用“包容失敗”應(yīng)對(duì)“不想創(chuàng)新”

編者按：京東的成功，不僅僅是戰(zhàn)略和融資上的成功，更重要的是CEO管理上的成功?！秳?chuàng)京東》不僅有許多關(guān)于管理層、一線員工的故事，更多的是關(guān)于劉強(qiáng)東個(gè)人的故事，講述了劉強(qiáng)東的管理哲學(xué)，和他在京東發(fā)展過程中的角色轉(zhuǎn)變。

有些公司創(chuàng)始人在迷茫階段沒有方向感，期待底下人達(dá)成共識(shí)給他信心。但劉強(qiáng)東不同，一直以來他對(duì)未來、對(duì)消費(fèi)者都有感覺，敢于拍板，也褒貶鮮明。

于是，過去10年形成了“劉強(qiáng)東下命令，下屬接受命令”的習(xí)慣。但當(dāng)京東發(fā)展到7萬人，業(yè)務(wù)橫跨電商、物流、互聯(lián)網(wǎng)金融、O2O、智能硬件時(shí)，已不能只依賴一個(gè)“超級(jí)大腦”。

劉強(qiáng)東也意識(shí)到了問題——早會(huì)上，總是劉強(qiáng)東一個(gè)人發(fā)言，他也提過“為什么散會(huì)以后又發(fā)郵件又打電話還扯不清？為什么不在早會(huì)上說出來？”于是劉強(qiáng)東作出總結(jié)，京東最大風(fēng)險(xiǎn)就是不想創(chuàng)新。如何將執(zhí)行型組織變成學(xué)習(xí)型組織，是擺在劉強(qiáng)東及高管面前的問題。2013年，京東把創(chuàng)新寫進(jìn)京東價(jià)值觀，并在創(chuàng)新子目錄下增加了一條：包容失敗。

劉強(qiáng)東將創(chuàng)新分為兩大類，一是商業(yè)模式創(chuàng)新，這的確得靠創(chuàng)始人自上而下的創(chuàng)新；二是自下而上的創(chuàng)新，如基層執(zhí)行層面的創(chuàng)新。

在商業(yè)模式創(chuàng)新上，劉強(qiáng)東并不希望“一人一個(gè)主意”。商業(yè)世界里有無數(shù)業(yè)務(wù)，但公司欲望過于強(qiáng)烈不是好事。過去京東做電商，后來做金融，再到如今的京東到家，都緊緊圍繞著“電商”這條主線。

而且，這種商業(yè)模式創(chuàng)新執(zhí)行時(shí)，高層也不能缺位：過去京東到家一直在京東商城下面，不是模式有問題，而是京東商城沒動(dòng)力去做。當(dāng)商城成長速度是100%-200%時(shí)，沒有必要做個(gè)與商城有沖突的產(chǎn)品，跟自己競(jìng)爭(zhēng)。

在這種情況下，執(zhí)行還必須要?jiǎng)?qiáng)東親自出馬，才能把模式推進(jìn)，當(dāng)模式被證明正確，才可以找首席執(zhí)行官接著做下去。

但執(zhí)行層面的創(chuàng)新，劉強(qiáng)東則希望“百花爭(zhēng)艷”：如何打包得又快又安全又結(jié)實(shí)？怎么讓貨堆得更緊，貨與貨間隙更小一點(diǎn)？還有送貨線路問題等，這都需要員工自下而上創(chuàng)新。

以往，這類創(chuàng)新反應(yīng)在績效里，現(xiàn)在是在績效外增加正向激勵(lì)，年底有單獨(dú)的激勵(lì)包。這也使得一線員工創(chuàng)造力有了一定釋放，主要集中在細(xì)節(jié)創(chuàng)新、降低成本方面。

例如，倉儲(chǔ)規(guī)劃貨架位置原來用專用膠帶，有員工買了個(gè)墨斗，用彈墨線的方式來確認(rèn)貨架位置、面積大小，一個(gè)倉庫就能節(jié)省幾千元的膠帶錢。

原來倉儲(chǔ)用充氣泡沬來填充包裝多余空間，后來有員工買來膨切機(jī)，將廢棄紙板切碎作填充材料。氣泡袋0.7分錢一個(gè)，膨切機(jī)才900元一臺(tái)，節(jié)約了大量成本。

而京東FDC（快遞中心）的模型，更是由兩名管培生加一位外招研究生三個(gè)人做出來的，F(xiàn)DC占總庫存量的3%，卻能滿足18%的訂單生產(chǎn)需求。

區(qū)域中心創(chuàng)新則更加引人注目。生產(chǎn)、銷售、人事、財(cái)務(wù)、研發(fā)是京東的“五大權(quán)力”，原來京東區(qū)域總經(jīng)理沒有研發(fā)、銷售權(quán)力，財(cái)務(wù)和人事權(quán)也只有一半，每年只要按照總部指令做好落地事情就夠了。但實(shí)際上，各區(qū)域的企業(yè)有市場(chǎng)推廣需要，希望借助京東力量，而京東自身也有推廣需求，兩者可進(jìn)行整合營銷、降低費(fèi)用。

