世界是不可預(yù)測的?；ヂ?lián)網(wǎng)時代是有不確定性的，這是唯一確定的事。

創(chuàng)新在加速，市場就不可知，原來的商業(yè)計劃常常是錯的。阿里一開始目標是一個企業(yè)黃頁，接下來做了一個B2B，再孵化出支付寶，現(xiàn)在構(gòu)成一個大生態(tài)。360想做一個論壇搜索，靠這個融到錢，做不下去時，一個小團隊摸索出了一個安全衛(wèi)士，再衍生到瀏覽器、導(dǎo)航、360助手。百度最早期的商業(yè)計劃書是給門戶提供搜索引擎，拿到第一筆錢。等拿到第二筆錢時是計劃做中國市場的CDN，后來又做了一個企業(yè)搜索。這三樣都沒做起來，后來做自己的搜索門戶才起來了。

創(chuàng)業(yè)者首先要假設(shè)世界是不可知的，假設(shè)預(yù)測都是錯誤的，首先要制定學習計劃而不是實施計劃。這是商業(yè)的一個重大變化，從火箭式到精益式創(chuàng)業(yè)的變化。

火箭式就是工業(yè)時代這種，投入幾千人，搞一個什么東西出來。微軟就是火箭式，每一個版本都投入大量人去做，每一個版本都做銷售計劃。所以在互聯(lián)網(wǎng)時代沒一款產(chǎn)品是成功的。它有最多的錢，最多的工程師，占據(jù)了桌面，但在互聯(lián)網(wǎng)時代一無所獲。

谷歌是精益創(chuàng)業(yè)的典型，它不是去計劃，去做一個什么東西，而是有一個實驗室，推出一些小玩意兒讓用戶試。公司里20%的時間可以想一些亂七八糟的事，是一個漸進式的發(fā)展。Facebook一開始就是把大學女生的照片扒下來，比較一下誰更漂亮，很簡單一個玩意兒，在哈佛推廣，慢慢在其它學校推廣，做到東海岸、西海岸、全美、全世界。它沒說一開始就做一款社交軟件覆蓋全美，它每一步都是迭代，小步前進。

一個從A點直接到B點的直線不會存在了。一條不斷往復(fù)、螺旋前進的曲線才是新常態(tài)。產(chǎn)品是演化過來的，不是規(guī)劃出來的，市場永遠比你想象中快，神州專車的事件一夜就爆出來，你怎么去應(yīng)對它。把眼前的事做到極致，下一步的美好自然會呈現(xiàn)。小步快跑，快速迭代，有一個想法就早點試錯，早點調(diào)整，早點會更有價值。

所以我們推導(dǎo)出一個概念，“想生就生，該死就死”，這句話我覺得是描述這個時代最到位的一句話。

自組織下的精益創(chuàng)業(yè)

精益創(chuàng)業(yè)需要超級扁平的結(jié)構(gòu)，精英小團隊，去中心化。

我看到很多創(chuàng)業(yè)計劃書，畫一個框框，董事長、CEO、幾個副總裁、多個總監(jiān)，下面幾個部門，部門下面幾個小組。很多傳統(tǒng)行業(yè)的人出來做企業(yè)就是這樣，這不是一個扁平的結(jié)構(gòu)。

社會組織形式總是在不斷變遷。農(nóng)業(yè)文明是以家庭為中心，不管收稅還是征兵，一戶出兩兵。工業(yè)文明以公司為中心?；ヂ?lián)網(wǎng)文明，對應(yīng)的則是去中心化的公司。

微信群其實就已經(jīng)是一個不錯的扁平組織架構(gòu)。在公司里面，假設(shè)你不是老板，但你跟老板在幾個群里，參與討論一些事，這是決定你地位的，它比你的職位更重要。

KAKAO是韓國的微信，當時出來時有500人，自上而下只有CEO、組長、組員三個級別。組員和組長能上能下，組員可以越過組長給CEO匯報。它的產(chǎn)品分成很多小組，每個小組兩個工程師，一個產(chǎn)品經(jīng)理，一個UI設(shè)計，探索各種機會。KAOKAO這個產(chǎn)品就是其中一個小組做出來的，很多小組都失敗了。后來覺得這個產(chǎn)品增長挺好，整個公司就把很多精力都投到這上面來。

大公司有沒有能力把自己變得更扁平，讓精干的團隊去創(chuàng)業(yè)，是他可持續(xù)存活的關(guān)鍵?，F(xiàn)在很多公司未老先衰，還沒有到很大，從上至下，總裁、高級副總裁、副總裁、總監(jiān)、高級經(jīng)理、經(jīng)理，一個非常復(fù)雜的層級，這種公司不太可能精益創(chuàng)業(yè)。

雷軍說了一句話非常牛逼，在這個時代，你最好融到足夠多的錢，然后在一個大方向里去折騰，去精益迭代。