埃里克·施密特

如果你問大企業(yè)的高管：“你工作中最重要的事情是什么？”多數人都會條件反射似的回答：“開會。”如果你非要刨根問底，“不，我不是在問你最無聊的事情，是在問你最重要的事情”，那么他們估計會想出幾條在商學院學到的基本原則，比如“通過制定巧妙的戰(zhàn)略以及創(chuàng)造協同機會，在競爭日漸激烈的市場中實現增長”。想想看，如果你把同樣的問題拋給頂尖的體育教練或俱樂部總經理，他們會如何作答呢？這些人整天也有開不完的會，但他們回答的最重要的事情，可能是舉行選秀、招募或購買最棒的運動員。這種聰明的體育教練明白，再多的戰(zhàn)略也無法替代人才，這一點不僅適用于體育場，在商場上亦是如此。物色人才好似刮胡子：如果你不每天下功夫，別人就會看出來。

對于管理者而言，“工作中最重要的事情”是招聘人才。Google公司的創(chuàng)始人之一謝爾蓋在面試喬納森（谷歌（google）產品管理和營銷高級副總裁）時，不僅僅是在按流程辦事，而是要認真做好。起初，喬納森覺得謝爾蓋之所以對面試這么認真，是因為自己鐵定會成為谷歌高管、要與謝爾蓋緊密合作。但來到谷歌后喬納森發(fā)現，谷歌的領導人對每位面試者的態(tài)度都是一絲不茍的。無論面試者應征的是初級軟件工程師還是高級總經理，谷歌的面試官都會認真投入時間和精力，盡其所能地為谷歌引入頂尖人才。

你可能覺得這樣盡職盡責的做法不足為奇，但事實并非如此。多數高管在上任之前，都要通過“遞簡歷、電話約談、一次又一次面試、開出條件、反復討價還價、接受工作”這個常見的流程。但一旦上任，他們就會對招聘事宜避之唯恐不及。他們覺得招募人才是面試官的活兒，像閱讀簡歷這樣的事，完全可以委派給年輕的助理或人力資源部的工作隊員。面試是個苦差事，而冗長的面試反饋表又讓人望而卻步，因此免不了把填表任務拖到周五下午快下班的時候，但這時，面試過程中的細節(jié)早已模糊不清了。因此，面試者倉促地趕出一份報告，暗自希望他們的同事能給出更靠譜的反饋意見。在多數企業(yè)中，高管職位越高，對于招聘事宜越是不管不問。但實際上，這樣的做法是本末倒置。

要在互聯網時代招聘到優(yōu)秀的人才，還有一個更為重要的因素。傳統(tǒng)招聘模式的層級制度非常嚴明：決定大權掌握在用人部門的經理手中，用人部門的其他成員提出自己的意見，無論經理做出怎樣的決定，高管都會蓋章批準。這種模式的問題是，入職新人進入的公司（應該）團結協作，公開透明，員工享有高度的自由，不重視等級。而現在，單憑一位部門經理的意見就做決策，會對其他團隊產生直接的影響。

傳統(tǒng)的層級招聘制之所以不適用，還有另外一個原因。領導者常說自己會招聘比自己更聰明的人，但實際上，這種情況在層級招聘制度下很難發(fā)生?！斑@個人挺聰明，我們就招聘他吧?！边@種決策的確很合理，但我們感性的一面可能會盤算：“如果他比我做得更好，我就丟面子了。這么一來，我的升職計劃就泡湯了。”在這種情況下，感性的一面往往會擊敗理性的聲音。也就是說，人的本性會占上風。

谷歌的創(chuàng)始人從剛起步時就明白，要持續(xù)地雇用頂尖人才，就不應遵循美國企業(yè)的招聘模式，而應參照美國大學的篩選模式。

美國大學一般不會開除學校教授，因此他們通常會成立委員會，花很長時間來設置教職員工的招聘與升職體制。正因如此，我們兩位作者認為，應該摒棄層級制，招聘結果應該通過同事評估、由委員會來定奪。另外，招聘目的應是盡可能吸引最優(yōu)秀的人才，即便暫時沒有與此人經驗相匹配的空缺職位也應如此。埃里克就是在沒有適當職位的情況下把謝麗爾·桑德伯格招入麾下的。沒過多久，謝麗爾就承擔起小企業(yè)銷售團隊的創(chuàng)建工作，而這項業(yè)務，正是謝麗爾幫助首創(chuàng)的。同事評估的招聘體制不以組織為重，而以人才為本。創(chuàng)意精英們比具體職位更重要，公司比經理人更重要。

“人才是企業(yè)最重要的資產”，這是老生常談，但真要按這句話的要求來創(chuàng)建創(chuàng)意精英團隊，并不簡單。重視人才，必須改變團隊成員的招聘方式。好在，這些改變任何人都能夠做到。改變招聘方式也有棘手之處，因為要把招聘做好，需要投入許多時間和精力。但即便如此，這也將是你最好的投資。

