盧崇哲

摘 要：近年來市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)之間的競爭也逐漸加劇，利潤空間自然逐漸縮小，使得成本精細(xì)化管理必然成為企業(yè)發(fā)展的核心內(nèi)容。為此，文章旨在探討工程項目成本精細(xì)化管理的含義、通過分析項目成本管理現(xiàn)狀，闡述精細(xì)管理的必要性，并對精細(xì)化管理在工程項目成本管理中如何運(yùn)用提出措施。

關(guān)鍵詞：精細(xì)化管理 施工企業(yè) 工程項目成本管理

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）06-282-03

隨著建筑施工企業(yè)市場化和企業(yè)集團(tuán)化的不斷發(fā)展，建筑施工企業(yè)成本管理也面臨新的挑戰(zhàn)和要求，戰(zhàn)略成本、責(zé)任成本、目標(biāo)成本、質(zhì)量成本管理等在施工企業(yè)中不同程度得到了推廣和應(yīng)用，并取得了相應(yīng)的成效。為了順應(yīng)國內(nèi)外市場環(huán)境以及施工企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境的變化，保證施工企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展壯大，實(shí)施成本精細(xì)化管理已經(jīng)成為建筑施工企業(yè)不可回避的問題。如何進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理的新思路和方法；如何在更高的層面和角度對成本實(shí)行更有效的管理；如何對目標(biāo)成本進(jìn)行責(zé)任界定和分析；如何加強(qiáng)考核制度，突出成本有效控制，實(shí)現(xiàn)管理機(jī)制的良性循環(huán)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)建筑施工企業(yè)低成本戰(zhàn)略目標(biāo)，成為業(yè)內(nèi)人士關(guān)注的熱點(diǎn)。本文結(jié)合施工企業(yè)在成本管理方面的問題和經(jīng)驗，淺析精細(xì)化在工程項目成本管理中的運(yùn)用。

一、精細(xì)化管理和工程項目成本管理的概念

在上個世紀(jì)50年代，“精細(xì)化”作為一種管理概念在日本被提出，可以說精細(xì)化管理概念是現(xiàn)代管理理論發(fā)展的精確概括。企業(yè)實(shí)施精細(xì)化，必須把“精細(xì)”二字融入生產(chǎn)和經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)，減少生產(chǎn)經(jīng)營過程中無用勞動，才能達(dá)到降低經(jīng)營成本，提高企業(yè)效益的目的。本文探討精細(xì)化管理在工程項目成本管控中的運(yùn)用，更加傾向于我國溫德誠先生對于精細(xì)化管理的定義：“精細(xì)化管理是以精細(xì)操作為基本特征，通過精細(xì)的管理制度，改造員工素質(zhì)，控制企業(yè)漏洞，強(qiáng)化鏈接協(xié)作管理，從而提高企業(yè)整體效益的管理方法。”從思想概念上看，精細(xì)化管理是企業(yè)管理的一種理念，一種方向；從操作層面上看，精細(xì)化管理是企業(yè)提高經(jīng)營管理水平的一種手段，一種方法。

工程項目成本管理是施工企業(yè)結(jié)合本行業(yè)的特點(diǎn)，以施工過程中直接耗費(fèi)為對象，以貨幣為主要計量單位，對項目從開工到竣工所發(fā)生的各項收支進(jìn)行全面系統(tǒng)地管理，以實(shí)現(xiàn)項目施工成本最優(yōu)化目的的過程。項目成本管理內(nèi)容主要包括：成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。項目成本管理程序是在項目承接后，從前期調(diào)查開始，編制成本預(yù)算，分解成本目標(biāo)，進(jìn)行成本控制，通過成本核算和分析，強(qiáng)化成本考核，提出改進(jìn)措施的一系列管理工作。

