經(jīng)濟(jì)大蕭條助推行為科學(xué)

文/朱永濤/

經(jīng)濟(jì)大蕭條助推行為科學(xué)

文/朱永濤/

在以美國為代表的資本主義社會(huì)，“泰羅制”的推行使企業(yè)極大地提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，社會(huì)財(cái)富迅速增加，企業(yè)一片繁榮。在柯立芝擔(dān)任美國總統(tǒng)期間（1923.8～1929.3）達(dá)到了頂峰。然而，由于國家整體社會(huì)生產(chǎn)的無計(jì)劃性，企業(yè)的生產(chǎn)率越高，整個(gè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)的矛盾越突出，最終造成生產(chǎn)過剩，從而爆發(fā)了大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。20世紀(jì)20年代末到30年代初，整個(gè)資本主義世界陷入一片恐慌之中。凡是推行“泰羅制”比較好的國家，經(jīng)濟(jì)危機(jī)也最嚴(yán)重。1929年10月4日被稱為黑色星期四的那天，美國股市崩盤，5000多億美元頃刻間化為烏有。接著銀行破產(chǎn)、工廠倒閉、工人失業(yè)，最多時(shí)失業(yè)人口達(dá)四分之一以上。存貨堆積如山，流民充斥街頭。究其原因，就是因?yàn)橘Y本主義國家社會(huì)生產(chǎn)上的無政府狀態(tài)，導(dǎo)致了宏觀失控。為拯救經(jīng)濟(jì)危機(jī)，西方各國采取了一系列加強(qiáng)宏觀控制的措施，加大國家對(duì)經(jīng)濟(jì)的干預(yù)力度。著名的“羅斯福新政”就是在這時(shí)推出的。1933年就任美國第32任總統(tǒng)的羅斯福，從金融、工業(yè)、農(nóng)業(yè)、社會(huì)福利和公共設(shè)施等多方面推行新政策。一方面是從國家層面實(shí)施了泰羅制的一些措施，如統(tǒng)一建設(shè)公共設(shè)施、控制金融、調(diào)整稅率等；另一方面是推行更加人性化的管理。如縮短工作時(shí)間、提高最低工資、禁止使用童工、增加勞保福利等。實(shí)際就是推行凱恩斯主義。許多政策一直延續(xù)至今。新政取得了巨大成功，經(jīng)濟(jì)迅速復(fù)蘇，使美國很快重振雄風(fēng)，為二戰(zhàn)中同盟國最終戰(zhàn)勝法西斯主義提供了雄厚的物質(zhì)保證?？梢哉f羅斯福拯救了資本主義。一個(gè)身有殘疾的總統(tǒng)在美國人心目中樹立了高大形象，成為與華盛頓和林肯齊名的美國最偉大的三位總統(tǒng)之一。

與此同時(shí)，面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，管理學(xué)界也在思考泰羅制的不足。泰羅制的實(shí)行推動(dòng)了生產(chǎn)率的提高，但同時(shí)也產(chǎn)生了一些副作用。工廠中并沒有發(fā)生泰羅所期望的精神革命，勞資矛盾依舊突出。泰羅試圖通過嚴(yán)密的分工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，結(jié)果是把完整的生產(chǎn)過程分割成一個(gè)個(gè)簡單的工序，使工作變得重復(fù)、單調(diào)，而且強(qiáng)度大增。工人深感疲勞和乏味，士氣低落，不滿越來越強(qiáng)烈。福特的流水作業(yè)線更使工人成了機(jī)器的附屬品，完全受機(jī)器的控制。因此，雖然工人的工資收入在增加，但工作熱情并沒有相應(yīng)提高。資本家由于有了泰羅制的實(shí)行，勞動(dòng)生產(chǎn)率進(jìn)一步提高，利潤大增，而工人的工資增長則慢得多，生活仍然十分貧困。在實(shí)行計(jì)件工資制的工廠中，也不是所有工人都拼命完成和超額完成任務(wù)。相反，工人常常把產(chǎn)量控制在一定水平之下，工人“磨洋工”的問題并沒有徹底解決。工會(huì)也認(rèn)為，科學(xué)管理在規(guī)定工作標(biāo)準(zhǔn)、決定工資數(shù)額以及雇傭條件方面不給工人發(fā)言權(quán)，工人的民主保障權(quán)受到了限制；還認(rèn)為科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)單個(gè)工人的做法，在工人中造成了“互相猜疑的風(fēng)氣”，摧毀了“集體的團(tuán)結(jié)和合作精神”。在經(jīng)濟(jì)大蕭條中，這些矛盾更加突出。針對(duì)工人和工會(huì)反對(duì)“泰羅制”的實(shí)際，人們在尋找新的解決辦法，從而助推了行為科學(xué)的產(chǎn)生。

行為科學(xué)源于“霍桑試驗(yàn)”

早在經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生前，從1924年開始，為了探討工作環(huán)境對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率的影響，在美國西方電氣公司位于芝加哥附近的霍桑工廠進(jìn)行了一項(xiàng)試驗(yàn)，這就是管理史上有名的“霍桑試驗(yàn)”。

