謝嬋

核心提示：創(chuàng)新有三種形態(tài)：第一是技術創(chuàng)新；第二是生產、生活模式創(chuàng)新；第三是商業(yè)模式創(chuàng)新。

每天早上8點，武漢東湖新技術開發(fā)區(qū)（以下簡稱“東湖高新區(qū)”）中心的光谷廣場便人潮涌動，廣場地鐵站口擁堵不堪，這是東湖高新區(qū)飛速發(fā)展的一大體現。

東湖高新區(qū)又稱光谷，與北京中關村、上海張江在生產總值、科技成果轉化等方面，一直位居國家高新區(qū)前列。光谷廣場往東三公里，便是武漢東湖高新集團股份有限公司（以下簡稱“東湖高新集團”）所在地。

相對于從無到有、規(guī)劃先行的張江及享受政策紅利的中關村，光谷從廣埠屯科技一條街起步，有更為純粹的“市場化氣息”。

出任東湖高新集團總經理兩年的李洵，其觀點也充分體現了光谷的開放意識：“不能僅用技術突破來給創(chuàng)新下定義，而是要靠市場說話。從這個角度看，做女性用品的企業(yè)也可以是高科技?！?/p>

產業(yè)地產不能“短平快”

《支點》：從上世紀九十年代初至今，科技園區(qū)建設運營一直是東湖高新集團重點業(yè)務。東湖高新集團科技園區(qū)業(yè)務有怎樣的升級迭代？

李洵：東湖高新集團從事科技園區(qū)行業(yè)已有22年，最早我們在東湖高新區(qū)復制沿海標準廠房模式，將外觀做得很漂亮，層高6米、跨度19米?？珊髞戆l(fā)現效果并不好，很多企業(yè)入駐后都對廠房進行了很大改造。

我們調查后發(fā)現，這種沿海模式的廠房適合大規(guī)模制造項目，但對科技企業(yè)而言并不實用——科技企業(yè)的產研一體，不需要很長的生產線。另外，這些企業(yè)員工都是技術白領，他們不希望工作地點僅是又空又高的制造車間。

因此，我們對廠房結構、戶型進行了改進，做出第二代產品——東湖高新數碼港，第三代產品則從標準廠房向研發(fā)樓轉變。

此后，我們又推出符合國際綠色建筑標準的第四代產品，以及目前以軟件新城、生物醫(yī)藥加速器、華中創(chuàng)意科技城為代表的第五代主題科技園區(qū)。

如今，宏觀政策對房產行業(yè)調控的力度很大，大家都在尋求轉型和突破。而我們確定了從“從園區(qū)建設者到產業(yè)運營商”的轉型思路。

產業(yè)運營商不是“短平快”地建房、賣房，其重心是通過園區(qū)的產業(yè)引導和扶持來打造企業(yè)服務平臺，推動入駐企業(yè)甚至整個區(qū)域、城市的發(fā)展。

《支點》：目前市場上一些旅游地產、養(yǎng)老地產陷入了變相發(fā)展住宅地產的怪圈，產業(yè)地產行業(yè)是否也有類似現象？

李洵：宏觀調控之下，不少開發(fā)商從住宅、商業(yè)轉向產業(yè)地產，一方面推動了產業(yè)地產發(fā)展，另一方面也的確引起了行業(yè)波動，讓各地政府“眼花繚亂”。

做產業(yè)地產對投資商、運營商的運營能力、資源整合能力要求較高，不僅要對資源進行整合，對產業(yè)進行深刻理解，還要懂金融，有較強資金實力，長期耕耘、服務園區(qū)企業(yè)。

政府應把實實在在的產業(yè)地產與變相發(fā)展住宅地產的企業(yè)進行區(qū)分，更多支持那些圍繞產業(yè)做運營、服務的企業(yè)。

在中國做孵化器難度很大

《支點》：產業(yè)孵化器已成為科技園區(qū)產業(yè)服務的重要一環(huán)。東湖高新在這方面運營狀況如何？

李洵：在中國做孵化器難度的確不?。涸谙鄬碗s的創(chuàng)業(yè)環(huán)境下，我們不光需要幫創(chuàng)業(yè)者找資金，還得提供戰(zhàn)略制定、技術探討、產品研發(fā)、市場推廣、用戶獲取、商業(yè)模式設定、融資技巧等服務。

