現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略問(wèn)題研究

高彥峰

（日照市嵐山區(qū)人力資源和社會(huì)保障局，山東 日照276807）

A公司有著400多家分店的企業(yè)，該公司股市市盈率達(dá)到52倍的企業(yè)，在公司的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)會(huì)計(jì)處理辦法被曝光后市值一降再降，我們展開(kāi)了對(duì)A企業(yè)的分析并從中也得到許多認(rèn)識(shí)，存在著許多其他的因素致使企業(yè)市值減少。

1 A企業(yè)運(yùn)營(yíng)中存在的戰(zhàn)略問(wèn)題

1.1 激進(jìn)的戰(zhàn)略

A公司在IPO后決定進(jìn)行一個(gè)激進(jìn)的戰(zhàn)略，要在五年內(nèi)將門店增加至500家，我們認(rèn)為這個(gè)激進(jìn)的戰(zhàn)略對(duì)其市值降低有所影響，激進(jìn)的戰(zhàn)略為股東和消費(fèi)者描繪了一幅美麗的藍(lán)圖，當(dāng)企業(yè)激進(jìn)戰(zhàn)略不能如預(yù)期做到時(shí)，對(duì)股價(jià)的影響可想而知。

1.2 收入結(jié)構(gòu)不合理

A公司的收入結(jié)構(gòu)對(duì)其市值降低也有所影響。它的收入利潤(rùn)過(guò)度依賴于門店的擴(kuò)張，同時(shí)公司盲目相信市場(chǎng)巨大，當(dāng)市場(chǎng)飽和的時(shí)候，若門店不再擴(kuò)張，并且原來(lái)的門店逐漸減少，則企業(yè)的產(chǎn)品配方材料、機(jī)器設(shè)備等的收入將不復(fù)存在，同時(shí)特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)和使用費(fèi)收入也不存在的時(shí)候，企業(yè)收入則會(huì)大幅度減少，這種收入結(jié)構(gòu)過(guò)于危險(xiǎn)。若無(wú)法擴(kuò)張發(fā)展，企業(yè)利潤(rùn)將會(huì)銳減，則會(huì)影響股東和消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的信心，致使公司股價(jià)變動(dòng)。

1.3 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一

A公司單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)雖然突出了主業(yè)，但也降低了公司抵御行業(yè)變化風(fēng)險(xiǎn)的能力，如果未來(lái)出現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、市場(chǎng)上出現(xiàn)核心產(chǎn)品的可替代產(chǎn)品、下游需求下降等外部環(huán)境惡化的情況，將會(huì)引發(fā)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)本經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不利的影響。準(zhǔn)確定位市場(chǎng)并實(shí)施多樣化的產(chǎn)品策略有益于企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中靈活的調(diào)整產(chǎn)品的供應(yīng)，尤其是現(xiàn)代社會(huì)的快速發(fā)現(xiàn)，人們對(duì)于產(chǎn)品的更新?lián)Q代需求很快，企業(yè)一定要將目光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，走在消費(fèi)者的思維前面。

1.4 特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)過(guò)高

特許經(jīng)營(yíng)存在目標(biāo)上的沖突，特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)的目標(biāo)是擴(kuò)張門店數(shù)量，從而收取更多的特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)和特許權(quán)使用費(fèi)，增加收入，而特許商則需要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。因各加盟店間的競(jìng)爭(zhēng)加劇而損害整個(gè)系統(tǒng)。A公司對(duì)特許商收取2萬(wàn)到5萬(wàn)元和每年4.5%到6%的特許權(quán)使用費(fèi)，過(guò)高的特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)用會(huì)使新開(kāi)業(yè)的門店資金緊張，增加特許商的財(cái)務(wù)壓力和經(jīng)營(yíng)壓力。

2 公司戰(zhàn)略問(wèn)題分析

2.1 特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的管理

特許經(jīng)營(yíng)，這種相互借勢(shì)、力爭(zhēng)雙贏的模式正被越來(lái)越多的企業(yè)所采用，它已然成為當(dāng)今世界成功的商業(yè)模式之一。但是，如果企業(yè)對(duì)其特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)缺乏基本的管理運(yùn)營(yíng)，會(huì)造成效率低下、影響企業(yè)發(fā)展，甚至有可能引發(fā)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)企業(yè)應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：（1）明確特許經(jīng)營(yíng)觀念；（2）制定特許經(jīng)營(yíng)政策 ；（3）加強(qiáng)對(duì)于特許商的管理 ；（4）建立完整統(tǒng)一的特許經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。

2.2 縱向一體化的運(yùn)用弊端

A公司采用縱向一體化的發(fā)展，對(duì)公司的發(fā)展會(huì)產(chǎn)生不利的影響。首先，縱向一體化迫使A公司只能依賴自己的場(chǎng)內(nèi)活動(dòng)，沒(méi)有外部的供應(yīng)商，不利于與外部交流開(kāi)發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品；同時(shí)也不會(huì)與自己的內(nèi)部供應(yīng)商有價(jià)格上的嚴(yán)重矛盾，會(huì)減弱員工降低成本、改進(jìn)技術(shù)的積極性。其次，縱向一體化一環(huán)接一環(huán)，若某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，很容易使得整個(gè)供應(yīng)鏈都難以運(yùn)行，風(fēng)險(xiǎn)頗大。最后，企業(yè)在每一環(huán)節(jié)需要不同的技能和管理能力，需要投入大量時(shí)間與成本區(qū)進(jìn)行培訓(xùn)，當(dāng)門店過(guò)多的時(shí)候，特許經(jīng)營(yíng)的培訓(xùn)和管理方面不可避免的會(huì)出現(xiàn)混亂。