霍桑工廠是一個(gè)制造電話交換機(jī)的工廠，廠里的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度都比較完善，但工人們?nèi)匀焕悟}滿腹，生產(chǎn)業(yè)績每況愈下。為找出原因，美國國家科學(xué)研究委員會(huì)組織研究小組開展實(shí)驗(yàn)研究。試驗(yàn)共分四個(gè)階段，從1924年11月開始到1934年，斷斷續(xù)續(xù)進(jìn)行了8年之久。第一階段是照明實(shí)驗(yàn)。通過變換工作場所的燈光亮度，來試驗(yàn)生產(chǎn)效率的變化。試驗(yàn)了兩年半，結(jié)果發(fā)現(xiàn)照明亮度對(duì)生產(chǎn)效率幾乎沒有影響，除非太暗看不清了，產(chǎn)量才有所下降。而且參加試驗(yàn)的班組的產(chǎn)量都比其他班組高。人們百思不得其解，就去請教哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Mayo，1880～1949），并請他主持試驗(yàn)。于是梅奧組織了第二階段的福利實(shí)驗(yàn)。就是通過福利待遇的變換，來看生產(chǎn)效率的變化。但經(jīng)過兩年多的實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，不管福利待遇如何變更，如改變工資支付辦法、增減優(yōu)惠措施和休息時(shí)間等，都不影響產(chǎn)量的持續(xù)上升。其原因連工人自己也說不清楚。后經(jīng)進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致生產(chǎn)效率上升的主要原因：一是參加實(shí)驗(yàn)的光榮感起作用。實(shí)驗(yàn)前6名參加實(shí)驗(yàn)的女工曾被召進(jìn)部長辦公室談話，她們認(rèn)為這是莫大的榮譽(yù)，因而積極性大增。二是成員間良好的相互關(guān)系有影響。為進(jìn)一步了解工人的想法，梅奧又繼續(xù)進(jìn)行了第三階段的訪談實(shí)驗(yàn)。用近兩年的時(shí)間對(duì)約兩萬名工人（占全廠90%以上）進(jìn)行了訪談。每人談一個(gè)小時(shí)以上，要求訪談?wù)咭月牉橹?，而且態(tài)度要耐心。工人們借機(jī)發(fā)泄了長期壓在心中的不滿和意見，因而訪談后人際關(guān)系得到改善，生產(chǎn)效率大為提高。接著又進(jìn)行了第四階段的群體實(shí)驗(yàn)。選擇了一批工人集中在一起，實(shí)行計(jì)件工資制，以提高生產(chǎn)效率。結(jié)果卻未能如愿。工人們在完成一定工作量后就自動(dòng)停止不干了。而且智商最高的工人完成的定額反而最低。后經(jīng)了解，原來大家擔(dān)心自己完成任務(wù)多了，怕影響其他完成少的人失業(yè)，從而受到群體的責(zé)難。另外也擔(dān)心廠方因此而提高定額指標(biāo)。

通過四個(gè)階段的實(shí)驗(yàn)，梅奧得出了以下結(jié)論：

1.工人不是“經(jīng)濟(jì)人”而是“社會(huì)人”。工作不光是為物質(zhì)利益，還有社會(huì)心理方面的需求。金錢不是萬能的。社會(huì)心理因素才是決定人們工作積極性的第一要素。而泰羅恰恰忽視了這一點(diǎn)，單純強(qiáng)調(diào)物質(zhì)刺激，把人當(dāng)成了機(jī)器的一部分。

2.生產(chǎn)效率取決于工人的工作態(tài)度和人際關(guān)系。這比工作環(huán)境、工作條件、工具和制度更為重要。工人的滿意度高、人際關(guān)系和諧，勞動(dòng)生產(chǎn)率就高，反之則低。這一點(diǎn)泰羅制也未予應(yīng)有的關(guān)注。

3.人是生活在群體中的，不是孤立的個(gè)體。因而個(gè)人行為必然會(huì)考慮群體利益。這個(gè)群體就是一種非正式組織，它雖沒有具體組織形式和制度，但卻是普遍存在、而且更為工人重視的。而之前人們對(duì)此并未意識(shí)到。

4.表明了管理人員的行為方式對(duì)士氣及生產(chǎn)率影響的重要性。

所以梅奧認(rèn)為，企業(yè)的管理者應(yīng)該改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式，多與工人溝通，尊重員工，注意聽取員工意見，不斷解決矛盾，努力滿足工人的要求，才能不斷提高生產(chǎn)效率。

1933年，梅奧正式發(fā)表了霍桑試驗(yàn)的結(jié)果，書名是《工業(yè)文明中的人類問題》，其中提出了著名的“人際關(guān)系學(xué)說”，從而開辟了行為科學(xué)的研究之道。

當(dāng)時(shí)正值美國經(jīng)濟(jì)危機(jī)高峰之時(shí)，人們苦無對(duì)策，紛紛尋求解脫辦法?；羯Ｔ囼?yàn)結(jié)果的發(fā)表，為大家開拓了新思路，于是引發(fā)了關(guān)于人性、人際關(guān)系、人的行為、激勵(lì)辦法等等的探討，從而推動(dòng)了行為科學(xué)的發(fā)展?？梢哉f，霍桑試驗(yàn)是行為科學(xué)形成的源頭。

說到這里，不禁令人感慨。梅奧所做的試驗(yàn)，是為了驗(yàn)證人的思想對(duì)行為的影響，竟然做了那么多年試驗(yàn)、采取了那么多辦法，才得出結(jié)論，從而誕生了行為科學(xué)，也使霍桑試驗(yàn)聞名于世。這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度和執(zhí)著的鉆研精神著實(shí)令人欽佩。遇到社會(huì)矛盾進(jìn)行科學(xué)實(shí)驗(yàn)這種做法也很值得我們借鑒。而一向以思想政治工作見長的我們，從來沒聽說過有哪個(gè)政工部門做過類似的試驗(yàn)研究，與之相比立顯差距。在第一部分中所述的泰羅進(jìn)行的金屬切削試驗(yàn)和搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)，其嚴(yán)謹(jǐn)和執(zhí)著與梅奧的霍桑試驗(yàn)也有異曲同工之妙?？梢?，管理科學(xué)不是憑空想出來的，而是像其他自然科學(xué)一樣，是在不斷的試驗(yàn)研究中誕生的。

在霍桑試驗(yàn)之前，已有一些工業(yè)心理學(xué)家在研究人的效率問題，同工程師們研究機(jī)器效率相結(jié)合，旨在提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。后來許多心理學(xué)家在行為科學(xué)領(lǐng)域做出了重大貢獻(xiàn)。隨著時(shí)間的推移，霍桑實(shí)驗(yàn)的影響逐步擴(kuò)大。一些大學(xué)也開始設(shè)立相應(yīng)的課程，傳播和研究人際關(guān)系學(xué)說，人際關(guān)系學(xué)說及其觀點(diǎn)也逐漸步入企業(yè)。此后，許多管理學(xué)家、社會(huì)學(xué)家和心理學(xué)家從行為的特點(diǎn)、行為和環(huán)境、行為的過程以及行為的原因等多種角度，開展對(duì)人的行為的研究，形成了一系列的理論。使行為科學(xué)成為現(xiàn)代西方管理理論的一個(gè)重要流派。

