王志樂

全球公司

促進源于中國的全球公司發(fā)展

王志樂

主動學習 積極合作 勇于競爭

2014年中國引進外資1196億美元，同比增長1.7%。與此同時對外直接投資首次突破千億美元，達到1029億美元，增長14.1%。我國對外投資增速將繼續(xù)快于吸收外資，預計對外投資很快會超過吸收外資。中國即將成為凈對外投資國，這是一個歷史性的轉變。

我們面臨的挑戰(zhàn)是我們的理論、政策和企業(yè)行為如何適應這一歷史性轉變。面臨新的挑戰(zhàn)，我們需要創(chuàng)新引進外資的理論和政策，進一步擴大開放。我們也需要創(chuàng)新跨國公司理論，以現(xiàn)代跨國公司——全球公司的理論指導中國企業(yè)走出去，分享全球公司的最佳實踐，從而促進源于中國的全球公司加速發(fā)展。

從民族企業(yè)上升到全球公司

最近20多年，跨國公司通過全球戰(zhàn)略調(diào)整形成全球產(chǎn)業(yè)鏈或產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)；通過管理治理結構調(diào)整，形成多中心多結點的全球網(wǎng)絡管理結構；通過文化多元化和強化公司責任形成能夠吸納多元文化并且承擔全球責任的全球企業(yè)文化。通過全球戰(zhàn)略、全球管治和全球責任的發(fā)展，跨國公司全球化程度大大提升。一批全球化程度高的公司已經(jīng)或正在轉型為全球公司。

當全球公司吸納和整合包括中國企業(yè)資源在內(nèi)的全球資源來和中國企業(yè)競爭時，我們的不少企業(yè)缺乏全球視野和全球思維，他們或者僅僅考慮利用本土資源應對全球公司的挑戰(zhàn)，或者把全球公司的沖擊意識形態(tài)化尋求行政保護。他們的思路還停留在“民族企業(yè)”與“外國企業(yè)”的競爭上。

現(xiàn)實的情況是很多“外國企業(yè)”已經(jīng)或者正在轉型為全球公司。這些全球公司在包括中國在內(nèi)的全球范圍吸納和整合資源，在全球范圍形成產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)起全球競爭。而我們這些企業(yè)很少考慮全球化時代的最新變化，僅僅考慮如何保護自己免受全球公司的沖擊，很少考慮如何利用全球資源來參與全球競爭，如何吸納整合全球公司的資源為我所用。實際上這樣的被動消極的思路和做法不僅不能免于全球公司的沖擊，而且往往喪失與全球公司合作的機遇。

在經(jīng)濟全球化潮流滌蕩全世界，全球公司向全球市場全面進軍的時代，純粹的“民族企業(yè)”難以生存和發(fā)展，更難以與吸納整合了全球資源的全球公司競爭。面對全球公司的競爭，我國企業(yè)必須像全球公司那樣，學會吸納整合全球資源來參與全球競爭。換言之，我們中國企業(yè)也要迅速地從民族企業(yè)成長為全球公司。

近10年來，我國企業(yè)越來越重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實施。這是企業(yè)管理的一大進步。但是，我們應當看到，在經(jīng)濟全球化時代，全球化視野是企業(yè)制定戰(zhàn)略的前提。我國一些企業(yè)在短短一代人時間里實現(xiàn)了從地方企業(yè)到全國企業(yè)，從國內(nèi)企業(yè)到國際企業(yè)，從國際企業(yè)到跨國公司的跨越。但是在經(jīng)營范圍急劇擴大的過程中，不少企業(yè)管理者的視野卻沒有相應擴大。視野狹小往往成為許多企業(yè)發(fā)展的真正障礙。

與跨國公司和全球公司展開積極競爭與合作，有助于我國企業(yè)管理者開闊眼界，以全球化視野觀察問題，以全球化視野制定戰(zhàn)略。因此，我們的企業(yè)應當以更積極的姿態(tài)與跨國公司和全球公司合作，通過這個橋梁獲取全球資源。