2.3 成本戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)的重要性

成本戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)自身所處的環(huán)境狀況，為實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)用一定計(jì)策或手段，對(duì)自身成本戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行定位，以及為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所采取的一系列的一致性行動(dòng)，目的是為了建立和保持其長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成本戰(zhàn)略分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是使企業(yè)的全部成本低于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為實(shí)現(xiàn)此戰(zhàn)略，企業(yè)會(huì)最大限度的減少研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)等方面的成本費(fèi)用。對(duì)于A公司企來(lái)說(shuō)企業(yè)沒(méi)有完全的實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

差異化成本戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)創(chuàng)造自身產(chǎn)品、服務(wù)甚至文化的特殊性從而創(chuàng)造區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)者為顧客創(chuàng)造的價(jià)值，服務(wù)于差異化戰(zhàn)略就是在企業(yè)創(chuàng)新、研發(fā)、設(shè)計(jì)、品牌形象方面的成本方面提供優(yōu)先的保障，以此來(lái)支撐競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。A公司企業(yè)的“店外”銷售是把B產(chǎn)品放到雜食店的貨架上、便利店以及停車場(chǎng)來(lái)販賣，使得產(chǎn)品變得平?；瑳](méi)有了自己的特色，影響了產(chǎn)品質(zhì)量及品牌的形象。

綜上看來(lái)，A公司企業(yè)并沒(méi)有一個(gè)很規(guī)范、完整、適用于企業(yè)的成本戰(zhàn)略，這也是A公司企業(yè)走向滅亡的原因。所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理定位企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，樹立企業(yè)成本戰(zhàn)略觀念，識(shí)別成本戰(zhàn)略的影響因素，恰當(dāng)應(yīng)用成本戰(zhàn)略決策等，只有建立完善的成本戰(zhàn)略體系，才能保證企業(yè)在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

3 成熟期企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思考

A公司在進(jìn)入成熟期以后，產(chǎn)品的銷售量增長(zhǎng)緩慢，逐步達(dá)到最高峰，然后緩慢下降；產(chǎn)品的銷售利潤(rùn)也從成長(zhǎng)期的最高點(diǎn)開(kāi)始下降；市場(chǎng)上出現(xiàn)越來(lái)越多的替代品和競(jìng)爭(zhēng)者，市場(chǎng)份額和利潤(rùn)空間會(huì)越來(lái)越小。對(duì)成熟期的產(chǎn)品，宜采取主動(dòng)出擊的策略，使成熟期延長(zhǎng)，或使產(chǎn)品生命周期出現(xiàn)再循環(huán)。為此，可以采取以下策略：

3.1 創(chuàng)新發(fā)展型投資戰(zhàn)略

企業(yè)在進(jìn)入成熟期后，企業(yè)用以維持生產(chǎn)的支出在減少，所以在成熟的早期會(huì)出現(xiàn)一定的盈余，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，會(huì)充分利用閑置資金實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展等創(chuàng)新發(fā)展型的投資戰(zhàn)略。因此，處于成熟期的企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)不再是搶占市場(chǎng)份額，而應(yīng)是重在關(guān)注其盈利能力，維持已經(jīng)達(dá)到的銷售利潤(rùn)水平，以及如何確保企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)盈利性。我們認(rèn)為A公司在進(jìn)入成熟期后，盲目擴(kuò)張、遍地撒網(wǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略考慮欠佳。對(duì)某一類型的顧客或某一地區(qū)性市場(chǎng)做密集型經(jīng)營(yíng)，企業(yè)可以利用顧客對(duì)品牌的忠誠(chéng)度及由此產(chǎn)生的對(duì)價(jià)格敏感性的下降，使企業(yè)能控制一定的產(chǎn)品勢(shì)力范圍，由此企業(yè)可以確立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位。此外，企業(yè)可以尋找地區(qū)之外的新的細(xì)分市場(chǎng)，這是由于一個(gè)產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)在一個(gè)地區(qū)處于成熟階段，而在另一個(gè)地區(qū)可能剛進(jìn)入成長(zhǎng)期，這就使企業(yè)進(jìn)軍地區(qū)以外的市場(chǎng)成為可能；另一方面在現(xiàn)有市場(chǎng)內(nèi)，通過(guò)進(jìn)一步的市場(chǎng)細(xì)分，尋找新的顧客群，拓展其顧客群的范圍，從而增加銷售額，投資的對(duì)象側(cè)重于如何促進(jìn)產(chǎn)品的自行研發(fā)技術(shù)方向，從而提高成熟期企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目的。

3.2 穩(wěn)定發(fā)展型投資戰(zhàn)略

企業(yè)進(jìn)入到成熟階段，企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況得到實(shí)質(zhì)性改善，如果急于產(chǎn)投資，無(wú)視資金使用的配比原則，會(huì)得不償失。另外，分散投資容易導(dǎo)致原有經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)困難，新項(xiàng)目如果缺乏必要的經(jīng)營(yíng)能力和管理經(jīng)驗(yàn)，也難以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，A公司在進(jìn)行新的投資或多樣化投資之前，必須先籌措必要的長(zhǎng)期資本，以確保原有經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)不因新投資受到影響。

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