1949年，在美國芝加哥召開的一次跨學(xué)科會(huì)議上，首先提出了“行為科學(xué)”這一名稱，1953年正式定名為“行為科學(xué)”。20世紀(jì)60年代，又出現(xiàn)了“組織行為學(xué)”的新名詞，專指管理學(xué)中的行為科學(xué)。實(shí)質(zhì)上包括了早期的人際關(guān)系學(xué)說。其內(nèi)涵主要分為三個(gè)層次：

一是關(guān)于個(gè)體行為的理論。包括有關(guān)人的需要、動(dòng)機(jī)和激勵(lì)理論，以及有關(guān)企業(yè)中的人性理論。

二是關(guān)于團(tuán)體行為的理論。包括團(tuán)體動(dòng)力、信息交流、團(tuán)體成員間的相互關(guān)系等方面。

三是關(guān)于組織行為的理論。包括有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論和組織變革和發(fā)展理論。領(lǐng)導(dǎo)理論又包括領(lǐng)導(dǎo)性格理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論等。

所謂行為科學(xué)，是研究人類工作的動(dòng)機(jī)、情緒、行為與工作及環(huán)境之間的關(guān)系，探索影響生產(chǎn)率的管理理論與方法的一門科學(xué)。它本身并不是完全獨(dú)立的學(xué)科，而是心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類文化學(xué)等研究人類行為的各種學(xué)科互相結(jié)合的一門邊緣性學(xué)科。主要是對(duì)企業(yè)組織中人群行為進(jìn)行科學(xué)分析，研究怎樣激勵(lì)人，了解人與人之間的關(guān)系和集團(tuán)的作用。著重研究各種大小群體的行為方式和特點(diǎn)，研究人類行為的產(chǎn)生、發(fā)展、變化的規(guī)律，以預(yù)測、控制和引導(dǎo)人的行為，達(dá)到充分發(fā)揮、調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。

具有代表性的行為學(xué)說

如果說古典管理學(xué)派最大的不足是對(duì)人的思想行為重視不夠的話，那么20世紀(jì)30年代興起的行為科學(xué)研究，則彌補(bǔ)了這一缺撼，而且極大地豐富了管理科學(xué)的理論寶庫，并形成了行為科學(xué)學(xué)派，至今仍興盛不衰！期間涌現(xiàn)了一批成績卓著的思想理論家，他們從不同角度研究分析了人的各種行為和需求，從而提出了多種多樣的行為學(xué)說和激勵(lì)理論?？烧f是仁者見仁、智者見智。

群體動(dòng)力學(xué)理論

美籍德國心理學(xué)家、行為科學(xué)學(xué)派代表人之一庫爾特·盧因（又譯“勒溫”，1890～1949）于1944年提出了群體動(dòng)力學(xué)理論，也稱團(tuán)體動(dòng)力學(xué)理論。這里的群（團(tuán)）體是指非正式組織。它同正式組織一樣有三個(gè)要素：一是活動(dòng)；二是相互影響；三是情緒。群體中各個(gè)成員的活動(dòng)、相互影響和情緒的綜合就構(gòu)成群體行為。盧因認(rèn)為，一個(gè)人單獨(dú)活動(dòng)和在群體中活動(dòng)其行為是不一樣的。個(gè)人所處的環(huán)境（即時(shí)間和空間，盧因稱之謂“場”）決定他的行為。相互依賴水平高、意見和感情的交流上比較好，團(tuán)體成員的滿意度、激勵(lì)和凝聚力都較高。當(dāng)個(gè)人認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)無法衡量時(shí)，團(tuán)體的效率就會(huì)降低。除了正式組織的目標(biāo)外，群體（非正式組織）也有它自己的目標(biāo)，以維護(hù)其存在。過度追求正式組織的工作目標(biāo)，有損于群體行為的凝聚力。所以，團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)人必須為群體和諧而提供相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和手段，讓群體得以發(fā)泄感情上的壓力，以有利于正式組織工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。盧因還從有利于群體相互溝通、充分發(fā)揮個(gè)人作用出發(fā)，提出了不同目標(biāo)組織的最佳人員數(shù)量。

盧因經(jīng)過試驗(yàn)還發(fā)現(xiàn)，有民主型、獨(dú)裁型和放任型三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，其對(duì)群體作用的發(fā)揮也不同。在民主型領(lǐng)導(dǎo)之下，群體成員相處融洽，工作績效最高；在獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)之下，群體成員只能依令行事，互相易產(chǎn)生攻擊性行為；在放任型領(lǐng)導(dǎo)之下，群體各行其是，工作績效最差。此項(xiàng)研究對(duì)以后教育心理學(xué)和工業(yè)組織心理學(xué)的發(fā)展產(chǎn)生了積極性影響。特別是對(duì)研究群體行為作出了重要貢獻(xiàn)。現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者民主型的太少，獨(dú)裁型太多，因而嚴(yán)重影響群體作用的發(fā)揮。

歸因理論

所謂“歸因”就是分析歸結(jié)事情發(fā)生的原因。這是人類社會(huì)極為普遍的現(xiàn)象。每個(gè)人都會(huì)對(duì)自己或他人的行為產(chǎn)生的原因加以解釋和推測，并根據(jù)分析得出的原因，采取后續(xù)行為。為了有效地對(duì)行為加以激勵(lì)或控制，行為科學(xué)研究者很重視歸因的探索，涌現(xiàn)了多種歸因理論。