工程項目成本精細(xì)化管理是指運(yùn)用“精細(xì)化”管理理念，在項目成本管控過程中，“精細(xì)化”成本管理制度，明確每一名員工責(zé)任和目標(biāo)，強(qiáng)化部門之間協(xié)作配合，突出成本預(yù)算和成本考核，從而達(dá)到成本控制、提高項目效益目的。簡單來說，就是在成本形成的每一步驟，將成本管理各個方面工作分解到位，責(zé)任落實(shí)到個人，并強(qiáng)化預(yù)算考核，形成層層有預(yù)算、處處有控制、事事有考核的全員管理勢態(tài)。成本管理精細(xì)化的實(shí)質(zhì)是“細(xì)化制度、細(xì)化流程、細(xì)化節(jié)點(diǎn)、細(xì)化責(zé)任”，講究專注地做好每一件事，在每一個細(xì)節(jié)上精益求精、力爭最佳。

二、施工企業(yè)工程項目成本管理現(xiàn)狀

近年來由于我國建筑市場不規(guī)范，存在明顯的不完全競爭，如不合理招標(biāo)、關(guān)系競標(biāo)等，再加上工程概預(yù)算確定體系的壟斷和不透明，變更索賠體制不規(guī)范，現(xiàn)在似乎“標(biāo)前經(jīng)營”成為決定項目成敗的關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)難以通過自身的成本優(yōu)勢來獲得競爭力。但從長遠(yuǎn)來看，一個企業(yè)乃至一個行業(yè)必須有自己的成本管理標(biāo)準(zhǔn)，并通過不斷提高成本管理能力，真正形成市場競爭力。目前我國施工企業(yè)工程項目成本管理仍然粗放，還不成熟、不完善，行業(yè)整體利潤率偏低，項目成本控制中還存在不少問題。

1.項目管理體制缺乏合理性，機(jī)制缺乏靈活性。一個工程項目的有效實(shí)施，需要一個完善、高效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾斫M織。施工企業(yè)目前按項目法進(jìn)行施工，無論項目大小、難易程度、管理跨度等，都由一個項目部（或指揮部）組織施工，這樣的組織模式小型項目沒有問題，但大項目面臨非常大的管理風(fēng)險，如管理人員需求多，內(nèi)部協(xié)調(diào)事項多，施工現(xiàn)場、物資、分包隊伍等管理難度加大，管理效率降低。而在項目管理機(jī)制上，普遍采用項目承包經(jīng)營責(zé)任制，但項目實(shí)施過程中普遍存在項目經(jīng)理“責(zé)、權(quán)、利”不統(tǒng)一、不落實(shí)的情況，工程項目各部門、各崗位沒有明確的成本管理責(zé)任，難以考核優(yōu)劣，沒有形成完善的成本管理考核機(jī)制，項目部追求產(chǎn)值、進(jìn)度、質(zhì)量、安全多于成本效益。

2.全員成本意識淡薄，部門之間缺乏協(xié)作。多數(shù)項目成本管理本身停留在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理、成本管理人員等少數(shù)人的層面，相當(dāng)多數(shù)職工成本管理意識淡漠。分析原因：一是責(zé)任成本并沒真正落實(shí)“責(zé)任”，落實(shí)考核，員工績效未與成本管控掛鉤，員工既沒有參與成本控制的壓力，也沒有動力。二是各職能部門職能發(fā)揮欠缺，缺乏項目整體管理考慮，如有些項目的現(xiàn)場施工員只保生產(chǎn)和進(jìn)度，不考慮趕工或窩工對成本的影響；技術(shù)員只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，不考慮施工方案的經(jīng)濟(jì)性；材料員只負(fù)責(zé)按計劃采購、驗收和發(fā)放，不考慮施工現(xiàn)場實(shí)際變化和材料節(jié)超；試驗人員只負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量，不考慮現(xiàn)場投入等等，各部門之間缺乏協(xié)作，缺乏成本管理主導(dǎo)意識。三是員工素質(zhì)偏低。首先是既懂技術(shù)、懂現(xiàn)場，又懂管理、懂經(jīng)營的項目經(jīng)理嚴(yán)重缺乏；其次目前項目管理層，普遍成本管理能力都較弱；另外隨著“老工人”“老技師”離崗?fù)诵?，技術(shù)工人嚴(yán)重短缺。