2013年，京東西南區(qū)域總經(jīng)理李晨開始反復(fù)要求團(tuán)隊(duì)必須想出推廣營銷點(diǎn)子。他拉上配送部門與市場(chǎng)部，讓配送員在社區(qū)從擺攤開始做區(qū)域推廣。

第一次，李晨請(qǐng)藍(lán)月亮和京東一起做區(qū)域推廣活動(dòng)。慢慢地，配送部和市場(chǎng)部有了主動(dòng)營銷概念，每月做四五場(chǎng)社區(qū)推廣。

2014年，李晨發(fā)現(xiàn)部門從原來不愿接受改變，變成開始思考如何主動(dòng)出擊。

過去，京東一般由華北、華東、華南區(qū)趟出路子后，其他區(qū)域再亦步亦趨。但在農(nóng)村電商領(lǐng)域，卻是西南區(qū)最早跟總部對(duì)接的。

李晨到貴州省調(diào)研時(shí)，地方政府領(lǐng)導(dǎo)都談到山珍很多，還有很好的中藥材，但是賣不出去。2013年，京東跟貴陽合作開設(shè)貴州館。由于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)經(jīng)營理念偏落后、選品不好，京東便輸入更先進(jìn)的經(jīng)營理念，改善其管理水平。

從業(yè)務(wù)規(guī)劃來看，區(qū)域管理必須有宏觀和長遠(yuǎn)的眼光，為未來打基礎(chǔ)。李晨在西南區(qū)內(nèi)部承諾，只要是“合理、有規(guī)劃”的創(chuàng)新，失敗結(jié)果由區(qū)域承擔(dān)。

去年年底，劉強(qiáng)東與七大區(qū)域總經(jīng)理吃飯，承諾讓區(qū)域獲得更多經(jīng)營授權(quán)。這讓區(qū)域員工更為興奮。京東華南區(qū)總經(jīng)理尹紅元表示，原來是悶頭干事，現(xiàn)在積極性增強(qiáng)、思路打開了?！斑^去是搬箱子，現(xiàn)在不只是搬箱子了，工作量增加了，但是上升空間也大了?！?/p>

一招鮮吃遍天

推薦人：徐新 今日資本創(chuàng)始人兼總裁

上世紀(jì)，有人跟蹤美國25個(gè)品類的NO.1。60年之后，25個(gè)NO.1中有21個(gè)還是第一，剩下4個(gè)是第二。

一旦做到了品類第一，門檻很高、護(hù)城河很深，好日子就會(huì)很長，這其中品類機(jī)會(huì)非常重要。

劉強(qiáng)東之所以牛，就牛在他在戰(zhàn)略選擇上做對(duì)了兩件事：第一，迅速擴(kuò)展品類；第二，率先建倉儲(chǔ)配送物流。

當(dāng)時(shí)很多人都說“我們不做重資產(chǎn)的事”，但是劉強(qiáng)東做了。原因很簡單，75%電商客戶投訴來自于物流，自建倉儲(chǔ)配送物流就是基于消費(fèi)者需求。這兩件事要燒很多錢，但決定了京東的江湖地位。所以，一開始我就不覺得京東是中國的亞馬遜，而是亞馬遜+UPS。

我們當(dāng)年還投了丁磊，當(dāng)時(shí)上市后經(jīng)歷了各種各樣的困難，但沒有關(guān)系，因?yàn)槎±谧隽藙e人沒有想到的網(wǎng)絡(luò)游戲。2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫最嚴(yán)重時(shí)，人們的恐懼心理占了上風(fēng)，我們?cè)?jīng)開了五個(gè)小時(shí)董事會(huì)，大家都說要把網(wǎng)易賣掉，我不同意。

為什么堅(jiān)持？就是因?yàn)槎±谟袣⑹值闹X，把做游戲堅(jiān)持下來了。我們是5塊錢一股時(shí)候進(jìn)去，5塊錢也沒有賣，然后泡沫來了一直掉到8毛錢。但因?yàn)槎±谙冗M(jìn)入網(wǎng)絡(luò)游戲，后來，2003年他被福布斯評(píng)為中國首富。

有人說什么是與眾不同？其實(shí)微創(chuàng)新也很好，喬布斯做手機(jī)時(shí)諾基亞已經(jīng)很大，喬布斯盯著自己的手發(fā)呆，想著想著就想出了手寫輸入。

有個(gè)法則叫“一招鮮吃遍天”，所以當(dāng)你創(chuàng)業(yè)時(shí)，不用去管別的，只要做到細(xì)分領(lǐng)域最好就行了。（支點(diǎn)雜志2015年10月刊）