美國社會(huì)心理學(xué)家弗里茨·海德（Fritz Heider1），是社會(huì)心理學(xué)歸因理論的創(chuàng)始人。1958年，在他的著作《人際關(guān)系心理學(xué)》中，從通俗心理學(xué)（Naive psychology）的角度提出了歸因理論。該理論主要解決的是日常生活中人們?nèi)绾握页鍪录脑?。海德認(rèn)為，在日常生活中，人們會(huì)像科學(xué)家一樣對(duì)周圍的事件進(jìn)行分析、理解和推斷。他還認(rèn)為，人有一種基本的需要，那就是預(yù)測和控制環(huán)境；而達(dá)到這個(gè)目的的最好方式之一就是尋找事件發(fā)生的原因。如果掌握了其中的原因，就能更好地控制環(huán)境。而要滿足這種需求，人們必須有能力預(yù)測他人將如何行動(dòng)。因此海德指出，每個(gè)人（不只是心理學(xué)家）都試圖解釋別人的行為，并都具有針對(duì)他人行為的理論。他指出人的行為的原因可分為內(nèi)部原因和外部原因。內(nèi)部原因是指存在于行為者本身的因素，如需要、情緒、興趣、態(tài)度、信念、努力程度等等；外部原因是指行為者周圍環(huán)境中的因素，如，他人的期望、獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、指示、命令，天氣的好壞、工作的難易程度等等。他發(fā)現(xiàn)人們常把自己的成功歸因?yàn)閮?nèi)部因素，把別人的成功歸因?yàn)橥獠恳蛩?；而把自己的失敗歸因?yàn)橥獠恳蛩?，把別人的失敗歸因?yàn)閮?nèi)部因素。

在心理學(xué)和社會(huì)學(xué)領(lǐng)域都有很大影響的美國社會(huì)心理學(xué)家凱利（Kelley's attribution theory），于1967年創(chuàng)立了三維歸因理論。他認(rèn)為，人們在進(jìn)行因果歸屬時(shí)，需從主、客觀領(lǐng)域中的三個(gè)范疇去著手。即（1）客觀刺激物（存在）；（2）行動(dòng)人（人）；（3）所處關(guān)系或情境（時(shí)間和形態(tài)）。凱利認(rèn)為，沿著這三個(gè)方面的線索可以很快考察出對(duì)歸屬中的信息資料的認(rèn)識(shí)。三維歸因理論的主要貢獻(xiàn)是給出了一個(gè)歸因過程的嚴(yán)密的邏輯分析模式，對(duì)人們的歸因過程做了比較細(xì)致、合理的分析和解釋。指出了人們在對(duì)他人的行為進(jìn)行判斷和解釋過程中所遵循的一些規(guī)律。在管理過程中，管理者和員工對(duì)行為的歸因也不可避免地受到這些規(guī)律的影響。管理者要認(rèn)識(shí)到員工是根據(jù)他們對(duì)事物的主觀知覺而不僅僅是客觀現(xiàn)實(shí)作出反應(yīng)的。員工對(duì)于薪水、上級(jí)的評(píng)價(jià)、工作滿意度、自己在組織中的位置和成就等方面的知覺與歸因正確與否，對(duì)于其潛力的發(fā)揮和組織的良好運(yùn)作是有重要影響的。凱利還研究了歸因中的錯(cuò)誤或偏見。比如，盡管人們在評(píng)價(jià)他人的行為時(shí)有充分的證據(jù)支持，但總是傾向于低估外部因素的影響而高估內(nèi)部或個(gè)人因素的影響。因此，管理者在對(duì)員工的行為進(jìn)行判斷和解釋時(shí)應(yīng)該盡量避免歸因中的偏見和誤差。

凱利認(rèn)為，特異性、一貫性、一致性是人們進(jìn)行歸因的基礎(chǔ)，三種因素的不同組合能為歸因提供特定的信息。個(gè)體從以上三方面信息的協(xié)變得出結(jié)論。如果特異性、共同性和一致性都高，就可能做出外部原因的歸因。如果特異性低、共同性低和一致性高，那么更可能做出內(nèi)部原因的歸因。所以也稱三度理論或協(xié)變分析理論。凱利的協(xié)變模分析理論是一種理性的歸因程序，他將每個(gè)人都當(dāng)成一個(gè)真正的科學(xué)家那樣來進(jìn)行因果推斷。這種過于理想化，過分強(qiáng)調(diào)歸因的邏輯性，脫離了普遍人歸因活動(dòng)的實(shí)際，因而遭到人們的批評(píng)。

美國著名的認(rèn)知心理學(xué)家韋納（B.Weiner，1935），20世紀(jì)70年代初，嘗試用歸因解釋成就動(dòng)機(jī)，從而創(chuàng)造性地將這兩者有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了頗有影響的動(dòng)機(jī)歸因理論。他認(rèn)為，人們對(duì)行為成敗原因的分析可歸納為以下六個(gè)原因：1.能力，根據(jù)自己評(píng)估個(gè)人對(duì)該項(xiàng)工作是否勝任；2.努力，個(gè)人反省檢討在工作過程中曾否盡力而為；3.任務(wù)難度，憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)判定該項(xiàng)任務(wù)的困難程度；4.運(yùn)氣，個(gè)人自認(rèn)為此次各種成敗是否與運(yùn)氣有關(guān)；5.身心狀態(tài)，工作過程中個(gè)人當(dāng)時(shí)身體及心情狀況是否影響工作成效；6.其他因素。除上述五項(xiàng)外，尚有何其他事關(guān)人與事的影響因素（如別人幫助或評(píng)分不公等）。

以上六項(xiàng)因素作為一般人對(duì)成敗歸因的解釋或類別，韋納按各因素的性質(zhì)，分別納入以下三個(gè)向度之內(nèi)：

1.控制點(diǎn)：指當(dāng)事人自認(rèn)影響其成敗因素的來源，是以個(gè)人條件（內(nèi)控），抑或來自外在環(huán)境（外控）。在此一向度上，能力、努力及身心狀況三項(xiàng)屬于內(nèi)控，其他各項(xiàng)則屬于外控。

2.穩(wěn)定性：指當(dāng)事人自認(rèn)影響其成敗的因素，在性質(zhì)上是否穩(wěn)定，是否在類似情境下具有一致性。在此一向度上，六因素中能力與工作難度兩項(xiàng)是不致隨情境改變的是比較穩(wěn)定的。其他各項(xiàng)則均為不穩(wěn)定者。

3.可控性：指當(dāng)事人自認(rèn)影響其成敗的因素，在性質(zhì)上是否能否由個(gè)人意愿所決定。在此一向度上，六因素中只有努力一項(xiàng)是可以憑個(gè)人意愿控制的，其他各項(xiàng)均非個(gè)人所能為力。

