劉莫

古人云“富貴傳家，不過三代”，根源就在于接班人一代不如一代。如今，中國已成為全球第二大經(jīng)濟體，而改革開放以來，創(chuàng)造了這一輝煌的眾多企業(yè)家也都到了退休的年齡。如何實現(xiàn)兩代人的平穩(wěn)交接，成為擺在中國企業(yè)家面前的一道新難題。

一直以來，外界對于中國經(jīng)濟存在著不少錯誤看法。其中最根深蒂固的就是，很多人都覺得國有企業(yè)在中國經(jīng)濟中占主導。而事實并非如此。中國有近4000萬家私營企業(yè)，其產(chǎn)值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的60%。相比之下，國有企業(yè)產(chǎn)值則僅占1/4到1/3。其中，制造業(yè)約占國內(nèi)生產(chǎn)總值的41%，而國有企業(yè)在該領域總產(chǎn)值中僅占20%。

中國絕大多數(shù)私營企業(yè)都是家族企業(yè)，多采用勞動密集型生產(chǎn)模式，隨著工資迅速上漲，這種模式并不具備可持續(xù)性。當私企主導的制造業(yè)面臨前所未有的壓力而被迫轉型時，傳承危機就會爆發(fā)。并且，這些企業(yè)中僅有8%成功地將接力棒交給了下一代。當然，無論哪個國家，家族企業(yè)的傳承問題從來都是難題，只是在中國，這一問題尤為敏感罷了。

選擇，是一個問題

回溯古老的中國，接班人問題一直困擾著每個朝代。從某種意義上說，中國歷史的核心問題就是接班。

從堯舜禪讓到夏啟世襲，中國的接班制度確立了一個基本規(guī)則——“立嫡以長不以賢，立子以貴不以長”，這是王朝宗法制度的核心，是王位傳承的金科玉律。嫡即正妻所生，嫡子中年紀最大者即為嫡長子，不論賢能與否，都擁有最優(yōu)先的繼承權；但如若沒有嫡子，接班人的選擇就完全憑借君主的個人意愿，在所生的兒子中憑喜好選擇。中國這套接班人制度存在著天生的缺陷，因為“喜愛”是沒有統(tǒng)一標準的，尤其無法讓滿朝文武或其他繼承人心服口服，禍亂之根由此埋下。

中國講究“傳內(nèi)不傳外”，在國外也比較普遍。以美國福特公司為例，在接班人問題上，福特家族的人選永遠都是第一位的，如果無法從家族中選取接班人，才考慮從外部或職業(yè)經(jīng)理人中選擇。但為了保證家族的傳承，即使選擇了外部人士，在董事會的表決權上，福特公司依舊擁有高達49%的表決權，即股權的一種創(chuàng)新模式——金股。而這種權力傳承，對于東方文化的企業(yè)而言，如日本、韓國和中國香港、臺灣等家族企業(yè)，則表現(xiàn)更甚。

“把班交給家族成員，我們的企業(yè)就會慢慢死掉；而如果我急急忙忙地交給職業(yè)經(jīng)理人，我們企業(yè)就會

快快死掉?！被蛟S正如重慶力帆集團董事長尹明善所言，“接班人”的選擇或許是這些曾經(jīng)叱咤商界的風云人物所面臨的最難的問題。選對企業(yè)接班人是權力傳承的關鍵之筆，在經(jīng)過數(shù)十年的創(chuàng)業(yè)周期之后，這已經(jīng)成為民營企業(yè)的集體性心病。

進亦憂，退亦憂，然則何時可樂也？如果碰到一個英明神武的接班人還好，守得住基業(yè)，還能更進一步發(fā)揚光大；但是如果不幸傳到扶不起的“阿斗”手中，這數(shù)十年奮斗拼搏的心血豈不付之東流？或許，任何人都不應該以吃不到葡萄的局外人心態(tài)去揣摩局內(nèi)人的心理，但有一些問題應該是被廣泛思考的：如何交接班，是以“家族”為大，還是“企業(yè)”為大？是追求“基業(yè)長青”，還是“家業(yè)長青”？是進行“家族的傳承”，還是“財富的接班”？是做“企業(yè)家族”，還是“家族企業(yè)”？是選擇創(chuàng)業(yè)型接班人，還是選擇協(xié)調型接班人？