阻礙中國企業(yè)發(fā)展的不利因素主要不是來自外部，而是來自我們自己的管理體制，來自我們自己的狹隘觀念。我們的企業(yè)應當從民族國家視野擴大到全球視野；應當從民族工業(yè)思維上升到全球工業(yè)思維,在全球范圍吸納整合資源。

與全球公司對標

如前所述，20世紀90年代初以來，歐、美、日等國家和地區(qū)的跨國公司和全球公司先后進行了廣泛而深刻的戰(zhàn)略調(diào)整、管治結構重組和責任強化，它們打造了全球價值鏈，拉開了與發(fā)展中國家企業(yè)的差距。

對標是企業(yè)管理的重要工具。通過與跨國公司和全球公司對標，中國本土企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)自己的差距，找到提升自己競爭力的途徑。成為國際一流企業(yè)需要我們克服浮躁心態(tài)，繼續(xù)向跨國公司和全球公司學習。應當把全球公司作為我國大型企業(yè)全球化發(fā)展的新標桿。

對標不是對照一個指標或者一個方面的指標，而是全面的系統(tǒng)的指標。例如企業(yè)價值鏈全鏈條的各個環(huán)節(jié)的指標，再如關系企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略管理、管治結構和理念文化這三個主要方面的指標。

按照這樣一個動態(tài)的系統(tǒng)的對標原則，我們應該承認，與全球公司相比，中國本土企業(yè)還有很長的路要走。

其一，中國企業(yè)全球化程度偏低。

如前所述，1992年全球市場出現(xiàn)以來，一大批跨國公司通過調(diào)整全球戰(zhàn)略和全球管治結構以及提升全球責任，成為全球型公司。這些公司全球化程度往往超過50%。全球化程度高，意味著這些公司利用全球資源，在全球市場及全球消費者那里獲取利潤。

與這些全球公司相比，中國的跨國企業(yè)全球化程度還相當?shù)汀?012年，全球最大的100家跨國公司和全球公司的平均跨國指數(shù)已經(jīng)達到67%，而中國100家最大的跨國公司平均跨國指數(shù)僅有13%左右。（見表1）

跨國指數(shù)低意味著中國最大的跨國公司在全球經(jīng)營能力不強，他們還是主要利用中國自己的資源，主要在中國自己的本土市場上，主要向中國本土消費者獲取利益。這種經(jīng)營模式顯然不及全球公司的模式更具有可持續(xù)性。

當然，現(xiàn)階段中國企業(yè)跨國指數(shù)不高是可以理解的。中國本土市場極其龐大，而且還在不斷擴容。本土企業(yè)經(jīng)營主要在本土市場，其跨國程度還不高。但是，隨著企業(yè)競爭力提升，我們不能把自己局限在本土市場。應該像全球公司那樣在全球市場吸納整合資源，在全球市場展開競爭。

其二，中國企業(yè)還缺乏全球責任的理念和文化。

全球責任理念或文化缺乏是中國本土企業(yè)與全球公司對標的另一個主要差距。如前所述，2000年全球契約提出以來，全球公司越來越強調(diào)承擔全球責任，包括社會和環(huán)境責任，也包括合規(guī)反腐責任。2006年以來，環(huán)境與社會責任已經(jīng)引起中國本土企業(yè)的重視。不少中國企業(yè)都發(fā)布社會責任或環(huán)境責任報告，而且在落實這些責任時也做得越來越好。但是，當前全球公司特別關注的合規(guī)反腐責任還沒有引起中國本土企業(yè)足夠的重視。

