警惕人才流動的“逆淘汰”現(xiàn)象

嚴(yán)川

“逆淘汰”到底傷了誰

不久前，湖北省恩施州紀(jì)委研究法規(guī)室主任孫涌的“詩意”辭職信引發(fā)網(wǎng)友關(guān)注。37歲的孫涌是2012年通過公開選拔和競聘考試，被聘為紀(jì)委研究法規(guī)室主任的。無論是從級別、部門層級，還是崗位重要性來說，孫涌的辭職都只能算是一次普通的“分手”。網(wǎng)民之所以對孫涌的辭職表現(xiàn)出惋惜和不舍，主要是為其才華所動。孫涌在辭職信中稱，“由于表現(xiàn)突出，參加工作第二年便加入中國共產(chǎn)黨”，幾年前，他還通過自學(xué)考取了全國司法考試A證?？梢?，這是一個素質(zhì)過硬、表現(xiàn)優(yōu)異的人才。無論是早前年輕女教師十字辭職信揮別舊單位，還是青年干部執(zhí)意離開體制，網(wǎng)民的惋惜，既是愛才、惜才之情的真實(shí)流露，也是對一些組織留不住人才的不滿表達(dá)。

諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主、美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬治·阿克洛夫在研究二手車市場時發(fā)現(xiàn)，在二手車交易過程中，賣方清楚地知道待售車的性能和質(zhì)量，但為了將車以相對高的價格出售，他們常常向買方隱瞞車的負(fù)面信息，因此，潛在的買主很難了解車的真實(shí)性能和質(zhì)量，只好根據(jù)平均質(zhì)量出價。如此一來，質(zhì)量好的二手車也只能與次品車一樣，以均價出售。質(zhì)優(yōu)車的車主覺得不劃算，于是就退出了該市場。結(jié)果，留在市場中的二手車的平均質(zhì)量隨之下降。相應(yīng)地，買方愿意支付的價格也進(jìn)一步降低，從而造成了更多質(zhì)量稍好的車退出市場，最終導(dǎo)致市場中只剩下質(zhì)量差的車。喬治·阿克洛夫據(jù)此提出了“檸檬市場逆向選擇”理論。

美國俚語將次品、不中用的東西稱為“檸檬”?！皺幟适袌瞿嫦蜻x擇”理論同樣適用于管理領(lǐng)域。從人力資源管理角度看，員工離職本是人才流動的正?，F(xiàn)象，但令人擔(dān)憂的是，辭職的大多是工作能力強(qiáng)，表現(xiàn)優(yōu)異的中堅(jiān)力量。由于人才流動不平衡，很可能就會產(chǎn)生“逆淘汰”——組織在留用和清退人員時，未能實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的管理目標(biāo)，留用的不是優(yōu)秀員工，流失的不是素質(zhì)和潛能差的員工。

人力資源“逆淘汰”，一方面打擊了人才的事業(yè)心和他們?yōu)槠髽I(yè)做貢獻(xiàn)的積極性，惡化了職場生態(tài)，損害了企業(yè)的人才隊(duì)伍；另一方面，也動搖了企業(yè)為培養(yǎng)人才加大投入的決心，最終給企業(yè)發(fā)展帶來巨大的傷害。因此，在人力資源管理過程中，令人擔(dān)憂的不是正常的員工離職問題，而是人才流動過程中的“逆淘汰”現(xiàn)象。

為什么離開的偏偏是優(yōu)秀員工

為什么人才管理會出現(xiàn)“逆淘汰”現(xiàn)象呢？我們可以通過人才管理的主要環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)人力資源“逆淘汰”的原因：

1.招聘環(huán)節(jié)：劣幣驅(qū)逐良幣

在招聘過程中，企業(yè)在對人才的實(shí)際能力了解不足的情況下，往往會從其關(guān)切度上判斷人才與崗位的匹配度。優(yōu)秀人才在求職時可選擇余地比較大，所以不會對某個企業(yè)的某個崗位特別關(guān)注，而普通人才因?yàn)檫x擇余地不大，往往對崗位表現(xiàn)出強(qiáng)烈的關(guān)切度。