如果厘清了這些問題，選擇應該就不是一個問題。日本的家族企業(yè)在選擇接班人的時候，寬度要比中國的家族企業(yè)大得多，中國的家族企業(yè)在傳承給自己的后代的時候，假設自己的兒子能力不夠，會很難處理。而日本人對家的理解更加寬泛，比如說養(yǎng)子或者女婿，他們來了之后改成跟自己同一個姓，這樣就可以把企業(yè)傳給他們，像松下幸之助、鈴木俊三、豐田汽車創(chuàng)始人豐田佐吉，他們就將企業(yè)傳承給了自己的女婿，畢竟女婿是可以選擇的。

培養(yǎng)，才是問題的關鍵

接班人以“嫡長子”為第一選擇，帶來的一個好處是，除非遇到內(nèi)部動蕩或外敵入侵，權力的交接往往能平順地進行。所以，對接班人的培養(yǎng)就成了各朝各代關乎王朝興衰的大計。周文王堪稱明君典范，其賢明就源自母親的言傳身教。西漢劉向《列女傳》記載，文王的母親太任妊娠后“目不視惡色，耳不聽淫聲，口不出敖言，能以胎教”。因為在古人看來，“感于善則善，感于惡則惡”，只有“氣稟賢妣之胎教”，才能培養(yǎng)出可堪大任的接班人。

“凡事預則立，不預則廢”，接班人的選擇和培養(yǎng)宜早不宜遲。專家建議，企業(yè)最起碼要在現(xiàn)任高層管理者計劃退下前4年就開始著手實施高層接班人計劃。通用電氣的前CEO韋爾奇用了7年的時間斟酌挑選他的接班人。雀巢CEO包必達從上任第一天開始就已經(jīng)著手培養(yǎng)接班人。方太創(chuàng)始人茅理翔對于培養(yǎng)接班人有一個著名的“三三制”原則：“帶三年”過程中，我將研發(fā)權交給兒子，他研制出第二代抽油煙機，1998年銷量全國排名第三；然后在“看三年”過程中，我又把營銷權交給他，他把公司原有體系改成股份制，銷量做到了全國第一；“幫三年”階段，我基本上看都不看，已經(jīng)徹底放心了。

說來也有趣，看不起父輩的二代也不在少數(shù)，對有些人來說，父輩的基業(yè)是一件并不喜歡的禮物甚至負擔。中國老一輩企業(yè)家?guī)缀醵际菑拿珴蓶|時代成長起來的，那時候物資匱乏。他們中很多人為了所謂的再教育，下鄉(xiāng)忍饑挨餓，挺過艱難的歲月。而這些早期企業(yè)家并沒有接受過多少正式教育，他們的成功全憑其十足的干勁兒、敏銳的洞察力及滿腔的創(chuàng)業(yè)精神。與之形成強烈反差的是，在這些企業(yè)家的子女中，88%擁有大學學歷，52%曾出國深造，包括在一些著名學府如哈佛大學、沃頓商學院及倫敦經(jīng)濟學院就讀。不少出國深造過的年輕人，舍棄父輩開創(chuàng)的制造業(yè)，而更愿意在金融及其他“酷炫”的產(chǎn)業(yè)領域尋求機遇。據(jù)統(tǒng)計，父輩從事制造業(yè)的子女中有65%以上的人，都不愿意再繼續(xù)從事這一產(chǎn)業(yè)。

這不能不說是一種價值取舍上的相悖，你愿意給，我不見得愿意拿。這時候，“家教”的培養(yǎng)就顯得尤為重要。新希望集團董事長劉永好曾經(jīng)對人講過：“劉暢接了新希望六和董事長一年多以來，上上下下對她非常地認同，她可以跟我們的高層、中層、基層溝通，大家很尊重她、認同她，她的溝通能力是足夠的，這是最重要的。第二是熱愛我們的事業(yè)、我們的公司、我們的產(chǎn)業(yè)，這可不是天生就有的。

十多年前，她從美國回來，我?guī)焦S去，她去了一次，第二次怎么都不去了，她說養(yǎng)豬廠是臭的，不太喜歡我們養(yǎng)豬的產(chǎn)業(yè)，不太喜歡我們的飼料業(yè)和食品業(yè)，這個時候怎么辦呢？我沒有強制她。不熱愛，你去強迫她是不行的。過了一段時間，我說我們公司乳業(yè)發(fā)展得不錯，你是不是可以來鍛煉一下。后來她說公司里面沒勁，她到外面去。她和小伙伴一起在北京搞了一個廣告公司，這個廣告公司走了很多地方，也給很多著名公司做策劃、宣傳和推廣，慢慢地她對市場增加了認識。

然后再回來，通過這樣不斷的公司內(nèi)、公司外、市場上、學校、國內(nèi)、國外慢慢進步、成熟。幾年

前，我又對女兒說，爸爸老了，不行了，你看你愿不愿意做點事。她說可以，我說你想做什么，她說就做農(nóng)業(yè)。我有很多朋友跟我說，你了不起，你女兒更了不起，她自己愿意做?！?/p>