表1：中國最大100家跨國公司跨國指數(shù)與全球比較

實際上，中國本土企業(yè)面臨嚴峻的合規(guī)反腐挑戰(zhàn)。

首先，國有企業(yè)面臨合規(guī)反腐的艱巨任務。

近年來媒體披露了一批國有企業(yè)腐敗大案，例如中國移動黨組書記張春江案，中國核工業(yè)集團總裁康日新案，中石化總裁陳同海案，中石油原董事長蔣潔敏案。這幾個央企除了一把手陷入腐敗案，往往還有若干高管也陷入腐敗案，事實上成為窩案。企業(yè)最高層陷入腐敗案往往給企業(yè)帶來極大傷害。

據(jù)媒體報道，新一屆中央領導加大打擊腐敗力度以來，2013年就有16名大型國企高管被調(diào)查或免職。

以一把手為代表的高管陷入腐敗案極易導致企業(yè)系統(tǒng)性腐敗。所謂系統(tǒng)性腐敗意味著企業(yè)的合規(guī)制度體系出現(xiàn)巨大漏洞，企業(yè)的合規(guī)運行機制失靈，也意味著企業(yè)不僅缺乏合規(guī)文化，而且盛行違規(guī)的潛規(guī)則。這樣的企業(yè)面臨極大的經(jīng)營風險。

其次，民營企業(yè)也亟需強化合規(guī)管理。

與外資企業(yè)擁有全球資源和國有企業(yè)得到政府提供的關照不同，民營企業(yè)由于缺乏資源常常處于競爭劣勢。在這種情況下，一些民營企業(yè)往往具有通過行賄獲取資源彌補劣勢的沖動。大量案例表明，民企行賄對象包括政府官員、國有企業(yè)和外資企業(yè)。

力拓中國代表處工作人員受賄案具有典型性。有媒體根據(jù)力拓案的公開庭審資料，披露了一份多達20家、涉嫌向力拓原員工行賄的中國企

業(yè)名單。在這一名單中，20家被指涉案的企業(yè)中，大多為中小民營鋼廠和民營貿(mào)易商。其中包括規(guī)模較大、知名度較高的民營鋼鐵企業(yè)日照鋼鐵、天津榮程鋼鐵等，這些企業(yè)給4名原力拓公司管理人員行賄額達到9000萬元人民幣。

民營企業(yè)不得已行賄在有的情況下得到人們的諒解和同情。但是對民企行賄的危害性必須有足夠的認識。這些賄賂行為往往成為整個社會商業(yè)賄賂的重要來源。反腐倡廉必須遏制民企行賄問題。

其三，中國走出去的企業(yè)同樣面臨合規(guī)反腐的風險。

近年來中國企業(yè)走出去的越來越多，很多企業(yè)在海外承擔包括社會和環(huán)境責任在內(nèi)的全面的責任，并且依法合規(guī)經(jīng)營。但是，也有一些企業(yè)缺乏責任理念，在投資和經(jīng)營所在國沒有承擔必要的環(huán)保責任和社會責任。還有一些企業(yè)為了獲取訂單而行賄。

根據(jù)世界銀行規(guī)定，通過行賄受賄違規(guī)經(jīng)營的企業(yè)將進入黑名單，進入黑名單的企業(yè)數(shù)年內(nèi)不得從事與世界銀行有資金合作的工程項目。至2013年夏，進入世界銀行黑名單的中國企業(yè)名單已經(jīng)增加到12家。這12家企業(yè)分別被處罰2至8年不得從事世界銀行貸款的工程項目。

中國本土企業(yè)，包括國企和民企，也包括在海外經(jīng)營的中國企業(yè)事實上已經(jīng)遭遇違規(guī)經(jīng)營帶來的巨大風險。顯然，今后中國企業(yè)面臨如何強化合規(guī)的嚴峻挑戰(zhàn)。

總之，與全球公司相比，中國本土企業(yè)在全球戰(zhàn)略和全球責任兩個方面的差距比較突出。缺乏全球戰(zhàn)略，企業(yè)在經(jīng)濟全球化時代難以參與全球競爭。缺乏全球責任，企業(yè)的全球戰(zhàn)略則難以在全球成功實施。中國本土企業(yè)成長為全球公司必須邁過這兩個門檻。

