文/李祖濱 上海德至銳澤企業(yè)管理咨詢有限公司總經理

CEO們，讀讀尤里奇吧

文/李祖濱 上海德至銳澤企業(yè)管理咨詢有限公司總經理

CEO和人力資源總監(jiān)，誰更需要尤里奇？

近年來，“拆掉人力資源部”的爭論為HR轉型敲響了警鐘，被譽為“現代人力資源管理之父”的戴維·尤里奇（Dave Ulrich）教授也頻頻受邀來到中國演說，規(guī)模一次比一次大，影響越來越廣泛。

《人力資源轉型》是戴維·尤里奇HR管理思想的扛鼎之作，也是奠定他學術地位的里程碑。當前中國企業(yè)界最熱的人力資源“三支柱模型”，其理論來源就是這本書。在中國，包括華為、阿里巴巴、騰訊和京東等眾多企業(yè)，也是按照本書的思想來進行HR轉型實踐的。

然而，過去10多年時間里，中國大多數HR對尤里奇教授的了解只停留在HR四大角色轉型上。事實上，《人力資源轉型》對HR四大角色描述的細致程度，以及對HR轉型方法介紹的詳細程度，都遠遠超出我們所了解的。其中，關于“由外到內（From outside in）”、“客戶感覺到的轉型才是真正的轉型”、“人力資源管理團體”、“直線經理是人力資源管理的第一負責人”等重要觀點，對于當下中國企業(yè)的人力資源轉型，可謂振聾發(fā)聵。

HR轉型迷思

2014年，管理咨詢大師拉姆·查蘭的一篇文章《是時候分拆人力資源部了》，像是檄文，逼得各路HR專家、學者及從業(yè)人員不斷追問“到底如何做才能體現HR的價值”。這一年的中國HR界，充斥著各種有關轉型的講座、培訓和書籍，HR部門也紛紛開始大規(guī)模的轉型運動。然而據我們調查，絕大部分企業(yè)人力資源部在轉型過程中不得其法，上得不到高層的支持，下得不到員工的理解，最終以失敗告終?？傮w來看，原因主要有四類：

《人力資源轉型：為組織創(chuàng)造價值和達成成果》作者：［美］戴維·尤里奇譯者：李祖濱 孫曉平出版：電子工業(yè)出版社，2015年5月

第一，深陷“傳統(tǒng)”窠臼，HR傳統(tǒng)理念根深蒂固，無法在轉型理念、方向和方法上形成突破和跨越。多數是在HR總部增設幾個HRBP崗位，將分／子公司HR經理改頭換面叫成HRBP，以為“BP”就是轉型。

第二，許多HR部門也接受了轉型方法、案例的培訓和教育，但在實操過程中陷入“工具論”、“方法論”和“標桿論”，一味模仿和山寨標桿企業(yè)做法而沒有考慮到自身情況，徒有其形，形似而神不似。

第三，許多公司對HR轉型的目的、意義以及轉型的理念、方向理解不透徹，對轉型需實現的心智結構改造和目標鋪陳不夠，“為轉型而轉型”，因而轉型不徹底，高不成低不就。

中國HR轉型最艱巨的任務就是讓企業(yè)高管、直線經理和HR人員成為HR高手，讓他們去推動實施轉型并實現其價值，沒有這些高手的貢獻就不可能有轉型的成功。

第四，沒有打造出各層級的人力資源高手。中國HR轉型最艱巨的任務就是讓企業(yè)高管、直線經理和HR人員成為HR高手，讓他們去推動實施轉型并實現其價值，沒有這些高手的貢獻就不可能有轉型的成功。

為轉型正本清源

其實美國早在20世紀90年代，依托第一代互聯網信息技術革命，眾多企業(yè)也經歷了一波類似當前中國的大規(guī)模HR轉型。通過對相關資料特別是戴維·尤里奇的《人力資源轉型》和眾多企業(yè)實踐研究后，我們認為，真正的HR轉型一定要做到以下四個方面：