3.成本管理體系不健全，項目管理規(guī)范化不足。成本管理體系包括成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。這幾個環(huán)節(jié)互相支持互相作用才構(gòu)成有機(jī)整體。然而大多數(shù)施工企業(yè)在工程項目成本管理中，只注重成本核算，不在意成本全過程管理，缺少事前預(yù)測、事中控制、事后考核的有機(jī)結(jié)合，有的施工企業(yè)管理體系雖已初步建立，但是成本管理各個環(huán)節(jié)還不夠規(guī)范，制度有效性還待提高。

4.施工組織不合理，不注重工程質(zhì)量成本。工程項目是一個產(chǎn)品，每個單項工程施工過程都由各個施工工序組成，有的工序之間嚴(yán)格時間順序，而有的工序可以同時作業(yè)，合理的施工部署、施工順序、工期安排以及重點(diǎn)輔助施工設(shè)施方案等，直接影響項目成本，好的施組方案能夠降低成本。但在實(shí)際施工過程中，由于外界干擾，或者施工組織能力等原因，普遍存在憑經(jīng)驗管理、工作銜接不暢等情況，從而導(dǎo)致返工、窩工、工期人為延長，施工項目成本增加。另一方面工程質(zhì)量是施工企業(yè)生存的根本，工程創(chuàng)優(yōu)也是各級管理人員追求目標(biāo)，但是多數(shù)人并不關(guān)注工程質(zhì)量與成本的關(guān)系，過程中提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)加大投入，或偷工減料導(dǎo)致大額返工損失等情況時有發(fā)生。

5.分包工程的管理不善，導(dǎo)致效益流失。建筑為是勞動密集型行業(yè)，并且在我國的建筑市場體系中，各級建筑施工企業(yè)之間的合作將仍是主流，單獨(dú)依靠自身企業(yè)實(shí)力，去完成全部工程項目建設(shè)不太現(xiàn)實(shí)。因此分包工程管理仍是施工企業(yè)面臨的重大課題，也是影響項目成本效益的主要因素。有些項目對分包隊仍為粗放型管理，未簽訂分包合同就讓分包方設(shè)備、人員進(jìn)場，過程中洽談合同非常被動；有的項目分包合同單價、內(nèi)容簽訂未包死、不嚴(yán)密，結(jié)算或撤場發(fā)生糾紛時分包商乘機(jī)要挾、漫天要價，使企業(yè)利益受到嚴(yán)重?fù)p害。

6.材料管理不善，導(dǎo)致超耗嚴(yán)重。工程項目的材料成本占總成本的60%以上，因此材料成本的管理好壞直接影響整體項目成本控制。目前有些項目材料管理混亂，采購計劃性不強(qiáng)、沒有應(yīng)急機(jī)制，不是形成短缺就是造成囤積；有些項目現(xiàn)場管理混亂，材料浪費(fèi)巨大，收料把關(guān)不嚴(yán)，發(fā)料隨隨便便等等，這些情況使成本管理的主要環(huán)節(jié)——材料費(fèi)失控，超耗嚴(yán)重導(dǎo)致成本增大。

施工企業(yè)要追求發(fā)展增加效益，就必須認(rèn)清項目成本管理現(xiàn)狀，針對存在的問題改進(jìn)和完善企業(yè)的成本管理辦法。通過以上分析，目前施工企業(yè)成本管理存在問題的根本原因，是管理方式粗放，管理責(zé)任不明，分析考核不清等，這些問題需要通過“成本精細(xì)化管理”來解決。我們要科學(xué)運(yùn)用精細(xì)化管理理念，著重從成本管理體制、機(jī)制，工程項目成本要素控制，成本分析考核等方面進(jìn)行管控，提升企業(yè)效益。

