吳忠玉

近年來隨著我國市場化進(jìn)程的不斷推進(jìn)、國有企業(yè)改革和產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，涌現(xiàn)出了一批技術(shù)先進(jìn)、管理高效、運(yùn)作規(guī)范的大型企業(yè)，集團(tuán)化、規(guī)?；?、信息化已然成為大型企業(yè)的發(fā)展方向。作為集團(tuán)公司的供應(yīng)公司（以下簡稱供應(yīng)分公司），在采購供應(yīng)方面充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，在供應(yīng)商管理、拓寬采購渠道、不斷降低采購成本，提高產(chǎn)品競爭力方面成效顯著。

目前大多數(shù)集團(tuán)公司在材料核算方面采用計(jì)劃成本核算，在實(shí)際工作中供應(yīng)分公司在向各關(guān)聯(lián)子公司供應(yīng)材料時(shí)由于存在價(jià)格不透明、價(jià)差不合理等原因，使集團(tuán)集中采購的優(yōu)勢在子公司材料供應(yīng)方面未充分發(fā)揮。下面就此問題，談一點(diǎn)自己的建議，權(quán)做拋磚之舉。

一、計(jì)劃成本法核算的優(yōu)缺點(diǎn)

計(jì)劃成本法核算是指對材料的日常收、發(fā)及結(jié)存均按照材料的計(jì)劃成本進(jìn)行核算，實(shí)際采購成本與計(jì)劃成本的差異，通過“材料成本差異”核算，月末計(jì)算材料成本差異率，按發(fā)出材料計(jì)劃成本的比例分?jǐn)偛牧喜町?，從而將發(fā)出材料的計(jì)劃成本調(diào)整為實(shí)際成本。

計(jì)劃成本核算的難點(diǎn)在于如何制定符合實(shí)際情況的計(jì)劃成本，一般來說，存貨成本差異率應(yīng)該控制在±5%以內(nèi)，如果制定的計(jì)劃成本與實(shí)際成本的差異過大，計(jì)劃成本核算就會失去意義。

計(jì)劃成本核算之所以被廣泛應(yīng)用，其優(yōu)勢主要是能夠簡化日常會計(jì)核算，缺點(diǎn)是材料價(jià)差不透明、容易受材料出庫月份材料成本差異的影響，計(jì)算公式如下：

現(xiàn)舉例說明如下：

某供應(yīng)分公司1月初材料成本差異為5萬元，材料計(jì)劃成本550萬元。本月為A公司采購一批材料，計(jì)劃成本100萬元，實(shí)際材料采購價(jià)格為105萬元，為其它公司采購材料的計(jì)劃成本1900萬元，實(shí)際采購價(jià)格為1850萬元；2月份采購材料2000萬元，計(jì)劃成本1800萬元。

從該例中可以看出該材料的實(shí)際采購成本為105萬元。

1、A公司在1月份從供應(yīng)分公司將所購材料領(lǐng)用，則A公司的材料成本為

2、A公司在2月份從供應(yīng)分公司將所購材料領(lǐng)用，則A公司的材料成本為

從上例中可以看出，同一個(gè)材料在不同的月份出庫，其成本受材料差異率的影響，成本偏離較大。

二、供應(yīng)分公司在關(guān)聯(lián)子公司材料供應(yīng)的現(xiàn)狀分析

目前，作為集團(tuán)公司的供應(yīng)公司，組織形式基本有兩種，一種是分公司，一種是子公司。一般情況下供應(yīng)分公司為分公司。在分公司模式下，集團(tuán)供應(yīng)分公司負(fù)責(zé)向母公司及下屬的各單位采購供應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營所需各類材料，每月根據(jù)各單位所領(lǐng)用的材料按照計(jì)劃價(jià)辦理結(jié)算，月末將材料成本差異向母公司進(jìn)行核銷（即差異全部由母公司負(fù)擔(dān)）；對集團(tuán)所屬的子公司所領(lǐng)用的材料在結(jié)算時(shí)連同材料所分擔(dān)的材料差異一并進(jìn)行結(jié)算。