因此，我們做孵化器本身是不盈利的，但從“產業(yè)運營商”戰(zhàn)略著眼，我們有必要基于創(chuàng)業(yè)者需要啟動孵化器，并從中獲取投資性收益。

我們做孵化器的優(yōu)勢，則在于豐富經驗、專業(yè)隊伍和持續(xù)發(fā)展能力，還在于能利用上市公司平臺形成退出機制。同時，國資背景也使得我們具有社會責任，不可能急功近利，這樣我們能投入更多財力、精力，更好地完成孵化。

《支點》：孵化器一般會提供金融服務，東湖高新集團也會切入金融板塊嗎？

李洵：我們園區(qū)有大量中小企業(yè)，由于缺乏抵押物、應收賬款規(guī)模不大，它們普遍缺乏傳統(tǒng)金融支持。我們一直在思考，如何幫助園區(qū)企業(yè)更好地對接金融資源、資本工具。

目前的互聯(lián)網金融，給企業(yè)提供模式多樣的金融支持的可能性。對此，我們也在研究探索，期待發(fā)揮東湖高新集團整合資源優(yōu)勢，為企業(yè)提供金融服務。

此外，我們園區(qū)服務企業(yè)已超過兩千家，已上市企業(yè)有十多家，但這些上市公司除購房外跟我們關聯(lián)并不緊密。未來我們也期望通過產業(yè)投資基金切入，用金融手段支持園區(qū)企業(yè)同時，也可以創(chuàng)造中長期的業(yè)務增長點。

女性用品也可以是高科技

《支點》：高科技產業(yè)起點高、要求多，我曾接觸過一些科技園區(qū)，在發(fā)展初期病急亂投醫(yī)，引進一些見效快、易發(fā)展、科技含量不高的產業(yè)，如微波爐制造。東湖高新區(qū)是否也有過這種階段？

李洵：我的觀點可能與很多人不一樣——不能用技術突破來給創(chuàng)新下定義，而是要靠市場說話，從多個維度看待。

創(chuàng)新有三種形態(tài)：第一是技術創(chuàng)新；第二是生產、生活模式創(chuàng)新；第三是商業(yè)模式創(chuàng)新。

以微波爐為例，當你在微波爐中放入胡蘿卜、牛肉、水和調料，它便從網上自動下載“胡蘿卜燉牛肉”菜單，并以適當模式旋轉、烹飪，這算不算科技創(chuàng)新？

我們孵化器中有家女性用品企業(yè)，它用“互聯(lián)網+”概念在產品中做了竹纖維芯片。這種通過創(chuàng)新提高產品價值升級的模式，也是科技型企業(yè)的判斷標準。

購物網站算科技創(chuàng)新吧？但它的服務器很常規(guī)化，沒有革新傳輸數據模式，也沒有重大技術突破。微信也算科技創(chuàng)新吧？可它也只是利用現有技術進行整合，從而改變了我們的生產和生活方式。

因此，我認為基于傳統(tǒng)產業(yè)、技術所進行的商業(yè)模式、消費方式、生產生活方式創(chuàng)新，只要迎合市場需求或引導市場發(fā)展趨勢時，也應被歸為科技創(chuàng)新。

而且在目前狀態(tài)下，如何協(xié)助傳統(tǒng)產業(yè)升級，亦是科技企業(yè)所要承擔的重要責任，切不可簡單地“為高科技而高科技”。

當然，如果有些企業(yè)的產品真是產能過剩、超出當地承載能力，那我們在引進過程中肯定是持保留態(tài)度的。

《支點》：我個人感覺園區(qū)選擇科技企業(yè)的具體環(huán)節(jié)也很重要。盡管大家都認為研發(fā)是高端環(huán)節(jié)，我卻發(fā)現研發(fā)也分層級——有些藥企更傾向于把靶點確認、化合物合成等環(huán)節(jié)放在沿海城市，選擇在中西部做臨床實驗。