三、精細(xì)化管理在工程項目成本管控中的具體實(shí)施

（一）成本管理體制機(jī)制精細(xì)化

1.推進(jìn)“專業(yè)化”管理，組建精干高效的項目團(tuán)隊。施工企業(yè)實(shí)施精細(xì)化管理，要走“專業(yè)化”道路，不僅項目施工專業(yè)化，管理同樣要專業(yè)化。專業(yè)化就是集中企業(yè)資源，將管理做細(xì)，產(chǎn)品做精。因此施工企業(yè)內(nèi)部，可以成立物貿(mào)、機(jī)械設(shè)備、混凝土施工、檢驗試驗等專業(yè)化分公司，做為內(nèi)部專業(yè)化施工和服務(wù)隊伍，參與工程項目施工。而項目部機(jī)構(gòu)設(shè)置，應(yīng)滿足精細(xì)化管理要求，保證工程項目生產(chǎn)經(jīng)營需要的情況下，人員配備應(yīng)鼓勵一專多能，一崗多責(zé)，動態(tài)管理。在項目經(jīng)理任用上，應(yīng)堅持公開招聘方式，考慮其綜合素質(zhì)，從資質(zhì)、技術(shù)水平、管理水平、經(jīng)營項目個數(shù)規(guī)模、經(jīng)營盈虧、員工評價等情況對項目經(jīng)理進(jìn)行考察，選擇最適合的工程管理者。

2.建立目標(biāo)為導(dǎo)向的考核系統(tǒng)，加大員工激勵力度。運(yùn)用目標(biāo)管理方法，施工企業(yè)應(yīng)建立一套以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的成本考核制度，這也是精細(xì)化理念中“系統(tǒng)化”的運(yùn)用。工程項目成本考核應(yīng)包括成本目標(biāo)完成情況和成本管理工作職責(zé)完成情況的考核。對成本目標(biāo)完成情況的考核要與管理責(zé)任緊密聯(lián)系在一起。項目成本目標(biāo)確定后，應(yīng)按責(zé)任劃分，將成本目標(biāo)細(xì)化分解到各個部門，各個施工隊，每一名員工都應(yīng)該有明確的金額目標(biāo)，并逐級簽訂責(zé)任狀。

精細(xì)化管理要求規(guī)范化和創(chuàng)新性結(jié)合，施工企業(yè)是勞動密集型企業(yè)，人力資源起著決定性作用，企業(yè)除約束員工行為外，更要用有效的方法激勵員工，在目標(biāo)完成獎勵的同時，工程項目要建立超額完成獎勵、技術(shù)創(chuàng)新獎勵、合理化建議獎勵、節(jié)約獎勵等過程獎勵制度，并且獎勵要及時兌現(xiàn)，處罰也要能兌現(xiàn)。

（二）管理責(zé)任精細(xì)化

施工企業(yè)在工程項目要建立成本管理責(zé)任矩陣。即運(yùn)用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）技術(shù)，全面梳理項目部成本管理和服務(wù)的具體工作，建立成本管理工作清單，形成管理責(zé)任矩陣的縱列；運(yùn)用責(zé)任分配矩陣（RAM）方法，將成本管理工作清單中的每一項工作分配到每個部門、崗位，分配到每一個人，形成管理責(zé)任矩陣的橫排；而縱列與橫排交叉部分，是每一名員工對每項工作的責(zé)任關(guān)系（如主責(zé)、協(xié)助、參與、檢查等）。這樣才能將成本管理責(zé)任落實(shí)到每個崗位每個人，杜絕管理死角和推諉扯皮等現(xiàn)象。項目管理層還應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注管理交叉部分。多個崗位共同完成一個工作的時候，應(yīng)采用“交叉工作進(jìn)度表”，即我們可以給該工作中的子項目指定不同的責(zé)任人、完成時間、驗收標(biāo)準(zhǔn)，要求大家按這個表規(guī)定時間內(nèi)完成，這樣既有利于考核，又有利于形成一個有機(jī)的整體。

（三）責(zé)任成本預(yù)算精細(xì)化

目前施工企業(yè)大多都實(shí)行責(zé)任成本管理體系，這個體系中責(zé)任成本預(yù)算的編制、分解、分析是管理的重點(diǎn)。對一個工程項目，企業(yè)層面編制的責(zé)任成本預(yù)算，是確定項目目標(biāo)利潤的主要依據(jù)，而項目部在上級責(zé)任成本預(yù)算基礎(chǔ)進(jìn)行的責(zé)任成本分解，是項目部成本控制的目標(biāo)成本，是考核所屬施工隊和員工成本控制效果的依據(jù)。項目部的成本目標(biāo)分解時，首先必須具體化、數(shù)據(jù)化；其次分解的目標(biāo)要有一定的靈活性；最后分解的成本目標(biāo)必須有可操作性。在成本預(yù)算執(zhí)行過程中，要按月為周期，以分部分項工程為單元進(jìn)行成本核算，通過實(shí)際成本與預(yù)算成本的對比分析，分析每一個成本偏差原因，提出改善成本控制的措施，控制后期成本。

