劉君娥 （中國(guó)航天科工飛航技術(shù)研究院物資供應(yīng)站，北京100074）LIU Jun-e

1 航天企業(yè)元器件采購(gòu)管理現(xiàn)狀

（1） “五統(tǒng)一”模式管理，集中采購(gòu)優(yōu)勢(shì)明顯

航天三院自2003 年5 月起在全院范圍內(nèi)實(shí)行“五統(tǒng)一”管理模式，采購(gòu)集中，采購(gòu)量不斷增加，使物資部能夠代表航天三院以大客戶的身份與供應(yīng)商打交道，與許多大型配套生產(chǎn)企業(yè)相互平等交流，促使供方重新審視航天三院，對(duì)航天三院的需求和要求越來(lái)越重視，一方面加強(qiáng)航天三院對(duì)供方的控制力度，另一方面建立了良好的合作關(guān)系，有的還建立了互惠互利的戰(zhàn)略同盟關(guān)系。物資部可以在物資采購(gòu)方面的排產(chǎn)計(jì)劃、交貨進(jìn)度、價(jià)格等方面為航天三院爭(zhēng)取到更多的利益[1]。

（2） 存在的主要問(wèn)題

隨著“五統(tǒng)一”工作的開展，三院元器件采購(gòu)管理日趨成熟。然而目前型號(hào)產(chǎn)品的研制、生產(chǎn)周期不斷縮短，在元器件采購(gòu)訂單品種多，數(shù)量少的情況下，供應(yīng)商到貨不及時(shí)，常常使處于內(nèi)部供應(yīng)鏈尾端的采購(gòu)部門被推至風(fēng)口浪尖。

①元器件品種多、批量小、技術(shù)含量高、專業(yè)性強(qiáng)、配套維持時(shí)間長(zhǎng)。同時(shí)由于品種不一、需求量不等，導(dǎo)致生產(chǎn)廠生產(chǎn)設(shè)備能力過(guò)?；虿蛔悖荒芡ㄟ^(guò)加班加點(diǎn)來(lái)完成生產(chǎn)，這些都為元器件采購(gòu)工作帶來(lái)困難。

②由于需求的不確定、更改設(shè)計(jì)、緊急任務(wù)，采購(gòu)計(jì)劃品種、數(shù)量、交貨期變化大。臨時(shí)性、分散性、重復(fù)性的采購(gòu)計(jì)劃占大部分，形不成批量。成本提高不說(shuō)，及時(shí)進(jìn)行供應(yīng)，按時(shí)完成采購(gòu)任務(wù)，難度都很大，也影響了型號(hào)科研、生產(chǎn)的進(jìn)度。

③某些型號(hào)的設(shè)計(jì)圖紙定型時(shí)間很早，而元器件產(chǎn)品幾年就是一個(gè)更新?lián)Q代，設(shè)計(jì)圖紙卻沒(méi)有根據(jù)時(shí)代的變化而更新，仍然在訂購(gòu)己經(jīng)不再生產(chǎn)的產(chǎn)品型號(hào)，導(dǎo)致采購(gòu)工作的困難。

④元器件生產(chǎn)廠缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，能夠相互替代的生產(chǎn)廠屈指可數(shù)，部分生產(chǎn)廠所生產(chǎn)的產(chǎn)品在我國(guó)僅此一家，沒(méi)有任何可以替代的生產(chǎn)廠。當(dāng)需求量過(guò)剩時(shí)，無(wú)論怎樣進(jìn)行協(xié)調(diào)和催貨，仍不能按時(shí)按量地完成生產(chǎn)，大大增加了采購(gòu)部門的工作難度。

2 元器件采購(gòu)管理研究

2.1 提高采購(gòu)集中度

（1） 推進(jìn)統(tǒng)一選用

“統(tǒng)一選用”是“五統(tǒng)一”工作的基礎(chǔ)，旨在規(guī)范型號(hào)產(chǎn)品研制初期的元器件、原材料的選用，以保證型號(hào)產(chǎn)品之間的繼承性、互換性，壓縮元器件、原材料的品種規(guī)格和供方，是型號(hào)產(chǎn)品“三化”的基礎(chǔ)?！敖y(tǒng)一選用”在航天領(lǐng)域“五統(tǒng)一”工作的“始祖”單位——航天科技集團(tuán)公司，2013 年已經(jīng)發(fā)布了新版的元器件“五統(tǒng)一”管理要求，以期從源頭和根本上系統(tǒng)解決元器件自主可控問(wèn)題。“五統(tǒng)一”的核心是選用，壓縮供方制定合格供方名錄、壓縮品種規(guī)格制定選用目錄。推進(jìn)統(tǒng)一選用工作，加強(qiáng)設(shè)計(jì)選用管理，壓縮品種規(guī)格，使成本從源頭上得到控制，對(duì)型號(hào)元器件控制有著重要的意義。