由于集團(tuán)內(nèi)各子公司都是獨(dú)立核算主體，對成本管控的要求高，由于材料計(jì)劃成本核算方法的局限性，導(dǎo)致材料結(jié)算不透明，分擔(dān)材料差異不合理，所以集團(tuán)內(nèi)各子公司對通過供應(yīng)分公司供料表現(xiàn)不是很積極，出于種種因素的考慮，有條件的子公司都想方設(shè)法要求自主采購，但子公司自主采購因?yàn)椴痪邆浼瘓F(tuán)采購的優(yōu)勢，很可能導(dǎo)致采購價(jià)格高于集團(tuán)采購價(jià)格，從而損害集團(tuán)利益。

三、建議及措施

通過分析表明集團(tuán)采購受核算、管理等方面的影響，在關(guān)聯(lián)子公司的材料供應(yīng)方面存在價(jià)格不透明、材料成本差異分擔(dān)不合理等問題，影響了子公司通過集中采購降低成本的積極性和主動(dòng)性。針對此問題建議如下：

（1）強(qiáng)化管理、提高服務(wù)，堅(jiān)決執(zhí)行集團(tuán)采購政策不動(dòng)搖

集團(tuán)采購在整合采購資源、規(guī)范采購行為和供應(yīng)商管理方面的優(yōu)勢是單個(gè)子公司無法企及的，尤其是在降低采購成本方面更是成效顯著。所以，堅(jiān)持集團(tuán)采購，對于降低整個(gè)集團(tuán)采購成本、維護(hù)集團(tuán)利益是無可爭辯的。但作為集團(tuán)采購的供應(yīng)分公司應(yīng)切實(shí)加強(qiáng)采購隊(duì)伍建設(shè)、提高服務(wù)質(zhì)量、高效運(yùn)行。

（2）準(zhǔn)確定位、創(chuàng)新管理，保障材料供應(yīng)

目前，供應(yīng)公司在負(fù)責(zé)材料采購的同時(shí)，還代表集團(tuán)行使一些集團(tuán)管理職能，比如材料成本的核定、庫存限額的核定、現(xiàn)場物料的督查等職能。實(shí)際上供應(yīng)公司充當(dāng)了雙重身份，既當(dāng)運(yùn)動(dòng)員，又當(dāng)裁判員，在一定程度上影響了工作質(zhì)量。

在對子公司的材料供應(yīng)中，供應(yīng)公司應(yīng)該以普通供應(yīng)商的身份，正常向有材料采購意向的子公司參與報(bào)價(jià)，在同等條件下，優(yōu)先選擇供應(yīng)公司采購。

（3）采用實(shí)際成本核算材料成本，解決材料結(jié)算中的問題

材料計(jì)劃成本核算在歷史上確實(shí)發(fā)揮過簡化財(cái)務(wù)核算，促進(jìn)了財(cái)務(wù)工作。但隨著信息技術(shù)和會計(jì)技術(shù)的不斷發(fā)展，尤其是近年來ERP企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)、各類進(jìn)銷存軟件在各類企業(yè)的應(yīng)用，大量的數(shù)據(jù)運(yùn)算任務(wù)已由各類信息軟件來自動(dòng)完成，制約材料實(shí)際成本核算的因素已經(jīng)不復(fù)存在，所以，承擔(dān)集團(tuán)采購工作的供應(yīng)公司不應(yīng)再采用計(jì)劃成本核算，而改用實(shí)際成本核算，徹底解決在子公司材料結(jié)算中價(jià)格不透明、材料成本差異分擔(dān)不公平的問題，從根本上消除影響子公司參與集團(tuán)集中采購的積極性。

（作者單位：甘肅金川金格礦業(yè)車輛制造有限公司）