羊群效應

優(yōu)質人才組成的員工團隊不僅能做出令人滿意的成績，還能吸引更多優(yōu)質人才的加入。頂尖的員工團隊就像一個羊群，也就是說，人與人之間是互相效仿的。你只要招到幾個優(yōu)質人才，就會有一大群優(yōu)質人才跟過來。

“羊群效應”其實是一把雙刃劍：雖然A級人才大多會招聘A級人才，但B級人才卻不僅會招聘B級人才，還會招來C級和D級人才。所以，如果你在標準上打折扣，或是掉以輕心招聘了B級人才，那么很快你的企業(yè)中就會出現B級、C級甚至D級員工。羊群效應可能對企業(yè)大有裨益，也可能對企業(yè)造成毒害，其威力在由創(chuàng)意精英組成的新企業(yè)中尤為明顯。在這種情況下，每位員工對企業(yè)的影響力被相對放大，且最早進入企業(yè)的員工影響力更加突出。另外，當你把優(yōu)秀的員工聚集在一起時，你就為他們創(chuàng)造了共享靈感、為實現靈感而齊心協力的環(huán)境。情況通常如此，但在早期尤為突出。

精心策劃可以營造出良性的羊群效應?！澳愫馨?，我們就招你了?！边@是句吸人眼球的谷歌早期招聘語，其設計初衷就是讓新員工產生“好啊，這家公司想要我，我也挺想加入其中！”的想法。雖然谷歌的招聘標準非常高，但這句招聘語不僅沒有讓求職者對谷歌望而卻步，反而成為吸引全球求職者的一個招募手段。喬納森的辦公桌上曾放著一摞由他招入公司的人的簡歷，在即將要談妥一位應聘者的時候，他會把這些簡歷遞給對方，讓對方對自己將要加入的團隊有個了解。喬納森并沒有從所有雇用的員工中挑出佼佼者的簡歷裝點門面，而是把他團隊的所有簡歷全部交出。因此，應該從一開始就設置較高的招聘標準，這樣才能吸引高水平人才。

這個忠告在招聘產品部門人員時尤其適用，因為這些人非常容易影響其他員工。在產品人員的招聘過程中務必嚴格把關，如果你能確保產品這一企業(yè)核心部門的人員的質量，這種卓越的質量便會感染其他團隊。在企業(yè)急速發(fā)展帶來的喧囂中，人們往往難免在質量上妥協，而你的目標就是在招聘上嚴格把關，絕不妥協。

有激情的人不把“激情”掛嘴邊

激情，是創(chuàng)意精英的一個明顯標志，因為他們都是用心之人。但是，真正有激情的人往往不把“激情”一詞掛在嘴邊，那么，你該如何判斷某個人到底是否有激情呢？以我們的經驗來看，許多應聘者都知道激情是面試官看重的一個品質。因此，如果一個人一張口就大肆強調“我是個對……很有激情的人”，接下來又講到旅游、足球或家庭這種非?？辗旱脑掝}，那么你就應提高警惕。因為，唯一能讓此人激動的，或許就是在各個面試場上拿“激情”侃侃而談。

有激情的人不會用激情到處招搖，激情在他們的心中，在他們的行動中。堅持、剛毅、認真以及專注，激情的這些特點絕不是簡歷上的辭藻堆砌出來的。激情也不總是與成功掛鉤，如果某人對一件事充滿激情，那么即便剛開始沒有獲得成功，他們也會長時間地堅持下去。失敗往往是不可避免的。有激情的人一談起自己的追求便往往會滔滔不絕，有的追求是工作上的：對于谷歌而言，“完善搜索功能”這個追求就足夠讓人為之奮斗，同時每天都興致勃勃、全心投入了。這些興趣雖然看似只是業(yè)余消遣，卻往往能為企業(yè)帶來直接的利益。安卓偉大的發(fā)明Sky Map，是一款可以將手機變成星象圖的天文觀測軟件。這款軟件就是一群谷歌人利用業(yè)余時間研發(fā)出來的。這并不是因為他們對編寫電腦程序情有獨鐘，而是因為他們是狂熱的業(yè)余天文愛好者。我們的一位應聘者學習過梵文，另一位則愛好修理老舊的彈球機，他們也同樣讓我們印象深刻。這些人的狂熱興趣讓他們顯得更有魅力，正因如此，谷歌在面試過程中絕不會禁止應聘者侃侃而談，如果說到他們最有激情的話題，我們巴不得他們滔滔不絕。

應聘者一開口，你就應當仔細傾聽，看看他們是怎樣激情四射的。比如，運動員大都激情澎湃，但企業(yè)需要的，到底是獨自一人打磨技藝的鐵人三項和馬拉松運動員，還是與團隊一起訓練的人？你眼前的運動員是習慣一人行動還是融入集體，性格是孤傲排外還是與人打成一片？應聘者明白，大多數人都不喜歡職場上的獨狼，因此在談論自己的職場經歷時，有人會逢迎面試官的喜好作答。但在談論自己的愛好時，人們往往會放下戒心，而你則可以利用這個機會更好地考察對方的個性。

