預算執(zhí)行中指標動態(tài)關聯(lián)的探討

（天朗控股集團 陜西西安710082）

隨著我國企業(yè)管理水平的不斷提高，全面預算管理也越來越受到企業(yè)的重視。實施全面預算管理可以提升企業(yè)管理水平，通過對預算執(zhí)行的動態(tài)監(jiān)控和分析，可以保證企業(yè)管理目標的順利實現(xiàn)。但在實際的業(yè)務中，預算管理往往很難起到應有的作用，在預算執(zhí)行中以單個預算指標為執(zhí)行標準，指標之間缺少動態(tài)關聯(lián)性，導致預算管理的效果大打折扣。

一、預算執(zhí)行中指標缺少關聯(lián)性的現(xiàn)象描述

企業(yè)在預算編制階段，會根據(jù)業(yè)務實際情況建立預算模型、設計預算表格、明確各預算指標之間的邏輯和比例關系。例如，現(xiàn)金流入、流出和結(jié)余就有很強的邏輯關聯(lián)性，銷售費用與銷售收入或者回款有很強的比例關聯(lián)性等。但是在預算執(zhí)行階段，都是對單個預算指標進行控制和定期的預算分析，打破了原有預算模型中各預算指標的邏輯關系，各預算指標之間互相割裂，缺少相互關聯(lián)，有的指標完成很好，有的指標卻完成很差，給企業(yè)帶來一定的經(jīng)營風險。例如，編制的資金預算中，資金流出指標為資金流入指標的70%，保證有30%的現(xiàn)金結(jié)余。但在日常資金預算的執(zhí)行過程中，以資金的流入和流出指標分別來進行預算控制，資金流入和資金流出缺少動態(tài)關聯(lián)，只有在月末進行預算分析時才發(fā)現(xiàn)資金流入完成了30%，而資金流出卻已經(jīng)完成了70%，原有資金預算中定義的指標邏輯控制關系完全失效，沒有做到量入為出，而且會給企業(yè)帶來很大的資金風險。

在預算管理過程中這種現(xiàn)象的存在極大地降低了預算管理的效能，不能通過預算管理來動態(tài)地管理企業(yè)的風險，也折射出企業(yè)的預算管理特別是預算執(zhí)行過程中預算指標動態(tài)管控的不足。

二、預算執(zhí)行中指標缺少關聯(lián)性的原因

（一）對預算執(zhí)行的輕視

“重視預算編制，輕視預算執(zhí)行”是企業(yè)在開展全面預算管理工作中普遍存在的問題。預算執(zhí)行中指標的動態(tài)關聯(lián)是預算執(zhí)行的核心內(nèi)容之一，而對預算執(zhí)行的輕視是預算執(zhí)行中指標缺少關聯(lián)的最直接原因。

企業(yè)在編制預算時領導充分重視，參與預算審查時也非常積極，但是預算審批以后對預算管理的關注度明顯降低，對預算執(zhí)行的力度明顯不夠。大部分企業(yè)都是預算只有編制和分析環(huán)節(jié)、缺少預算執(zhí)行控制。年初大張旗鼓地組織全公司進行預算的編制，預算審批通過后就束之高閣，缺乏預算執(zhí)行過程的監(jiān)控，更談不上預算執(zhí)行過程中預算指標的動態(tài)關聯(lián)。

（二）預算考核指標的引導

企業(yè)預算考評指標體系雖然覆蓋了多個預算指標，但考核主要還是集中在對預算完成率的考核上，且所有的預算完成率都是針對單個預算指標進行預算分析和考核。各責任中心在執(zhí)行預算時只重視公司重點關注或?qū)ψ陨砝嬗兄卮笥绊懙念A算指標，甚至在考核指標與非考核指標出現(xiàn)沖突時，打破原有預算模型中設計的指標體系之間的邏輯關聯(lián)性，犧牲非考核指標保證考核指標的完成。預算考核指標的引導作用是預算執(zhí)行中指標缺少關聯(lián)的一個誘因。

（三）預算管理技術手段落后

目前很多企業(yè)日常的預算管理都是應用EXCEL進行，EXCEL在預算表格的編制上比較靈活，但是無法做到實時有效的預算指標監(jiān)控，預算指標的控制還是需要人為的進行。要在預算執(zhí)行中考慮指標的動態(tài)關聯(lián)，需要進行關聯(lián)指標的設定，且需要實時關注各指標之間的動態(tài)變化，如果是人工進行預算執(zhí)行控制，每一筆業(yè)務都需要進行管理指標的查詢及計算，工作量巨大。