制度，是一種解決問題的保障

縱觀中國歷史，在接班人的選擇上，某些強勢帝王是敢于冒天下之大不韙的。在他們看來，品行才是決定國君人選的第一要義。為此最被人熟知的當屬隋文帝楊堅廢長立幼的故事。有鑒于南北朝嫡庶紛爭，終至亡國，隋文帝楊堅在接班人一事上頗費心思。楊堅只與獨孤皇后生有子嗣，在他看來“朕旁無姬妾，五子同母，可謂真兄弟也，豈有此憂邪”。但他認為企業(yè)管理的核心問題是接班子。在發(fā)現(xiàn)太子楊勇喜歡聲色犬馬后，楊堅不惜破壞制度，果斷廢除其太子位，轉立看上去不近女色、寬厚待人、生活節(jié)儉的次子楊廣為太子。但就是這個楊廣，繼位后橫征暴斂、荒淫無度，很快就斷送了隋朝江山。可見，只考察“德行”并非完全靠得住，只要有心計，品行也是可以偽裝的。

清王朝在接班人的選擇上堪稱最敢于推陳出新：汗位推舉制、嫡長子繼承制、先皇遺命制、秘密立儲、隔代指定接班人等，花樣繁多。清朝的皇帝們勇于嘗試，雖打破了“胡人自古無百年運”的魔咒，但也使中國的接班人制度更加混亂。

中國企業(yè)人治氣息濃厚。在經(jīng)歷過改革開放后的“野蠻”成長階段后，企業(yè)各層級上至董事長，下至普通員工，仍需察言觀色，周旋于辦公室政治之間，而制度建設極其匱乏。中國的某位企業(yè)家曾放言：“我相信偉大的人性治理，而不是虛偽的契約精神?！敝贫鹊娜笔ё屍髽I(yè)接班成為謎題。假如企業(yè)一把手遇到突發(fā)危機，由誰來掌控大局？中國企業(yè)也并沒有相應的預案。在很多中國企業(yè)家看來，子女始終是接班的第一甚至唯一人選。但一方面，眾多留洋歸來的“80后”“90后”志不在此，只愿接過前輩手中的錢，不愿接過前輩手中的槍；另一方面，“人情”“血緣”是中國人做事業(yè)繞不開的一種情結。中國人做企業(yè)難以富過三代的最大軟肋，就是讓人情和關系凌駕于制度和規(guī)則之上，凌駕于企業(yè)發(fā)展規(guī)律之上。家族里親戚太多，介入家族企業(yè)過多而導致矛盾太多，人情問題難以應付。

與中國接班制度的“混亂”不同的是，西方人認為“人性本惡”，特別是在權力這劑“最強力的春藥”面前，人更是靠不住的。要想讓“落選”的接班人心服口服，就必須要有制度規(guī)范。英國王室延續(xù)千年，就是因為確立了一套完善的接班人制度?，F(xiàn)在英王的接班人已經(jīng)排序到了100多位。歐美很多成功的企業(yè)也都有一套嚴格的接班人遴選制度。2004年，麥當勞的CEO突發(fā)心臟病逝世，立刻有接班人繼任，而在該接班人上任不久又被發(fā)現(xiàn)患有癌癥后，公司新的接班人計劃同樣讓一切平穩(wěn)過渡。

聯(lián)想是為數(shù)不多的具有國企血統(tǒng)、最終卻能實現(xiàn)明晰產(chǎn)權的中國標桿企業(yè)。培養(yǎng)接班人一直是柳傳志的工作重心，早在20世紀90年代，柳傳志就為聯(lián)想集團選定了楊元慶和郭為做接班人。“一山難容二虎”，柳傳志就為二虎各立山頭，將聯(lián)想集團一分為二，楊元慶負責PC業(yè)務，即后來的聯(lián)想集團；郭為負責渠道業(yè)務，即后來的神州數(shù)碼。明晰了企業(yè)產(chǎn)權，也就避免了二虎相爭的局面。

接班不僅僅是政權的權力更替。廟堂接班、企業(yè)接班、品牌接班，上到一國之君，下至黎民百姓，人人為接班而生，人人都要交班而去。也許，接班也好，傳承也好，傳承的不是一個人，而是一個體系，是一種制度，是一種辦法，是一種未來，傳承的是活力。當你有一大群有活力的、年富力強的年輕人的時候，你的企業(yè)不進步都難。 責編/齊向宇