整合全球資源參與全球競爭

面對全球公司的競爭，不能以一個國家的企業(yè)或一個民族的企業(yè)與全球企業(yè)競爭。我們的企業(yè)應當面向全球，面向未來，從全國性企業(yè)發(fā)展到國際性企業(yè)，從國際企業(yè)發(fā)展到跨國公司。那些領先的排頭兵企業(yè)應當進一步從跨國公司提升到全球公司。我們中國企業(yè)應當像全球公司那樣，實施全球戰(zhàn)略，吸納整合全球資源來參與全球競爭。唯有如此，我們的企業(yè)才能在全球公司的時代取得自己應有的地位。

經(jīng)過20多年的發(fā)展，通過硬件提升和制度完善，中國企業(yè)競爭力大大提高。如何在新的發(fā)展階段在更高水平上與全球公司合作競爭是我們面臨的挑戰(zhàn)。

通過多種方式和多種途徑，包括合資合作、承接制造與服務外包、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟以及海外并購等，我國企業(yè)完全可以與全球公司建立關聯(lián)從而進入全球公司產(chǎn)業(yè)鏈或者產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)。隨著企業(yè)競爭力的提升，我國企業(yè)與全球公司關聯(lián)的水平也將不斷提升。

與全球公司合作“共創(chuàng)”。據(jù)我們調(diào)查，近年來全球公司之間越來越多地出現(xiàn)“共創(chuàng)”（Co-crea tion）。這種新的國際合作方式。這種新的合作方式可以通過合作雙方先期更具廣度和深度的投入，在理順了的市場層面上實現(xiàn)深層次可持續(xù)合作,共同維護長期有序的競爭秩序,由原有的價格競爭轉向非價格競爭,由惡性競爭轉向塑造比較優(yōu)勢。這種新的合資方式更加看重合資企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這種基于“合力”機制的“共創(chuàng)型”新合資方式，不僅有成熟商業(yè)理論的支持，而且得到許多成功合資合作實踐的初步驗證，比如摩托羅拉和東芝的聯(lián)盟，富士公司和施樂公司的聯(lián)盟等。

我國一些先進的企業(yè)已經(jīng)開始在更高水平與跨國公司和全球公司進行“共創(chuàng)”發(fā)展模式進行探索。中國先進的企業(yè)，特別是正在成長的中國跨國公司和全球公司完全應該而且能夠尋找與跨國公司和全球公司合作的新模式。從以中國市場換跨國公司和全球公司技術，到以中國企業(yè)人力資源換取跨國公司和全球公司的全球市場，從合資在中國境內(nèi)經(jīng)營，到合資與跨國公司和全球公司共同在全球市場經(jīng)營。新的“共創(chuàng)“發(fā)展模式恰恰是新型的“關聯(lián)”模式，是互利共贏可持續(xù)的發(fā)展模式。

從“引進來”到“走出去”。制定和實施全球化戰(zhàn)略實際上存在三個階段。

第一階段：適應全球化。這個階段，也是被動全球化階段。

面對全球公司的全球戰(zhàn)略和在中國的發(fā)展戰(zhàn)略，面對全球公司在中國的投資和競爭，中國企業(yè)實際上是被動地迎接全球化。全球公司則是主動地把中國納入其全球經(jīng)營網(wǎng)絡。

在這個階段，中國企業(yè)的正確戰(zhàn)略是變消極防御、被動挨打為通過“引進來”學習、合作和競爭。接受全球公司的加工訂單，接受全球公司的技術標準，接受全球公司的技術轉讓，接受全球公司的直接投資或者并購。在與全球公司合作中學習，在與全球公司合作中競爭。只有這樣才能進入全球公司的全球網(wǎng)絡，從而增強實力，從當?shù)仄髽I(yè)成長為全國性企