韋納認(rèn)為，對(duì)任何一種原因知覺都可以從這三個(gè)方面進(jìn)行分析，對(duì)成功和失敗的解釋會(huì)對(duì)以后的行為產(chǎn)生重大影響。

除以上幾種理論外，還有自我知覺理論、控制源理論、一致性推斷理論等理論，都從不同角度對(duì)歸因作了論述。

管理方格理論

這是美國德克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特·布萊克（Robert R.Blake）與心理學(xué)家簡·莫頓（Jane S.Mouton，女）在1964年出版的《管理方格》一書中提出的。這一理論是研究企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的理論，倡導(dǎo)用方格圖表示和研究領(lǐng)導(dǎo)方式。他們認(rèn)為，在企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)工作中往往出現(xiàn)一些極端的方式，或者以生產(chǎn)為中心，或者以人為中心，或者以X理論為依據(jù)而強(qiáng)調(diào)靠監(jiān)督，或者以Y理論為依據(jù)而強(qiáng)調(diào)相信人。為避免趨于極端，克服“非此即彼”的絕對(duì)化觀點(diǎn)，他們指出：在對(duì)生產(chǎn)關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式和對(duì)人關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結(jié)合的多種領(lǐng)導(dǎo)方式。為此，他們設(shè)計(jì)了一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心程度，橫軸表示對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度。第1格表示關(guān)心程度最小，第9格表示關(guān)心程度最大。全圖總共8l個(gè)小方格，分別表示“對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心”和“對(duì)人的關(guān)心”這兩個(gè)基本因素以不同比例結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。

根據(jù)企業(yè)管理者“對(duì)業(yè)績的關(guān)心”和“對(duì)人的關(guān)心”程度的組合，可以將領(lǐng)導(dǎo)分為5種類型：

1.貧乏的領(lǐng)導(dǎo)者：對(duì)業(yè)績和對(duì)人關(guān)心都少，即處于“1*1”方格，實(shí)際上，這是一種不盡領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)、放棄領(lǐng)導(dǎo)的做法，因而必然失敗；

2.俱樂部式領(lǐng)導(dǎo)者：對(duì)業(yè)績關(guān)心少，對(duì)人關(guān)心多，處于“9*1”方格，這類領(lǐng)導(dǎo)企圖營造一種自由寬松的環(huán)境，讓人人感到快樂，但對(duì)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)并不熱心，結(jié)果當(dāng)然也不會(huì)成功；

3.小市民式領(lǐng)導(dǎo)者：既不偏重于關(guān)心生產(chǎn)，也不偏重于關(guān)心人，奉行中庸之道，屬于“5*5”方格，只要求保持一定的士氣和適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)量，當(dāng)然這也不是卓越的領(lǐng)導(dǎo)；

4.專制式領(lǐng)導(dǎo)者：對(duì)業(yè)績關(guān)心多，對(duì)人關(guān)心少，作風(fēng)專制，唯一關(guān)注的只有業(yè)績指標(biāo)，處于“1*9”方格。這類企業(yè)的員工必然缺乏積極性和創(chuàng)造性；

5.理想式領(lǐng)導(dǎo)者：對(duì)生產(chǎn)和對(duì)人都很關(guān)心，能把企業(yè)的生產(chǎn)需要同個(gè)人的需要緊密結(jié)合起來，既能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和效益，又能滿足員工的成就感與事業(yè)心。屬于“9*9”方格。這是最理想的領(lǐng)導(dǎo)。

管理方格法問世后受到了管理學(xué)界和企業(yè)家的高度重視?！豆芾矸礁瘛芬粫霭婧箝L期暢銷，印數(shù)接近100萬冊。該書于1978年修訂再版，改名為《新管理方格》。它啟示人們在實(shí)際管理工作中，既要高度重視工作，對(duì)下屬嚴(yán)格要求，嚴(yán)明紀(jì)律；又要十分關(guān)心下屬，關(guān)心員工利益，創(chuàng)造良好的工作條件和工作環(huán)境，充分調(diào)動(dòng)下級(jí)部門及其工作人員的積極性和創(chuàng)造性，才能取得理想的效果。

《領(lǐng)導(dǎo)者》理論

美國南加利福尼亞大學(xué)經(jīng)營管理系特級(jí)教授、有“領(lǐng)導(dǎo)大師中的泰斗”美稱的華倫·貝尼斯（Warren Bennis），以他對(duì)90位美國領(lǐng)導(dǎo)者的研究心得為基礎(chǔ)而寫作的《領(lǐng)導(dǎo)者》一書，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人到底應(yīng)具備什么特質(zhì)作了描述。他從90位領(lǐng)導(dǎo)者身上發(fā)掘到的共同點(diǎn)是：領(lǐng)導(dǎo)都具備引導(dǎo)注意力的能力、把握含義的能力、贏得信任的能力和自我管理的能力。貝尼斯無論在哪本著作中提到領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)，都強(qiáng)調(diào)“誠信正直”的重要。時(shí)代不斷改變，領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)習(xí)，也沒有停止的一天，他們不斷在生命歷程中，成長并開發(fā)自我，但唯有誠信正直不容妥協(xié)，因?yàn)檎莆樟俗约?，才能掌握局勢。貝尼斯相信領(lǐng)導(dǎo)學(xué)是一門可以學(xué)習(xí)的學(xué)問。他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的，而是可以后天培養(yǎng)的；領(lǐng)導(dǎo)才能并不是只存在于組織的高層人物身上，而是與所有層級(jí)的人有關(guān)?！额I(lǐng)導(dǎo)者》出版后暢銷各地，奠定了華倫·貝尼斯作為全球最偉大的領(lǐng)導(dǎo)理論家之一的崇高地位。其重要性不在于書中指出了領(lǐng)導(dǎo)者的共性，而在于它打破了領(lǐng)導(dǎo)者是英雄人物的神話。貝尼斯和納紐斯眼中領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是人性、人道，可遇可求。給讀者提供了不一樣的思維空間。貝尼斯認(rèn)為，管理者把事作對(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者作對(duì)的事，而領(lǐng)導(dǎo)者擁有把愿景轉(zhuǎn)變成事實(shí)的能力。