李洵：這種因成本優(yōu)勢導致的產業(yè)發(fā)展階段，其區(qū)域性布局是必然的。

今年年初，我到美國伯克利大學學習了一段時間，在那里碰到一位就讀博士后的武漢人，他說他要回武漢。

為什么？他在美國做動物臨床，實驗用的猴子一只10萬美元，而且一只還解決不了問題，但在國內，一只用于醫(yī)藥實驗的猴子不到1萬元人民幣。

從國家層面看，為何原來做“三來一補”的工廠，如今更多地遷移到印度、柬埔寨去呢？也是同樣的道理——在追求經濟效益最大化原則下，當成本優(yōu)勢、人口紅利發(fā)生變化時，必然會引起產業(yè)在國內，乃至全球的區(qū)域性遷移。

但我們也不能簡單地劃分什么是低端，什么是高端。比如，我們可以把服務外包、“微笑曲線”低端環(huán)節(jié)先做起來，通過梯度發(fā)展積累經驗，逐步縮小差距，實現低端向高端的升級。

從國內分工來看，中西部藥企先做臨床實驗的路一定要走，如果沒有這個過程可能你永遠做不了高端研發(fā)。

對于原料藥，中西部也不能一味地選擇“不去做”，而是應當強化管理，把環(huán)保問題解決好，同時要創(chuàng)新商業(yè)模式、生產方式，加快從低端向高端的轉移。

讓業(yè)務公司“扛起擔子”

《支點》：企業(yè)多元化戰(zhàn)略是“餡餅”還是“陷阱”，一直以來是管理學界爭論焦點。除科技園區(qū)外，東湖高新集團還有環(huán)保、工程建設業(yè)務，為何會考慮進行多元化發(fā)展？

李洵：我們企業(yè)的產業(yè)多元化，與東湖高新區(qū)發(fā)展歷程相關。

東湖高新集團成立于1993年，成立初期即代表東湖高新區(qū)承擔東湖高新區(qū)內首個15平方公里的土地儲備、招商引資、物業(yè)管理等任務，可以說對光谷的形成和建設做出了開創(chuàng)性貢獻。

后來，我們經歷了一些股東變化和產業(yè)調整。1998年上市后，由國有資本控股演變成民營資本控股，后來又變?yōu)楹甭?lián)合發(fā)展投資集團有限公司控股。

歷任大股東給我們留下很多產業(yè)財富：除科技園區(qū)外，我們還有以湖北路橋集團為代表的工程建設板塊和以光谷環(huán)保為代表的環(huán)?？萍籍a業(yè)。

這一發(fā)展過程中，我們首先希望內部業(yè)務板塊能整合，比如環(huán)保科技就能與科技園區(qū)板塊結合，把傳統(tǒng)園區(qū)變成綠色、生態(tài)、環(huán)保和新能源的園區(qū)。

大家都在談多元化風險，我將這種風險理解為集團與業(yè)務公司的職權分配。只要把“集團該管什么、業(yè)務公司該管什么”解決好，這一問題就能迎刃而解。

《支點》：那么在多元化中，集團、業(yè)務公司分別應該管什么？

李洵：有些企業(yè)的業(yè)務公司，是集團要我干什么我就干什么，不愿意擔起責任，把握不準的一律上交，讓上級做問答題而非選擇題，這絕不是合理的管理體系。如果作為集團負責人，今天去管現場工地，明天去科技園談招商，后天到環(huán)保檢查安全生產情況，那企業(yè)運行肯定會效率低下。

所以，從去年開始，我們一直努力回避這些管理性問題，將業(yè)務公司權責體系和績效考核充分結合起來，真正地讓一線經營者扛起責任。

第一，對重大事項制定科學決策流程；第二，將一般性決策權充分授權各個業(yè)務公司；第三，從責任、績效方面對各個業(yè)務公司進行梳理。

我經常說我們只是個小公司，不要得大公司病。在重大項目方面，我會參與得比較深入。如污水治理便是剛進入的新領域，這塊我甚至會直接切入。（支點雜志2015年11月刊）