（2） 提高采購(gòu)的計(jì)劃性

以先進(jìn)的物流管理模式提高外購(gòu)物資的計(jì)劃性和集中度，提高效率，降低成本。將大量的注意力放在保證持續(xù)供應(yīng)、實(shí)現(xiàn)庫(kù)存最小化、提高質(zhì)量、供應(yīng)商的開發(fā)以及所有權(quán)總成本的最小化等工作，買賣雙方應(yīng)建立起一種比傳統(tǒng)模式更為緊密的合作關(guān)系。具體而言，采購(gòu)策略分為3 種：批量合并、供應(yīng)商運(yùn)作一體化以及價(jià)值管理。如采取一次訂貨、分批交付、減少資金占用，降低采購(gòu)工作量，提升采購(gòu)工作的經(jīng)濟(jì)性；對(duì)于單一供方，引入第二供方參與競(jìng)爭(zhēng)，控制價(jià)格漲幅。

2.2 縮短采購(gòu)周期

（1） 增強(qiáng)需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性

長(zhǎng)期來(lái)看，計(jì)劃管理一個(gè)重要方面就是能夠基于事實(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策。預(yù)先了解用戶的需求，并做好訂單處理的相關(guān)準(zhǔn)備，無(wú)論任何行業(yè)或者是企業(yè)，都有必要對(duì)需求狀況做出預(yù)測(cè)，這是制定戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)安排、銷售計(jì)劃尤其是物流管理計(jì)劃的重要依據(jù)。應(yīng)建立合理的物料需求預(yù)測(cè)。需求預(yù)測(cè)的方法有定性預(yù)測(cè)法和定量預(yù)測(cè)法，雖然航天三院依據(jù)任務(wù)安排生產(chǎn)，但未能形成統(tǒng)一的元器件型號(hào)配套表。目前大多采用定性預(yù)測(cè)的方法，后續(xù)可建立適合本院外購(gòu)物資的定量預(yù)測(cè)模型。

根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果提前向供方通報(bào)年度任務(wù)，增大年度計(jì)劃的訂貨量，一次性簽訂訂貨合同或備產(chǎn)協(xié)議，提早納入供方的年度計(jì)劃，優(yōu)先占用生產(chǎn)資源，為供方提供較充足的生產(chǎn)周期。為短線供方贏得時(shí)間。提前啟動(dòng)元器件訂貨，便于生產(chǎn)廠做好生產(chǎn)前原材料、零件、外殼的備料工作，均衡安排生產(chǎn)資源。對(duì)于元器件短線，加強(qiáng)溝通交流，落實(shí)責(zé)任人，密切關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)，按生產(chǎn)工序反饋在線產(chǎn)品進(jìn)展情況及預(yù)交付進(jìn)度，做到風(fēng)險(xiǎn)可控。

（2） 建立加強(qiáng)交貨期意識(shí)制度（見(jiàn)圖1）

①異常報(bào)告發(fā)生制度。對(duì)供方提出異常發(fā)生報(bào)告制度，比如對(duì)機(jī)器設(shè)備、模具、工具的故障或不良，交貨期延遲原因的出現(xiàn)等提出報(bào)告。

②延遲對(duì)策報(bào)告制度。除了異常發(fā)生報(bào)告制度，是供應(yīng)商明確延遲原因外，對(duì)其改善的對(duì)策也要提出報(bào)告。

③延遲率公告制度。每季度與供方簽訂協(xié)調(diào)紀(jì)要，并根據(jù)完成情況計(jì)算供方交貨期遵守（延遲） 率并進(jìn)行公告。

交貨期遵守率=交貨期遵守件數(shù)/（交貨期延遲件數(shù)+交貨期遵守件數(shù)） =交貨期遵守件數(shù)/交貨期到來(lái)件數(shù)

交貨期延遲率=交貨期延遲件數(shù)/交貨期到來(lái)件數(shù)