（四）成本主要要素過程控制精細(xì)化

工程項目施工過程中的成本控制直接影響項目利潤，是項目成本管理的核心環(huán)節(jié)，所以對成本費(fèi)用要素的動態(tài)管控是精細(xì)化管理的重點(diǎn)要求。

1.材料費(fèi)控制。材料費(fèi)占整體工程項目成本比重較大，材料管理對于成本控制意義重大。首先是材料采購控制，材料采購要發(fā)揮集中采購優(yōu)勢，以集采為主要方式。實(shí)際操作中集中采購物資可根據(jù)施工企業(yè)特點(diǎn)，以區(qū)域招標(biāo)采購、戰(zhàn)略采購為主，競爭性談判為輔。非集采物資應(yīng)以電子商務(wù)采購為主，以詢質(zhì)比價為輔的形式進(jìn)行，大力降低采購成本。其次是收方計量控制。為準(zhǔn)確核算項目實(shí)際材料成本，在各種材料進(jìn)場時，必須加強(qiáng)驗收工作，分類明確各種材料進(jìn)場驗收方法，并建立完善的監(jiān)督機(jī)制，確保進(jìn)場數(shù)量準(zhǔn)確。如發(fā)生數(shù)量不符，要做好記錄，查明原因，明確責(zé)任。第三是材料消耗量的控制。對于有消耗定額的材料，項目部以消耗定額為依據(jù)，實(shí)行限額發(fā)料制度。無論是內(nèi)部施工隊還是分包商，下達(dá)施工任務(wù)時，必須明確材料消耗限額，過程中領(lǐng)發(fā)料限額內(nèi)分批分期領(lǐng)用，確需超限額的，必須分析原因，經(jīng)過項目部審批方可領(lǐng)料，屬分包商領(lǐng)料的必須在月度約定結(jié)算中扣回。對于沒有消耗定額的材料，則實(shí)行計劃管理按指標(biāo)控制，物資部門在收到此類材料采購計劃時，制定發(fā)料控制指標(biāo)，領(lǐng)料人領(lǐng)用時在指標(biāo)內(nèi)領(lǐng)用。超過指標(biāo)的材料，必須經(jīng)過分析報項目部審批方可領(lǐng)用。最后是材料的節(jié)約、回收利用。項目現(xiàn)場人員要加強(qiáng)材料節(jié)約、修舊利廢、余料回收利用工作，及時了解新材料、新工藝信息，做好材料的利用、改造、代替工作。

2.分包工費(fèi)控制。施工企業(yè)應(yīng)制定自身分包工費(fèi)限價，項目部要做好勞務(wù)合同的簽訂、過程控制、結(jié)算付款等。首先是合同簽訂，分包商選用應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入制度，嚴(yán)格執(zhí)行先簽合同，后進(jìn)場原則，本著互利共贏、公平合作理念，在成本目標(biāo)范圍內(nèi)簽訂合同，過程中應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況及時調(diào)整合同數(shù)量。其次是分包結(jié)算，每月嚴(yán)格按收方工程數(shù)量及承包合同約定的工費(fèi)單價進(jìn)行結(jié)算，對于超合同的項目或數(shù)量，必須與分包方簽訂補(bǔ)充合同后再結(jié)算。第三要嚴(yán)格控制零星用工支出，明確零星用工結(jié)算限額。

3.機(jī)械費(fèi)控制。隨著工程機(jī)械化施工的不斷推進(jìn)，項目成本中機(jī)械費(fèi)所占比重逐步增大。實(shí)際機(jī)械費(fèi)管理中，應(yīng)嚴(yán)格以量承包，根據(jù)工程特點(diǎn)，對設(shè)備必須合理配置，避免閑置。在機(jī)械的使用上優(yōu)先考慮從內(nèi)部調(diào)配，對外租機(jī)械應(yīng)選用區(qū)域集中租賃的方式，降低租賃成本。對于零星工作使用機(jī)械或大型特殊機(jī)械，確實(shí)無法按量給施工隊承包的，必須嚴(yán)格執(zhí)行審批程序。