管理方格圖

主要的激勵(lì)理論

行為科學(xué)派學(xué)者提出的激勵(lì)理論很多，比較有代表性、對(duì)管理學(xué)影響較大的激勵(lì)理論有以下幾種。

需求層次論

美國社會(huì)心理學(xué)家亞伯拉罕·哈羅德·馬斯洛在1943年發(fā)表的《人類動(dòng)機(jī)的理論》一書中提出了需求層次論。這種理論把人的需求分成生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。他認(rèn)為，人的需求能夠影響人的行為。人的需求按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實(shí)現(xiàn)）。當(dāng)人的某一級(jí)的需求得到最低限度滿足后，才會(huì)追求高一級(jí)的需求，如此逐級(jí)上升，成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。這一理論對(duì)管理者如何采用適當(dāng)?shù)募?lì)手段來調(diào)動(dòng)人的積極性有很大的啟發(fā)?，F(xiàn)在已為企業(yè)家和經(jīng)理人員所熟知。

三種需要理論

該理論由美國社會(huì)心理學(xué)家、激勵(lì)理論的巨匠戴維·麥克利蘭（David C.McClelland）創(chuàng)立。他從20世紀(jì)40～50年代起，就開始對(duì)人的需求和動(dòng)機(jī)進(jìn)行研究，而且注重研究人的高層次需要與社會(huì)性的動(dòng)機(jī)。強(qiáng)調(diào)采用系統(tǒng)的、客觀的、有效的方法進(jìn)行研究，提出了個(gè)體在工作情境中有三種重要需要：

一是成就需要：爭取成功、希望做得最好的需要。高成就需要者事業(yè)心強(qiáng)，有進(jìn)取心，敢冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，比較實(shí)際，大多是進(jìn)取的現(xiàn)實(shí)主義者。他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個(gè)人的成就感，而并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

二是權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。權(quán)力需要較高的人注重爭取地位和影響力，喜歡具有競爭性和能體現(xiàn)較高地位的場合或情境，也會(huì)追求出色的成績，乃是為了獲得地位和權(quán)力。權(quán)力需要是管理成功的基本要素之一。

三是親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。高親和需要的人更傾向于與他人進(jìn)行交往，渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解。親和需要是保持社會(huì)交往和人際關(guān)系和諧的重要條件。

麥克利蘭的三種需要理論，是一項(xiàng)具有開創(chuàng)性的探索，對(duì)于我們觀察、選擇、使用人才有很大啟發(fā)。無論是從事企業(yè)管理還是社會(huì)管理都具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。培養(yǎng)造就一大批具有強(qiáng)烈“成就需要”的人，對(duì)于事業(yè)成功、企業(yè)發(fā)展和國家繁榮富強(qiáng)都是至關(guān)重要的。

雙因素理論

這一理論是美國心理學(xué)家、特級(jí)管理教授弗里德里克·赫茲伯格（Herzberg）于1959年提出來的，全名叫“激勵(lì)、保健因素理論”。他在匹茲堡地區(qū)對(duì)11個(gè)工商業(yè)機(jī)構(gòu)的200多位工程師、會(huì)計(jì)師關(guān)于工作滿意不滿意因素進(jìn)行了調(diào)查征詢，通過調(diào)查結(jié)果的分析研究，提出了雙因素理論。調(diào)查顯示，主要由兩類因素影響人們的行為：保健因素和激勵(lì)因素。

保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)。這類因素處理的不好會(huì)引發(fā)工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理的好可預(yù)防和消除這種不滿。但它不能起激勵(lì)作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。

激勵(lì)因素就是能夠促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素，主要包括以下內(nèi)容：工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來的愉快、工作成就感、工作成績的認(rèn)可、對(duì)未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等。這些因素涉及對(duì)工作的積極感情，又和工作本身的內(nèi)容有關(guān)。

赫茨伯格還指出，沒有不滿意不等于就滿意。如工作以后發(fā)給應(yīng)得的工資就沒有不滿意了，但不見得就滿意了。如果再給以正確的評(píng)價(jià)或表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)才會(huì)產(chǎn)生滿意感。

雙因素理論告訴人們，要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內(nèi)在因素來激勵(lì)人的積極性。用我們的習(xí)慣語言來說，就是既要物質(zhì)刺激又要精神鼓勵(lì)，兩者兼顧不應(yīng)偏廢?？墒歉母镩_放前，我們只講精神鼓勵(lì)而忽視物質(zhì)刺激；現(xiàn)在又倒過來了，造成一切向錢看。這都不利于調(diào)動(dòng)積極性。了解了雙因素理論也就不難理解，為什么現(xiàn)在物質(zhì)生活比以前有了極大改善，而人們的不滿情緒反而更嚴(yán)重了。根本問題就是人們的精神沒有得到滿足，社會(huì)不公使人們心理失衡。

赫茨伯格的雙因素理論和馬斯洛的需求層次理論、麥克利蘭的成就激勵(lì)理論一樣，也是重視某些與工作績效有關(guān)的因素，是目前最具爭論性的激勵(lì)理論之一。

“X-Y理論”

美國著名行為科學(xué)家、麻省理工學(xué)院管理學(xué)教授道格拉斯·麥格雷戈在1957年11月號(hào)的美國《管理評(píng)論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)的人性方面》一文，提出了有名的“X-Y理論”。麥格雷戈將傳統(tǒng)的管理理論統(tǒng)稱為“X理論”，認(rèn)為X理論把人假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為人天生懶隋，就是我國荀子的性惡論。因而采取的是“胡蘿卜加大棒”的管理方式，嚴(yán)格管理，嚴(yán)厲懲罰，只讓工人干活聽指揮，不讓工人參與管理。他認(rèn)為，這種做法不適合于激勵(lì)之用，因此他提出了Y理論。這是建立在我國孟子的性善論基礎(chǔ)上的理論，認(rèn)為人都有自我實(shí)現(xiàn)的要求，管理者要以人為中心，創(chuàng)造適宜的工作條件和人文環(huán)境，讓員工充分發(fā)揮潛能，獲得他人尊重、達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)；要制定企業(yè)和員工個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，促進(jìn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。該理論對(duì)管理者也很有啟迪。為管理人員提供了一種對(duì)于人積極上進(jìn)的樂觀主義看法，有利于爭取員工的協(xié)作和支持。但也有人批評(píng)說，現(xiàn)實(shí)生活中確有些人不求上進(jìn)、好逸惡勞，而且不愿改變的。對(duì)于這些人就不適用Y理論進(jìn)行管理。所以X-Y理論不應(yīng)偏廢，應(yīng)結(jié)合起來，因人而異地使用。