宋代首位狀元，時任開封府判官的許將，還因此吃過一次不小的虧。許將體弱多病，有一天回家晚了，他只好請一名巡卒替自己叫了一輛“的士”。剛好那會兒“夜禁”甚嚴，馬夫又不認識他，為趕時間拼命趕路，一路顛簸中，不僅將許將從馬上顛了下來，而且好不容易趕到家門口，卻發(fā)現大門緊閉。馬夫為了喊門就問許將姓名，一問才知道他是著名的開封府判官。馬夫怕被追究責任，嚇得逃之夭夭，扔下許將一人。

第一，HR要成為企業(yè)的業(yè)務伙伴。成為業(yè)務伙伴的HR一般需具備四大功能角色：戰(zhàn)略合作伙伴（功能為推動組織戰(zhàn)略目標的實現）、HR效率專家（功能為高效的工作流程和結果輸出）、員工支持者（功能為提高員工職業(yè)能力和敬業(yè)度）和變革推動者（功能為推動組織不斷進化，增強組織能力，贏得競爭優(yōu)勢）。（表1）

第二，HR要在企業(yè)內外部客戶（員工、直線經理、高層管理者、企業(yè)的直接客戶）心目中都樹立起業(yè)務伙伴的形象。HR轉型是否成功不是HR部門自己去定義的，而是看內外部客戶心中的形象定位有沒有發(fā)生真正的改變。HR轉型的成功標志不是HR自己做了什么，而是HR在內外部客戶心中的形象定位從 “警察部門、監(jiān)管部門、管控部門”真正成為了戰(zhàn)略合作伙伴、HR效率專家、員工支持者和變革推動者這四個功能角色。只有這樣，HR轉型才是真正的成功。

表1 業(yè)務伙伴=戰(zhàn)略合作伙伴+HR效率專家+員工支持者+變革推動者

第三，HR管理要打造和培養(yǎng)出高水平的“人力資源團體”。這一概念是尤里奇提出的，內容包括企業(yè)高管、直線經理、HR人員和HR外包機構。只有這些高水平HR高手的出現才能持續(xù)推動HR轉型，保證轉型的成功。

第四，HR要為組織創(chuàng)造實實在在的顯性價值。比如：企業(yè)員工潛力有沒有充分挖掘？組織能力的提升有沒有讓企業(yè)在競爭中獲得勝利？企業(yè)的經營狀況有沒有得到顯著提升？真正的轉型不是簡單把人力資源部架構變成“三支柱”模式，也不是上了幾套管理系統(tǒng)。只有實現上述切實結果時，才稱得上HR轉型成功。

而對于HR部門來說，HR轉型成功要求他們的管理方式要從粗放型轉向精細化；客戶導向要從老板導向或員工導向轉向企業(yè)戰(zhàn)略導向；功能和架構要從職能導向轉向業(yè)務導向；業(yè)務操作要從追求專業(yè)性轉向追求系統(tǒng)性。

HR轉型，還需要讓直線經理成為HR高手，更要讓企業(yè)家成為HR高手。HR是否有勇氣放下手中的權力，將自己投入到經營單元中成為HRBP？管理層是否有魄力更多地從經營單元中選擇具備HR素質的管理者成為HR？這些問題的答案將決定是否能夠產生足夠的HR高手。未來的HR高手將更多是有一線工作經歷的管理者。尤里奇明確告訴大家，人力資源管理應由直線經理來負主要責任。要成為成功的企業(yè)家，要么讓自己成為HR高手，要么讓HR高手成為企業(yè)的二把手。

人力資源管理應由直線經理來負主要責任。要成為成功的企業(yè)家，要么讓自己成為HR高手，要么讓HR高手成為企業(yè)的二把手。

“由外到內”的變革推動者

尤里奇用“由外到內”理念來闡釋HR是否為組織創(chuàng)造價值和達成成果，不是由HR部門自己說了算，而是認為HR的客戶（高層管理者、直線經理、員工）認可的價值和成果，才是真正的價值和成果。（表2）