業(yè)，與全球公司在國內(nèi)市場競爭。

第二階段：推進全球化。這是中國企業(yè)“走出去”的階段，主動全球化的初級階段。

在第一階段成長壯大的基礎上，中國企業(yè)應當不失時機“走出去”，利用全球市場、資金、人才，直接主動參與全球競爭。中國企業(yè)向國際市場出口商品，代理出口，直接出口，海外銷售公司向比較落后國家轉讓技術，在擁有比較優(yōu)勢地區(qū)直接投資，建立生產(chǎn)制造基地和資源開發(fā)基地。也可以通過全球公司普遍使用的并購方式加快成長。

第三階段：實現(xiàn)全球化。這是主動全球化的高級階段。

在“走出去”的基礎上，建立全球經(jīng)營網(wǎng)絡，包括營銷、制造、融資、研究開發(fā)和管理營運等各個子系統(tǒng)。至此，中國企業(yè)也就成為了全球型企業(yè)（全球公司）。

中國企業(yè)全球化經(jīng)營處在不同階段。其中一批企業(yè)通過“引進來”，實現(xiàn)了全球化經(jīng)營第一階段的目標。它們已經(jīng)成為全國性企業(yè)或國際性企業(yè)。它們面臨從“引進來”到“走出去”的經(jīng)營戰(zhàn)略轉變，面臨從被動全球化到主動全球化的觀念轉變。

大量案例表明，中國企業(yè)完全可以借鑒來自外國的全球公司的經(jīng)驗，勇敢地走出去，在世界范圍同全球公司競爭。只有在全球競爭中才能形成源于中國的全球公司。

事實上，近年來我國一批企業(yè)通過“引進來”“走出去”， 成功地吸納整合全球資源，打造全球產(chǎn)業(yè)鏈，初步形成為全球公司。這些公司中有人們耳熟能詳?shù)娜A為、聯(lián)想、TCL等著名大型企業(yè)，也有不少未被人們了解的中小企業(yè)。他們的經(jīng)驗值得其它企業(yè)分享。

上工申貝就是這樣一家源于中國的全球公司。

1992年上海組建了上海工業(yè)縫紉機公司，其前身是包括蝴蝶、飛人等在內(nèi)的著名家用縫紉機企業(yè)。1992年以后這家國有企業(yè)既面對民營企業(yè)在低端產(chǎn)品方面的競爭，又面對外資企業(yè)在高端產(chǎn)品上的競爭，到本世紀初企業(yè)陷入困境。2005年上工申貝利用上市公司增發(fā)B股募集資金，在歐洲設立上工歐洲公司，以此跨國并購了德國杜克普·阿德勒股份有限公司。通過優(yōu)化德國公司的歐洲生產(chǎn)布局和全球營銷網(wǎng)絡，實現(xiàn)歐亞聯(lián)動，擺脫了經(jīng)營困局，實現(xiàn)多年贏利。2010年，公司引進來自中國浙江的中捷縫紉機公司成為杜克普愛華的第二大股東。2013年，公司抓住機遇，實施第二次海外并購，再次成功并購兩家德國著名工業(yè)縫制設備企業(yè)——德國百福公司和德國KSL 公司，在縫制設備主業(yè)的國際化經(jīng)營道路上又揭開了新的篇章，為實現(xiàn)公司跨越式發(fā)展打下基礎。本次收購完成后，以上工歐洲為中心，公司對旗下多家海外子公司的整合工作正在推進中。經(jīng)過近10年的發(fā)展，其海外資產(chǎn)和銷售均超過總資產(chǎn)和總銷售的一半，而且在縫制設備技術領域全球領先，上工申貝打造了現(xiàn)代工業(yè)縫紉機的全球價值鏈，成為真正的源于中國的全球公司。

強化全面和全球的責任

與傳統(tǒng)跨國公司相比，全球公司更強調(diào)合規(guī)經(jīng)營，更強調(diào)承擔全球責任。否則即使有先進的技術和強大的市場能力，全球公司也不可能在海外市場取得成功，不可能在短短的20年間占領全球市場并且創(chuàng)造了如此之多的財富。如果不能強化合規(guī)經(jīng)營，不能承擔全面的社會責任和環(huán)境責任，那么我國企業(yè)將難以在全球市場發(fā)展，更難以與全球公司競爭。