超Y理論

這是由美國管理心理學(xué)家約翰·莫爾斯和杰伊·洛希根據(jù)“復(fù)雜人”的假定，提出的一種新的管理理論。主要見于1970年《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志上發(fā)表的《超Y理論》一文和1974年出版的《組織及其他成員：權(quán)變法》一書中。該理論認(rèn)為，沒有什么一成不變的、普遍適用的最佳的管理方式，必須根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境自變量和管理思想及管理技術(shù)等因變量之間的函數(shù)關(guān)系，靈活地采取相應(yīng)的管理措施。管理方式要適合于工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等不同情況。超Y理論在對(duì)X理論和Y理論進(jìn)行實(shí)驗(yàn)分析比較后，提出一種既結(jié)合X理論和Y理論，又不同于X理論和Y理論的一種主張權(quán)宜應(yīng)變的經(jīng)營管理理論。實(shí)質(zhì)上是要求將工作、組織、個(gè)人、環(huán)境等因素作最佳的配合。

Z理論

這是日裔美國學(xué)者威廉·大內(nèi)提出來的一種激勵(lì)理論。他在比較了日本企業(yè)和美國企業(yè)的不同管理特點(diǎn)之后，參照X理論和Y理論，在1981年出版了《Z理論》一書。其研究的內(nèi)容為人與企業(yè)、人與工作的關(guān)系。該理論強(qiáng)調(diào)管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和親密性所組成。根據(jù)這種理論，管理者要對(duì)員工表示信任，才可以激勵(lì)員工為企業(yè)忠心耿耿地工作。微妙性是指對(duì)員工的不同個(gè)性的了解，以便根據(jù)各自的個(gè)性和特長組成最佳搭檔或團(tuán)隊(duì)，提高勞動(dòng)效率。而親密性則提倡在員工之間應(yīng)建立一種親密和諧的伙伴關(guān)系，為了企業(yè)的目標(biāo)而共同努力。Z理論揉進(jìn)了東方國家中的人文感情，是對(duì)X理論和Y理論的一種補(bǔ)充和完善。引導(dǎo)管理者在員工管理中根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況靈活掌握制度與人性、管制與自覺之間的關(guān)系，因地制宜地實(shí)施最符合企業(yè)利益和員工利益的管理方法。X理論強(qiáng)調(diào)物質(zhì)、懲罰和制度；Y理論強(qiáng)調(diào)精神、激勵(lì)和人性，突出個(gè)人；Z理論則強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)作用。但抹煞個(gè)人的作用也不可取。

其他激勵(lì)理論

有關(guān)激勵(lì)的理論還有很多。如帕特和勞勒的綜合激勵(lì)理論。強(qiáng)調(diào)激勵(lì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化循環(huán)的過程，其中有個(gè)人完成目標(biāo)的能力，獲得獎(jiǎng)勵(lì)的期望值，覺察到的公平，消耗力量、能力等一系列因素。只有綜合考慮到各個(gè)方面，才能取得滿意的激勵(lì)效果。

又如維友托·弗魯姆的期望理論。認(rèn)為人的工作行為是建立在一定的期望基礎(chǔ)上的，激勵(lì)力量等于目標(biāo)價(jià)值與期望值的乘積。因此要適當(dāng)控制期望值的大小，既不使員工失去信心，又不致使員工失去挑戰(zhàn)。

再如亞當(dāng)斯的公平理論。他指出，員工會(huì)將獲得的報(bào)酬與其他人和自己的過去做比較，只有感到相當(dāng)時(shí)才會(huì)認(rèn)為公平，否則，就會(huì)要求增加工資或減少工作量。因此，在支付報(bào)酬時(shí)要力求公正，甚至獎(jiǎng)勵(lì)不公也而會(huì)挫傷積極性。

還如美國心理學(xué)家斯金納的激勵(lì)強(qiáng)化理論，強(qiáng)調(diào)可以把激勵(lì)行為分為正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)，也就是我們通常所說的獎(jiǎng)懲激勵(lì)。所謂正激勵(lì)就是對(duì)個(gè)體的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個(gè)體的積極性。所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)個(gè)體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個(gè)體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移。在組織工作中，正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，因?yàn)檫@兩種方式的激勵(lì)效果不僅會(huì)直接作用于個(gè)人，而且會(huì)間接地影響周圍的個(gè)體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，獎(jiǎng)罰分明，才能扶正祛邪，形成一種良好的風(fēng)范。這種無形的行為規(guī)范，比枯燥的教條和規(guī)定更直觀、更具體、更明確，能夠使整個(gè)群體的行為導(dǎo)向更積極。強(qiáng)化就是通過強(qiáng)化物增強(qiáng)某種行為的過程，而強(qiáng)化物就是增加反應(yīng)可能性的任何刺激。斯金納把強(qiáng)化分成積極強(qiáng)化和消極強(qiáng)化兩種。這種獎(jiǎng)懲并用的激勵(lì)辦法也是現(xiàn)在人們常用的辦法。

行為科學(xué)的貢獻(xiàn)與不足

行為科學(xué)主要是從人的需要、欲望、動(dòng)機(jī)、目的等心理因素的角度研究人的行為規(guī)律，人與人之間的關(guān)系、個(gè)人與集體之間的關(guān)系，并以此來預(yù)測和控制人的行為，以提高工作效率，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。該學(xué)派雖然沒有研究出一套完整的管理理論體系，卻為人們提供了許多有用的論題，包括激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、群體、組織設(shè)計(jì)、組織變化與發(fā)展等。這對(duì)管理科學(xué)有很大貢獻(xiàn)，當(dāng)然也有其不足之處。