④與支付條件聯(lián)結(jié)制度。視交貨期的遵守程度，改變付款方式，同時(shí)考慮不影響與供方所建立的信賴關(guān)系。

⑤抱怨、期望處理的制度。誠(chéng)懇聽取供應(yīng)商的抱怨、期望，并迅速加以處理、回答。設(shè)置接洽室，用于面對(duì)廠商的指導(dǎo)、培育及期望的處理。

（3） 計(jì)劃完成率和型號(hào)采購(gòu)產(chǎn)品齊套性并重將采購(gòu)計(jì)劃按型號(hào)工程、部廠所進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，方便計(jì)劃的型號(hào)工程齊套管理，從只關(guān)注計(jì)劃完成率轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)劃完成率和型號(hào)采購(gòu)產(chǎn)品齊套性并重。

2.3 控制采購(gòu)庫(kù)存

可根據(jù)“采購(gòu)物資的四象限模型”將采購(gòu)物資分為關(guān)鍵物資、瓶頸物資、常規(guī)物資和杠桿物資[2]，表1 總結(jié)了不同類型采購(gòu)物資的采購(gòu)和庫(kù)存管理要點(diǎn)。

2.4 采購(gòu)參與早期設(shè)計(jì)

采購(gòu)發(fā)揮著連接供應(yīng)商和工程師的作用，并且有利于改進(jìn)產(chǎn)品和流程的設(shè)計(jì)。例如，與沒(méi)有引進(jìn)供應(yīng)商的公司相比，早期就與供應(yīng)商建立合作關(guān)系的公司在物料成本方面會(huì)有平均20%的降低；物料質(zhì)量會(huì)有20%的改進(jìn)；同時(shí)，產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間也會(huì)縮短20%[3]。包括供應(yīng)商在內(nèi)的研發(fā)小組也報(bào)告說(shuō)，與不包括供應(yīng)商的團(tuán)隊(duì)相比，他們會(huì)得到來(lái)自供應(yīng)商的更多的改進(jìn)建議。早期就與供應(yīng)商建立聯(lián)系意味著從那一刻起，采購(gòu)就開始創(chuàng)造新價(jià)值。早期參與的具體形式包括采購(gòu)部門的早期參與以及供應(yīng)商的早期參與。事實(shí)上，采購(gòu)部門與供應(yīng)商往往同步早期參與到產(chǎn)品研發(fā)或者日常需求的確認(rèn)之中，實(shí)現(xiàn)更加無(wú)縫的合作。

表1 各類型采購(gòu)物資采購(gòu)及庫(kù)存要點(diǎn)

3 結(jié)束語(yǔ)

航天型號(hào)用元器件采購(gòu)管理面臨批產(chǎn)型號(hào)和預(yù)研、研制型號(hào)任務(wù)并行和資源緊張的現(xiàn)狀；存在大量獨(dú)此一家的供方，同樣某些產(chǎn)品對(duì)于供方也是專用；研制型號(hào)技術(shù)狀態(tài)不確定，外購(gòu)清單存在許多變動(dòng)，考驗(yàn)著采購(gòu)部門、供方的應(yīng)急反應(yīng)能力。以前，人們普遍認(rèn)為采購(gòu)是一種事務(wù)性的活動(dòng)，屬于低層次的管理活動(dòng)，職責(zé)僅僅是執(zhí)行和處理企業(yè)其它部門所制定的訂單。采購(gòu)活動(dòng)所起的作用僅僅是從供應(yīng)商那里以盡可能低的價(jià)格獲得所需的資源。然而，這種傳統(tǒng)的觀點(diǎn)已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化?，F(xiàn)代化的供應(yīng)鏈思想更加注重總體支出情況[4]，以及如何發(fā)展買賣雙方之間的關(guān)系，因而將采購(gòu)活動(dòng)提升到了一個(gè)更高的戰(zhàn)略水平。

[1] 趙金毅，李明芬，呂雪云. 航天三院型號(hào)物資“五統(tǒng)一”的發(fā)展歷程[J]. 物流科技，2011(2):28-32.

[2] 劉君娥. 基于供應(yīng)鏈理論的軍工企業(yè)物資采購(gòu)及庫(kù)存管理研究[C]//第一屆飛航物流論壇論文集，2011:20-26.

[3] 周云. 采購(gòu)成本控制與供應(yīng)商管理[M]. 北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2012.

[4] （美） 鮑爾索克斯,等. 供應(yīng)鏈物流管理[M]. 3 版. 北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2009.