部分企業(yè)上線應用了專業(yè)的預算管理系統(tǒng)，但目前市面上主流的預算管理系統(tǒng)在預算執(zhí)行控制方面主要是單指標控制，或者是偏向于預算執(zhí)行分析，很少有系統(tǒng)能做到預算執(zhí)行過程中指標的動態(tài)關聯(lián)控制。預算管理技術手段落后和軟件系統(tǒng)的設計缺陷使預算執(zhí)行中指標動態(tài)關聯(lián)設想無法落地。

三、實現(xiàn)預算執(zhí)行中指標動態(tài)關聯(lián)的建議

（一）改變傳統(tǒng)預算觀念，夯實預算執(zhí)行基礎

1.改變預算的觀念。預算是由編制、執(zhí)行、分析、考核幾個環(huán)節(jié)組成的，缺少任何一個環(huán)節(jié)或者任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，預算都是不完整的，預算的效果都無法保證。只有重視預算的執(zhí)行環(huán)節(jié)，注重預算過程的監(jiān)控和管理，并按照各預算指標間的邏輯關系進行動態(tài)關聯(lián)控制，才能實時地對企業(yè)的經(jīng)營進行跟蹤和控制，防范風險。

2.改變預算的考核導向。不能單純地以預算執(zhí)行率為預算考核的唯一標準，這樣會導致預算編制、執(zhí)行的短視行為。需要增加預算的管理考核指標，例如預算編制的準確率、預算調(diào)整率等。設立預算管理綜合考核指標，將不同預算指標執(zhí)行率、預算編制的準確率、預算調(diào)整率等設置不同的權重，然后計算出一個預算管理綜合考核指標并進行考核排名，這樣，各責任中心會綜合考慮預算管理情況，達成預算考核最優(yōu)。

（二）設立動態(tài)預算管理體系，推動指標聯(lián)動執(zhí)行

預算執(zhí)行中指標動態(tài)聯(lián)動體系包括以下幾個方面：

1.指標組合執(zhí)行。在預算執(zhí)行過程中，指標的組合執(zhí)行包括兩個方面：一是將同一責任中心為某一事項所發(fā)生的相關聯(lián)的不同預算指標進行組合，按照事項的預算指標總額進行控制，在某一指標超支而另外指標有結(jié)余的情況下可以進行不同指標之間的調(diào)劑。例如，參加一次會議可能涉及到差旅費、招待費、會務費等不同預算指標，只要本次事項的總體預算不超支就認可，而不是按照差旅費、招待費等單項進行預算控制。二是在不同的責任中心同一指標進行組合執(zhí)行，包括同級組織與上下級組織之間的組合執(zhí)行，尤其是上下級責任中心之間的統(tǒng)一指標的組合執(zhí)行。例如，甲公司下屬A部門與B部門的招待費用，在集團級別執(zhí)行層面，可以考慮允許A部門與B部門招待費調(diào)劑，而甲公司總的招待費不超預算，保證公司利益最大化。

2.指標值關聯(lián)執(zhí)行。在預算執(zhí)行過程中，將有邏輯關系的預算指標進行指標值的關聯(lián)控制。設置關聯(lián)指標與被關聯(lián)指標，根據(jù)被關聯(lián)指標預算值的一定規(guī)則計算出關聯(lián)指標的數(shù)值，作為預算控制的標準。當被關聯(lián)指標數(shù)值變動時，關聯(lián)指標就自動跟隨變動。例如將銷售收入指標和招待費指標進行關聯(lián)，設置招待費指標為銷售收入指標的5%，明確招待費的執(zhí)行控制標準后，在預算執(zhí)行時，如果進行預算調(diào)整操作，只需要針對銷售收入指標進行調(diào)整，招待費指標就會跟隨進行變動。