企業(yè)會據(jù)此認(rèn)定優(yōu)秀人才與崗位匹配度不高。

另外，每個人才能為企業(yè)創(chuàng)造多少價值、能在多長時間內(nèi)創(chuàng)造價值是未知的，在招聘時，企業(yè)是用計(jì)算成本的心理去看待每一位應(yīng)聘者的——假設(shè)有兩名候選人，優(yōu)秀人才期望月薪為10000元，普通人才期望月薪為5000元，出于成本控制的考慮，企業(yè)最終給出的月薪往往是折中的7500元。由于企業(yè)無法為優(yōu)秀人才提供足夠的薪資，最終優(yōu)秀人才往往失落地離開，而普通人才滿意地留下。在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，當(dāng)一個國家同時流通兩種實(shí)際價值不同而法定比價不變的貨幣時，實(shí)際價值高的貨幣（良幣）必然要被熔化、收藏或輸出而退出流通領(lǐng)域，而實(shí)際價值低的貨幣（劣幣）反而充斥市場，這就是所謂的“劣幣驅(qū)逐良幣”。當(dāng)企業(yè)以成本為第一前提進(jìn)行人才選拔時，常為招聘環(huán)節(jié)埋下“劣幣驅(qū)逐良幣”的隱患。

2.用工環(huán)節(jié)：認(rèn)可延遲與認(rèn)可缺失

系統(tǒng)組織理論創(chuàng)始人切斯特·巴納德在其《經(jīng)理的職能》一書中提出“誘因與貢獻(xiàn)平衡理論”，認(rèn)為組織中的每一個成員都有個人需要，如果需要成員對組織做出貢獻(xiàn)，那么組織必須對他們提供適當(dāng)?shù)拇碳ぃㄕT因）以滿足個人的需要。產(chǎn)生人力資源逆淘汰的企業(yè)，其員工的貢獻(xiàn)往往大于企業(yè)設(shè)置的誘因，導(dǎo)致高素質(zhì)的人才不斷地流出企業(yè)。

在用工過程中，企業(yè)固然可以通過績效考核、獎懲制度、激勵制度等多種方式設(shè)置“誘因”，但在制度設(shè)計(jì)和執(zhí)行的過程中，往往具有一定的滯后性、片面性和不公平性：實(shí)踐過程中，要么誘因設(shè)置水平太低，無法滿足員工需要；要么隨著時間推移，沒有設(shè)置新的、符合人才期望的誘因去激勵員工，導(dǎo)致創(chuàng)造貢獻(xiàn)的人才無法獲得足夠的認(rèn)可，或在很久之后才獲得認(rèn)可；更有甚者，就如俗話所說的那樣——貓抓到了老鼠，被狗搶去，獻(xiàn)給了豬。對人才所做貢獻(xiàn)的忽略，將直接在員工當(dāng)中造成認(rèn)可缺失。結(jié)果只能是，貢獻(xiàn)大的員工無法接受巨大的落差而選擇離開；貢獻(xiàn)一般的員工感覺不到明顯的落差，于是繼續(xù)留守。

3.流動環(huán)節(jié)：需求層次滿足缺位

從企業(yè)層面來看，員工流動屬于正?，F(xiàn)象，即便某一時間段內(nèi)出現(xiàn)了較高的流動率，只要引進(jìn)和流出人員的數(shù)量保持在一致的水平，就不會對企業(yè)日常業(yè)務(wù)的開展造成明顯的影響。然而，如果出現(xiàn)高素質(zhì)人才大量流失、低素質(zhì)人才大量進(jìn)入的情況，其破壞力就會迅速顯現(xiàn)出來。某調(diào)研機(jī)構(gòu)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，從2014年1月初至2015年3月31日期間，A股147家上市房企共有191名高管離職。其中除了13.61%的高管因政策要求而變動崗位外，大部分高管是因戰(zhàn)略理念不合、行業(yè)發(fā)展巔峰期過去、職業(yè)天花板、業(yè)績壓力、新領(lǐng)域吸引等原因而離職。

可見，高素質(zhì)員工流出，很大程度上是馬斯洛需求層次理論的現(xiàn)實(shí)投影：有的員工入職時是單身，如今結(jié)婚生子，待遇卻還是按照每年10%的幅度緩慢增長；還有的員工在公司做了十幾年，但最近的六年都是在同一部門的同一崗位停滯不前；一些老員工摸爬滾打多年，漸漸覺得目前的企業(yè)已經(jīng)無法滿足自己的事業(yè)心……以此種種，員工的需求不斷變化，企業(yè)如果總是以恒定不變的需求層次去看待優(yōu)秀員工，往往就會被優(yōu)秀員工貼上“出局”的標(biāo)簽。

從人才“逆淘汰”→人才合理流動

高質(zhì)量人才的大量流失會直接導(dǎo)致企業(yè)人力資源整體質(zhì)量的下降，進(jìn)而無法在市場競爭中保持人才優(yōu)勢和業(yè)務(wù)優(yōu)勢，甚至走向破產(chǎn)和倒閉的境地。盡管人力資源“逆淘汰”現(xiàn)象仍將長期存在，但人力資源部門還是可以通過一些工作緩解這種現(xiàn)象的加?。?/p>

定期開展薪酬福利調(diào)查，及時調(diào)整招聘待遇標(biāo)準(zhǔn)