表2 尤里奇認為“由外到內”的HR在各個領域都有具體的表現

尤里奇談到“什么是真正的轉型”時，介紹了哈雷摩托的轉型故事：在1982年之前，哈雷摩托是普通、低端甚至即將倒閉的摩托款型，客戶對哈雷的品質不敢恭維。哈雷·戴維森通過三至五年強有力的變革，開辟摩托的高端市場，讓哈雷摩托成為品質的典范、時尚的標志、自由的象征，到現在，大眾的心中只有哈雷摩托高端的印象了。哈雷的轉型做到了客戶心目中形象的徹底轉型，也做到了大部分員工對哈雷摩托心理認同的徹底轉型。這才是“由外到內”的真正轉型。

“由外到內”的思想主線，貫穿尤里奇20多年人力資源管理的研究歷程。在《人力資源轉型》中，從開篇到結尾不斷地表達：“我想更多地強調HR工作‘達成什么’，而不是‘做了什么’?！彼^“達成什么”，指的是HR工作的結果、保障和成效。他將經典三步方法論“Why、What、How”細分成四步方法論“Why、What、How to do、How to become”。他認為，對于領導力的提升，多數人已經知道了“How to do”，關鍵的是要能夠知道“How to become”。（表3）

如果說德魯克是“由外到內”觀點的提出者，尤里奇則是“由外到內”觀點的倡導者和推行者，可以說尤里奇在用一生時間將“由外到內”的觀點在HR研究和實踐中推行、推廣，推行的深度和推廣的廣度再沒有任何一個管理領域可以比擬。

表3 高效領導力面臨的挑戰(zhàn)

誰最應該成為尤里奇的粉絲？

“HR如何為組織創(chuàng)造價值”，尤里奇對這一論題的探討始于1994年。歷經20多年人力資源領域的辛勤耕耘、尋找真諦，尤里奇已經尋找到了HR為組織創(chuàng)造價值的三個關鍵點：人才、組織文化和領導力，這也是尤里奇的HR創(chuàng)造價值理論體系。

尤里奇明確提出HR為組織創(chuàng)造價值的關鍵是：選擇、培養(yǎng)和激勵優(yōu)秀的人才；建立驅動業(yè)績的組織文化 ；提升高效的組織領導力。

尤里奇提出了人才管理新趨勢：人才的基本理念——從以人為本轉向業(yè)務優(yōu)先；人才的管理活動——從逐個細分轉向綜合連貫；人才的管理流程——從復雜的步驟表單轉向簡單的專注溝通；人才的HR職責——從HR推動轉向HR牽引。其中，人才的基本理念從以人為本轉向業(yè)務優(yōu)先，這是顛覆式的新理念，也是“由外到內”的觀點的運用和體現。他提出了人才新公式：

人才（生產力）=素質（能力）×承諾（愿意）×貢獻（成長感和幸福感）

HR的轉型成功與否關鍵在于HR自身有沒有覺悟和勇氣，放棄手中權力、離開監(jiān)督他人的優(yōu)勢位置，將自己輪崗到一線崗位，讓一線崗位具備HR素質的人輪崗到HR崗位。通常來講，這是很難做到的。如果企業(yè)CEO沒有HR轉型的意識，不提出轉型的要求，這樣的轉型，HR自身也是不會去推行的。

欣慰的是，2014年我在香港參加尤里奇的領導力課程時，看到參加人員中90%都是中國的企業(yè)家和CEO。我相信，如果讓更多的中國企業(yè)家、CEO吸收尤里奇的管理思想，中國的人力資源開發(fā)與利用將更快走向精細化，人員效能會大有提高。我希望更多中國CEO成為尤里奇的粉絲。