對(duì)管理學(xué)的主要貢獻(xiàn)

行為科學(xué)對(duì)管理學(xué)的貢獻(xiàn)主要是兩個(gè)方面：

一是引導(dǎo)管理重心轉(zhuǎn)向?qū)θ说墓芾?。傳統(tǒng)的古典管理理論把重點(diǎn)放在對(duì)“事”和“物”的管理上，而忽視了個(gè)人的需要和個(gè)人的目標(biāo)，從而也忽視了人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。行為科學(xué)則強(qiáng)調(diào)要重視“人”這一關(guān)鍵因素的作用，應(yīng)當(dāng)把管理的重點(diǎn)放在人及其行為的管理上。因?yàn)橐磺惺虑槎家咳巳プ?，產(chǎn)品的生產(chǎn)、組織的目標(biāo)都需要人來實(shí)現(xiàn)。從人際關(guān)系學(xué)說開始，管理的重點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)向?qū)θ说男袨榈念A(yù)測、激勵(lì)、引導(dǎo)和有效控制，并以此達(dá)到對(duì)事和物的有效控制，從而實(shí)現(xiàn)管理的預(yù)期目標(biāo)。

二是促使管理方法的人性化。由原來的監(jiān)督管理，轉(zhuǎn)變到人性化的管理。重視人的社會(huì)關(guān)系和感情因素，注意滿足人的需要和尊重人的個(gè)性，采用激勵(lì)和誘導(dǎo)的方式來調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。此后企業(yè)界提出了“以職工為中心”、“彈性的”、“以人為本”等管理理念，出現(xiàn)了“參與管理”、“目標(biāo)管理”，“工作內(nèi)容豐富化”等各種新的管理方式。

這兩個(gè)轉(zhuǎn)變無疑是積極的、符合社會(huì)進(jìn)步要求的，也是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢?，F(xiàn)在以人為本、人性化管理已經(jīng)成為人們的共識(shí)，但在實(shí)際工作中真正加以落實(shí)，還需要做艱苦的努力。

社會(huì)主義國家是以政治思想工作見長著稱的，但在分析研究人的思想行為方面未必有西方學(xué)者深刻，在做人的思想工作、調(diào)動(dòng)人的積極性方面也沒有行為科學(xué)細(xì)致。過去我們習(xí)慣于大轟大嗡式的做法，或坐而論道的學(xué)習(xí)，空對(duì)空，講套話、官話、空話；或群起而攻之，進(jìn)行批判壓服。這怎能調(diào)動(dòng)積極性？從滿足需求層次來說，建國后的頭三十年運(yùn)動(dòng)不斷，長時(shí)期連基本物質(zhì)需要都不能保證，溫飽尚難解決，更談不上滿足高層次需求了?，F(xiàn)在物質(zhì)倒是豐富多了，卻又把中華民族“仁、義、禮、智、信”等優(yōu)秀傳統(tǒng)文化丟掉了，道德倫喪，貪瀆成風(fēng)，一切向錢看，也無積極性可言！“以人為本”現(xiàn)在從上到下都在喊，但沒有在具體化上下功夫，因而具體體現(xiàn)不多。特別是那些獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)和貪婪成性的頭頭，更是把群眾利益、群眾訴求置之腦后，導(dǎo)致群體事件頻發(fā)。可以說，在當(dāng)代中國，是否能真正做到以人為本，實(shí)行人性化管理，很大程度上也是區(qū)別腐敗與否的一大標(biāo)志。當(dāng)前，不單是企業(yè)需要學(xué)習(xí)運(yùn)用行為科學(xué)，實(shí)施人性化管理。為了社會(huì)的和諧穩(wěn)定，各類組織，包括政府組織，都需要認(rèn)真研究行為科學(xué)的理論和做法。

行為科學(xué)的缺陷

行為科學(xué)確實(shí)開闊了人們的管理思路，但也有明顯的缺陷。古典管理理論固然有重物輕人的弊端，可是過于重人輕物也有偏頗。企業(yè)中人、財(cái)、物都是管理對(duì)象，現(xiàn)代社會(huì)，知識(shí)、技術(shù)、信息等都是重要的生產(chǎn)要素，都應(yīng)予以足夠的重視，忽視了哪一樣都不行；就是對(duì)人的管理只強(qiáng)調(diào)人性化，而忽視其知識(shí)和技能的培養(yǎng)，也是不完善的。從管理人員來說，光有行為科學(xué)知識(shí)也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。行為科學(xué)遠(yuǎn)不能包括管理學(xué)的全部內(nèi)容。對(duì)制訂規(guī)章制度、進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、考慮戰(zhàn)略決策等等重要的管理事項(xiàng)，行為科學(xué)并未涉及。一個(gè)懂得心理學(xué)的公司經(jīng)理，未必能進(jìn)行有效的管理。據(jù)說曾有一個(gè)相當(dāng)大的公司，對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行廣泛的心理學(xué)教育，結(jié)果并未解決有效管理的需要。現(xiàn)實(shí)生活中，各式各樣的人客觀存在。從政治角度看，凡有人群的地方都有左中右；從日常工作生活角度看，總有積極、中庸、懶惰之別；社會(huì)群體中遵紀(jì)守法、作奸犯科總是并存的。要不就不需要司法和執(zhí)法機(jī)關(guān)了。作為社會(huì)主要組成部分的企業(yè)也同樣如此。所以單純的X、Y、Z理論都行不通，必須兼而有之，有獎(jiǎng)有罰，獎(jiǎng)罰分明。既要人性化管理，又要嚴(yán)明紀(jì)律，兩者不可偏廢。行為科學(xué)過于強(qiáng)調(diào)人性化，猶如指望思想工作解決一切，是不現(xiàn)實(shí)的。因而從霍桑實(shí)驗(yàn)至今，管理學(xué)者們對(duì)人際關(guān)系理論和行為科學(xué)的批評(píng)從未間斷過。但都不能否認(rèn)其對(duì)管理學(xué)發(fā)展的巨大作用。