正常情況下，企業(yè)內(nèi)外部薪酬福利調(diào)查工作一年至少要開展一次，一些重點(diǎn)崗位甚至應(yīng)該每半年就開展一次薪酬福利調(diào)查。調(diào)查范圍包括行業(yè)薪酬水平、求職者薪酬期望、內(nèi)部滿意度等；調(diào)查可以通過網(wǎng)絡(luò)、電話、問卷、座談、第三方數(shù)據(jù)等形式進(jìn)行；調(diào)查對象應(yīng)涵蓋在職員工、離職員工、求職者、外部人員等。

經(jīng)過對內(nèi)外部薪酬福利水平進(jìn)行調(diào)查，可以基本判斷出本單位薪酬水平在人力資源市場上所處的位置、求職者對薪酬的滿意度和期望程度，從而及時調(diào)整員工待遇標(biāo)準(zhǔn)。

考慮到招聘新員工會引發(fā)公司薪酬的外部競爭性與內(nèi)部公平性之間的矛盾，對于一些需要超出內(nèi)部待遇標(biāo)準(zhǔn)才能招募到的優(yōu)秀人才，企業(yè)一方面可以通過寬帶薪酬技術(shù)加以處理，另一方面，也可以適當(dāng)采取項(xiàng)目薪酬制或總經(jīng)理特批補(bǔ)助的方式來引進(jìn)人才。

完善績效考核與內(nèi)部獎勵制度，關(guān)注二者的及時性和有效性

認(rèn)可不及時、鼓勵不及時，乃用人管理之大忌?？梢哉f，績效考核與內(nèi)部獎懲是企業(yè)與人才進(jìn)行工作態(tài)度、工作規(guī)劃、工作成果溝通的最重要方式。良好的績效考核制度配以公正的內(nèi)部獎懲制度，使企業(yè)可以及時地對員工的工作給予點(diǎn)評或做出反饋。

這種反饋要具有及時性和有效性。一方面，績效考核制度與內(nèi)部獎懲制度并非一勞永逸，對于優(yōu)秀人才的績效反饋和獎懲，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況、人才能力的提升程度，甚至生活成本的提升幅度、社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度等適時加以完善和調(diào)整；另一方面，對于優(yōu)秀人才的認(rèn)可、對犯錯誤員工的懲戒都要及時開展。

為員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立重點(diǎn)員工“年年招聘”體系

互聯(lián)網(wǎng)時代，員工關(guān)系已經(jīng)在不知不覺中從雇傭制向合作制傾斜。員工的自我意識逐漸覺醒，不再將個人與公司的關(guān)系設(shè)定為依附關(guān)系，而是資源共享、相互合作的關(guān)系。

為了保證人才與企業(yè)的長期有效合作，企業(yè)可以考慮每年與重點(diǎn)員工一起梳理其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，關(guān)心、關(guān)注員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的一致性。

通過每年一次的職業(yè)規(guī)劃梳理，建立重點(diǎn)員工“年年招聘”體系，即在充分了解員工個人職業(yè)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，像對待新員工一樣，重新定位老員工在企業(yè)里的崗位、職責(zé)、待遇情況，讓老員工感受到企業(yè)的誠意。

運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)手段，開展人才聯(lián)盟建設(shè)

由LinkedIn 創(chuàng)始人之一Reid Hoffman和其他兩位作者撰寫的《聯(lián)盟——互聯(lián)網(wǎng)時代的人才變革》一書，提出了全新的人才管理思路——人才任期制，每個員工和公司的關(guān)系由雇傭變成聯(lián)盟關(guān)系，雙方約定一個任期，員工要為公司完成任務(wù)，公司要承諾幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。一旦任期協(xié)議結(jié)束，企業(yè)可以和員工協(xié)商下一個任期的協(xié)議，雙方再次作出承諾。員工也可以選擇離開企業(yè)，但員工離開后，仍然是公司網(wǎng)絡(luò)中的一員——由于所有員工建立了聯(lián)盟，優(yōu)秀人才在公司外也可以繼續(xù)為公司提供咨詢服務(wù)，甚至可以隨時重返公司。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為企業(yè)人力資源管理帶來了更多的可能性，開放、平等、協(xié)作、分享的互聯(lián)網(wǎng)精神也讓人才聯(lián)盟建設(shè)理念更易落地生根。微信、微博、獵聘同道、領(lǐng)英、大街網(wǎng)等社交平臺，或者企業(yè)自主開發(fā)的人才聯(lián)盟平臺，都可以為企業(yè)與人才之間加深了解提供方便，為人才看待企業(yè)和自己的工作提供全新的視角，取舍之間也不再一時沖動。 責(zé)編/張曉莉