從上世紀80年代到90年代初，中國企業(yè)處在第一次提升階段，當時中國許多公司從國外大量引進技術，包括產(chǎn)品、成套設備和生產(chǎn)線。這一階段主要是硬件引進階段。一大批企業(yè)通過引進硬件而發(fā)展起來，例如海爾通過引進冰箱生產(chǎn)線而起步，聯(lián)想通過引進國外電腦生產(chǎn)線而發(fā)展。

從上世紀90年代初到本世紀初，中國企業(yè)處在第二次提升階段，這是企業(yè)制度創(chuàng)新階段，是企業(yè)制度提升階段。在此之前，國有企業(yè)進行了改革，但不是現(xiàn)代企業(yè)制度改革，私營企業(yè)多數(shù)還是個體戶或者集體企業(yè)。1992年中國明確提出建立社會主義市場經(jīng)濟體制，1994年7月1日開始實施《公司法》，明確提出建立現(xiàn)代企業(yè)制度。與此同時，大批跨國公司和全球公司進入中國建立外資企業(yè)，為中國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度提供了示范。

2001年中國“入世”以來，中國企業(yè)發(fā)展進入第三次提升階段，即企業(yè)理念文化提升階段。許多公司在探討今后發(fā)展的突破口。其實，阻礙中國公司發(fā)展的主要障礙不在外部而在自身、在公司的理念文化，即確立先進的公司責任文化或合規(guī)文化。第三次提升就是要提升公司以責任為核心的責任文化或合規(guī)文化，打造合規(guī)的負責任的公司。只有經(jīng)過第三次提升，提升了企業(yè)軟競爭力，中國企業(yè)才可能做大、做強、做久。

近年來，一批源于中國的跨國公司或全球公司已經(jīng)在承擔企業(yè)全球

責任方面邁出了堅實的步伐。

位于長沙的中聯(lián)重科國際化就是一個很好的案例。

中聯(lián)重科是一家專注于工程機械裝備研發(fā)制造的公眾公司。在2008年收購了世界第三大混凝土機械制造商意大利CIFA公司，從而躍居混凝土機械行業(yè)全球第一。三年來，中聯(lián)重科與CIFA公司實現(xiàn)全方位協(xié)同發(fā)展，在極大提升自身國際化指數(shù)的同時，更重要的是贏得了意大利人民的歡迎和認同。2011年1月，意大利總統(tǒng)把萊昂納多國際獎頒給了中聯(lián)重科。

“包容、共享和責任”是中聯(lián)重科在國際化中的體會。中聯(lián)重科認為，國際化須遵循國際規(guī)則，融入當?shù)匚幕?，做當?shù)氐钠髽I(yè)。負責任的商業(yè)行為，才能贏得認同，才是真正意義上的成功。2008年收購CIFA后，金融危機席卷全球，相當多的跨國公司大幅裁員。但中聯(lián)重科沒有更換CIFA的管理團隊，而是賦予他們充分的信任，中聯(lián)重科也沒有辭掉一名意大利員工，反而讓CIFA在中聯(lián)總部增加了一個生產(chǎn)車間。這種信任帶來的回報則是員工對企業(yè)的忠誠。在金融危機最困難的時期，CIFA沒有一名骨干員工流失，CIFA管理團隊主動減薪，甚至自籌300萬歐元增資入股，與公司共命運。在中意雙方的共同努力下，CIFA公司已經(jīng)在歐洲同行中率先走出金融危機的陰霾。

中聯(lián)重科總裁詹純新認為：“包容、共享、責任，實質(zhì)上是一種放低身段、以謙卑示人的境界，是一種海納百川、相互成就的胸懷，這也正是中國企業(yè)更好地走出去所必須具備的軟實力，是中國企業(yè)更和諧地融入世界產(chǎn)業(yè)生態(tài)的新姿態(tài)?！?/p>