3.實際值動態(tài)關聯(lián)執(zhí)行。在預算執(zhí)行過程中，將有邏輯關系的預算指標進行執(zhí)行數(shù)據(jù)的關聯(lián)控制。設置關聯(lián)指標與被關聯(lián)指標，根據(jù)被關聯(lián)指標的實際數(shù)值來計算關聯(lián)指標的數(shù)值，作為關聯(lián)指標預算控制的標準。這樣隨著被關聯(lián)指標實際執(zhí)行數(shù)據(jù)的動態(tài)變化，關聯(lián)指標的預算標準也動態(tài)的變化。例如將現(xiàn)金流入指標和現(xiàn)金流出指標進行關聯(lián)，設置現(xiàn)金流出指標為現(xiàn)金流入指標實際執(zhí)行數(shù)的80%，根據(jù)現(xiàn)金流入的數(shù)據(jù)來動態(tài)地控制現(xiàn)金流出的預算，隨時保證有20%的現(xiàn)金盈余，只有努力提高現(xiàn)金的流入數(shù)據(jù)，才能有更多的現(xiàn)金流出，真正做到量入為出，減少企業(yè)經(jīng)營風險。

4.執(zhí)行率動態(tài)關聯(lián)執(zhí)行。在預算執(zhí)行過程中，將有邏輯關系的預算指標的執(zhí)行率進行關聯(lián)控制。設置關聯(lián)指標與被關聯(lián)指標，根據(jù)被關聯(lián)指標的實際執(zhí)行率情況來計算關聯(lián)指標相應執(zhí)行率的數(shù)值，作為預算控制的標準，這樣隨著被關聯(lián)指標執(zhí)行率的動態(tài)變化，關聯(lián)指標的預算標準也動態(tài)變化。例如將銷售收入指標和應付賬款指標進行關聯(lián)，以銷售收入指標的執(zhí)行率來控制應付賬款指標的執(zhí)行率。當銷售收入的執(zhí)行率為30%時，應付賬款的執(zhí)行率只能為30%。要想提高應付賬款的執(zhí)行率，只能先提高銷售收入的執(zhí)行率，這樣就能保證以上關聯(lián)指標在預算執(zhí)行過程中保持動態(tài)的關聯(lián)。

5.靜態(tài)指標與動態(tài)指標平衡應用。通過選擇某一種預算指標的組合關聯(lián)執(zhí)行，關聯(lián)預算指標會出現(xiàn)兩個預算指標值，一個是初始編制的靜態(tài)預算值，一個是根據(jù)組合關聯(lián)指標計算的動態(tài)預算值。靜態(tài)指標主要應用在預算的分析過程中，在預算指標審批后作為預算的執(zhí)行目標，是不能隨意變動的，在做預算的對比、執(zhí)行等分析過程中，預算的靜態(tài)指標是唯一的參考和對比標準。動態(tài)指標主要應用在預算控制過程中，作為預算控制的標準之一。在預算的執(zhí)行過程中，也可以根據(jù)預算指標的特點及具體的業(yè)務應用，通過選擇靜態(tài)指標與動態(tài)指標的較大值、較小值、平均值等作為預算控制的標準，做到兩種指標值之間的平衡應用。

（三）實現(xiàn)預算系統(tǒng)管理，保障預算執(zhí)行落地

由于工作量大、且執(zhí)行過程中人為干涉，通過手工操作很難實現(xiàn)預算執(zhí)行中指標的動態(tài)聯(lián)動，所以要通過專業(yè)的預算系統(tǒng)來實現(xiàn)。對于目前已經(jīng)上線應用了專業(yè)預算管理系統(tǒng)的企業(yè)，需要針對已上線系統(tǒng)的功能進行評估，有的系統(tǒng)支持動態(tài)管理預算控制，有的系統(tǒng)不支持此功能。對于不支持此功能的系統(tǒng)，需要與系統(tǒng)供應商進行溝通，要求系統(tǒng)供應商提供指標管理控制功能。只有先進、科學且滿足功能的預算系統(tǒng)的支持，才能保證預算指標動態(tài)管理更好的落地實施。

四、結(jié)語

綜上所述，加強預算執(zhí)行過程中各指標動態(tài)的關聯(lián)對預算管理提出了更高的要求。通過革新傳統(tǒng)預算指標執(zhí)行的管理理念，嚴密分析預算指標的關聯(lián)性，借助先進的預算管理信息系統(tǒng)，可以加強預算指標的關聯(lián)，使企業(yè)的預算管理水平上一個新的臺階。