雇用學習型動物

想想你的員工。在他們之中，你能坦承誰比你聰明嗎？在國際象棋、益智問答游戲或是填字游戲雙人對決中，你不希望遇到的對手是誰？我們曾經奉勸大家，請務必雇用那些比你聰明的人。對于這個忠告，你遵守得如何呢？

這個忠告今天仍然適用，但不是因為表面原因。毋庸置疑，聰明人博學多識，因此要比那些資質稍遜的人更容易做出成績。但是，我們希望你在招聘時不要太看重應聘者掌握了多少知識，而要重視他們尚未開發(fā)的潛力。雷·克茲維爾曾說過：“信息技術正在呈指數級發(fā)展……但人們對未來的直覺并不呈指數級跟進，而是線性的?！币牢覀兊慕涷瀬砜矗欠驳闹腔凼撬小爸笖导壦伎颊摺钡氖滓獥l件。想要衡量人們對變化的處理能力如何，智慧是一個絕好的指標。

但是，智慧并非唯一的判斷標準。我們認識許多聰穎過人的人，在面對變幻莫測的“過山車”時，他們卻選擇乘坐自己熟悉的“轉轉杯”。面對那些令人揪心的上下顛簸，他們只會一味地選擇規(guī)避；換句話說，他們選擇了逃避現實。亨利·福特曾經說過：“不管你是20歲還是80歲，只要停止學習，就說明你老了。堅持學習的人則永遠年輕。人生中最大的樂事，莫過于保持頭腦青春永駐。”而我們理想的應聘者，都是那些勇于乘坐過山車且學習不輟的人。這些“學習型動物”不僅有處變不驚的智慧，也有樂于享受變化的心態(tài)。

心理學家卡羅爾·德韋克用另一種方式來形容這種人，她說，這種人擁有所謂的“成長型思維模式”。如果你覺得你已經定型，那么無論環(huán)境如何，你都會一次又一次地重蹈覆轍。但如果你擁有成長型思維模式，你就會相信，經過努力，你的個性是能夠培養(yǎng)和改變的。

多數人在為某一職位招聘員工時，會尋找曾經在這個職位上有過良好業(yè)績的人。但是，靠這種方法是找不到學習型動物的。隨便找一份招聘廣告細讀，你就會發(fā)現，任何職位的選人標準中，“相關經驗”這一項都排在前面。如果公司正在招聘一位微件設計師，那么在相關要求中，你定會發(fā)現“5～10年的微件設計經驗”以及“‘微件大學畢業(yè)生”這樣的條目。

偏重專業(yè)而忽視智慧的做法完全是本末倒置，在高科技行業(yè)更是如此。世界上每個行業(yè)以及每項事業(yè)的發(fā)展瞬息萬變，你正在為之物色人員的職位自然也會變化。昨日的微件明日就會過時，在這種變動的背景下，雇用專家會留下隱患。本來被視為優(yōu)勢的專業(yè)知識和技能，會讓專家在解決問題的過程中帶有偏見，也會讓他們難以接受由新洞見支持的創(chuàng)新解決方案。而聰明的通才不存在偏見，因此能夠自如地審視各種各樣的解決方案，并從中篩選出最好的對策。

尋找學習型動物頗具挑戰(zhàn)。喬納森常用的方法，是讓應聘者對以前犯下的一個錯誤進行剖析。在剛剛步入新千年的時候，他會問應聘者：“1996年互聯網發(fā)展浪潮中，你錯失了哪些機遇？你做對了什么？做錯了什么？”這是一個暗藏玄機的問題。這個問題先讓應聘者說出自己的預見，又引導他們聯系實際的觀察和感悟，并逼他們承認自己所犯的錯誤。這是實實在在地承認自己的失誤，而不是用“我最大的弱點就是我的完美主義”這樣的話搪塞過去。對于這樣的問題，誰也不可能給出虛假答案。

這個問題也可以用于近期發(fā)生的任何大事上。提這個問題的目的，不是檢驗對方是否有先見之明，而是看對方是如何從錯誤中總結經驗、思想是如何走向成熟的。很少有人能給出令人滿意的答案，但一旦出現讓人眼前一亮的答案，你面前的應聘者很可能就是學習型動物了。當然，有的學習型動物會直截了當地告訴你：“我沒有什么特殊稟賦，只是抱有狂熱的好奇心。”這句話出自愛因斯坦之口。面對這樣的人才，我們會毫不猶豫地招入谷歌（雖然他把“狂熱”一詞掛在嘴邊，但創(chuàng)立相對論這個成就足以讓我們忽視這一點小小的瑕疵）。

在把學習型動物招入公司之后，請讓他們繼續(xù)學習！為每位員工創(chuàng)造不斷學習新東西的機會，即便是不能為公司帶來直接利益的技能和經驗也要讓他們接觸，然后，鼓勵他們把所學的東西付諸實踐。真正的學習型動物樂意利用各種培訓和機遇來充實自己，因此，這樣的要求對他們而言并不苛刻。但對于那些不喜歡嘗試的人就要多加注意了：或許，他們并不是你認為的學習型動物。