從過去忽視公司社會責任到強化公司責任，從單純強調(diào)公司股東責任到全面強化公司責任，從強調(diào)環(huán)境社會責任到全面合規(guī)經(jīng)營，對于許多公司來說是企業(yè)制度以及企業(yè)文化的創(chuàng)新，是管理體制和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重大轉折。面對重大轉折，企業(yè)當然會面臨困難。盡管如此，我們還是應當把學習全球公司強化公司責任與合規(guī)作為一個堅定的目標，創(chuàng)造條件加快中國企業(yè)轉型的過程，加快中國企業(yè)提升軟競爭力的步伐。

總之，我們要下硬功夫提升中國企業(yè)的軟競爭力。

勇于同全球公司競爭

通過與跨國公司和全球公司對標尋找差距，通過學習與合作，中國本土企業(yè)在全球公司的全球產(chǎn)業(yè)鏈和全球產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)中的地位將不斷提升。在學習全球公司以及與全球公司合作過程中，中國本土企業(yè)應當具有更長遠的目標，更主動的發(fā)展戰(zhàn)略，而且也要有敢于與全球公司競爭的決心。在與全球公司的合作競爭中逐步獲得發(fā)展的主動權以及主導權。唯有如此，中國本土企業(yè)才可能實現(xiàn)跨越式發(fā)展，從一個地區(qū)型企業(yè)發(fā)展到全國型企業(yè)，從一個國際型企業(yè)發(fā)展到全球型企業(yè)，即全球公司。

令人高興的是，近年來中國本土企業(yè)在全球化過程中迅速成長，他們主動向全球公司學習，積極與全球公司合作，勇于同全球公司競爭。在這個過程中，一批本土企業(yè)已經(jīng)或正在成長為源于中國的全球公司。

吉利公司就是成長為源于中國的全球公司的極好案例。

近年來，浙江吉利控股集團積極開展跨國并購。首先收購英國錳銅控股公司，并且在國內(nèi)與錳銅合資生產(chǎn)著名的黑色出租車和高檔商用車。其次，收購澳大利亞的DSI自動變速器廠，從而掌握轎車一個關鍵零部件的生產(chǎn)。在此基礎上，吉利收購沃爾沃轎車。由于沃爾沃的體量超過吉利母公司，因此收購沃爾沃以后，吉利的跨國指數(shù)達到67%。

跨國指數(shù)高是全球公司的一個重要指標，但更為重要的是，幾年來通過全球整合，吉利擁有了全球戰(zhàn)略和全球管治結構，特別重要的是吉利積極推進以責任為核心的企業(yè)文化建設。

吉利董事長李書福認為，沃爾沃和吉利需要更好地融合，使吉利形成一種跨越國界、跨越宗教信仰 、跨越語言、膚色界限的完全自由的追求商業(yè)成功的全球性的企業(yè)文化。他認為，任何國家、民族的文化特征都有歷史沿革。只有相互尊重、相互包容、相互理解和相互學習、相互合作才能形成一種被全球普遍認同和接受的企業(yè)文化。

最近，在李書福領導下，吉利公司正在建立完善的合規(guī)體系，健全合規(guī)運行機制，在此基礎上，吉利將形成沃爾沃和吉利相互融合的合規(guī)文化。

顯然，面對全球公司的挑戰(zhàn)，中國企業(yè)應當開闊視野，主動向全球公司學習，積極同全球公司合作，勇于與全球公司競爭，在學習合作競爭中成長為跨國公司，進而壯大為全球公司。

只有出現(xiàn)了一大批具有全球競爭力的源于中國的全球公司，我國經(jīng)濟才能夠真正實現(xiàn)和平發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。中國才真正能夠屹立于世界民族之林，為人類作出應有的貢獻。

作者單位：商務部國際貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院