4.實(shí)施性施工組織方案的精細(xì)化。實(shí)施性施工組織方案直接關(guān)系項目的成本支出，工程項目現(xiàn)場出現(xiàn)的大量停窩工，造成成本增加，關(guān)鍵原因還是生產(chǎn)組織能力不強(qiáng)、策劃不到位。要牢固樹立“施工組織決定成本，施工方案決定成本”的理念，加強(qiáng)項目的前期策劃，科學(xué)編制施工組織，合理規(guī)劃和優(yōu)化資源配置，加強(qiáng)施組的動態(tài)管理，平衡生產(chǎn)。要加強(qiáng)施工方案經(jīng)濟(jì)比選和優(yōu)化，每項方案的確定至少要編制兩套以上方案，在確保安全質(zhì)量的前提下，通過對方案的經(jīng)濟(jì)計算分析和評價，選取成本最低的施工方案，降低施工成本。對技術(shù)難度大、重難點(diǎn)工程，以及新專業(yè)領(lǐng)域要邀請業(yè)內(nèi)專家進(jìn)行方案優(yōu)化，經(jīng)濟(jì)比選。

（五）資金籌劃精細(xì)化

資金是影響施工項目成本高低的重要因素。若項目建設(shè)資金充裕，施工企業(yè)少墊付或不墊付資金，項目過程用好資金，一定程度能夠提高項目利潤。

1.項目資金收入籌劃。施工企業(yè)在項目前期投標(biāo)評估時，必須將建設(shè)單位資質(zhì)信譽(yù)、項目資金來源是否充足作為重要的考慮因素，避免項目先天不足。在簽訂合同時，應(yīng)將項目進(jìn)度款、預(yù)付款等款項支付的具體時間明確，實(shí)際發(fā)生延遲支付時，應(yīng)索賠資金利息。確因特殊情況，在簽訂需大額墊資的項目，施工企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎決策，分析利弊，為保工期和目標(biāo)成本決定墊資時，做好資金籌措的同時，收集證據(jù)溝通建設(shè)單位，做好資金索賠準(zhǔn)備。

2.項目資金支出籌劃。一是加強(qiáng)項目資金支出計劃性；二是運(yùn)用銀行承兌等手段，實(shí)行“快收慢付”；三是做好債務(wù)籌劃，適度降低支付比例，不增加成本前提下合理負(fù)債；四是實(shí)行資金集中管理，加強(qiáng)資金統(tǒng)一調(diào)配，發(fā)揮集團(tuán)資金管理優(yōu)勢；五是關(guān)注生產(chǎn)組織與資金投入的因果關(guān)系，適度籌資以促進(jìn)施工進(jìn)度，減少因資金短缺引起的工期延誤成本。

（六）運(yùn)用信息化手段，加強(qiáng)成本基礎(chǔ)管理

工程項目精細(xì)化管理離不開信息技術(shù)。施工企業(yè)應(yīng)依托計算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立操作性強(qiáng)、高速適時、信息共享的成本管理系統(tǒng)，加強(qiáng)工程項目成本基礎(chǔ)工作水平，并通過即時通訊，縮短信息流通時間，提高工作效率和信息的準(zhǔn)確性，以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提升工程項目成本管理水平。

四、結(jié)語

目前國內(nèi)施工企業(yè)處于一個完全競爭時代，企業(yè)如何通過先進(jìn)的管理降低施工過程中的成本，關(guān)系著企業(yè)的成敗。綜上所述，精細(xì)化管理理念在工程項目成本管控中的運(yùn)用，能夠優(yōu)化整個成本管理流程，細(xì)化成本管理各級責(zé)任，降低施工過程中不必要的資源損耗，是降低工程項目成本的有效方法和途徑。

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（作者單位：中鐵六局集團(tuán)太原鐵路建設(shè)有限公司 山西太原 030012）

（責(zé)編：賈偉）