轉(zhuǎn)型，為何蘇寧？

穆勝 北京大學光華管理學院工商管理博士后

企業(yè)越大，轉(zhuǎn)型越難。國外的零售巨頭如沃爾瑪、家樂福，都尚且未能轉(zhuǎn)型線上。究其原因，是零售行業(yè)，甚至連鎖化的深度發(fā)展讓巨頭組織打上了科層的烙印，這是組織模式的形成困境。蘇寧這家巨頭零售企業(yè)卻能意識到組織轉(zhuǎn)型的必要性，一步步地將科層職能回收，變成“云端共享服務”，使其不要干預一線；同時不斷釋放經(jīng)營單元甚至個體的活力，變成“終端經(jīng)營體”，最大程度釋放創(chuàng)新力。

舵手張近東

如果不是張近東充當舵手，蘇寧很難完成轉(zhuǎn)型。你很難想象哪個職業(yè)經(jīng)理人敢于承受資本市場和輿論界如此之大的壓力，堅持推動企業(yè)轉(zhuǎn)型。

一方面，張近東敢于冒險，對于新事物接納非常之快，這種他性格里的東西，是他能夠應時代而變的“創(chuàng)新DNA”。另一方面，環(huán)境的倒逼永遠是激發(fā)企業(yè)家創(chuàng)新DNA的最好“藥引”。在遇到生產(chǎn)企業(yè)“砍大戶”時，張近東才會“一刀”將幾十億元規(guī)模的批發(fā)業(yè)務砍掉，轉(zhuǎn)型連鎖。而在遇到互聯(lián)網(wǎng)浪潮襲來時，張近東才會毅然拍板轉(zhuǎn)型“云商”。感知環(huán)境是感覺，踐行創(chuàng)新是果敢，兩者缺一不可，尤其是在這個商業(yè)邏輯快速迭代的互聯(lián)網(wǎng)時代。

平臺領導力

蘇寧能夠?qū)崿F(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，還在于打造了一種高管層都認可的“平臺領導力”——去除科層組織里的過程控制，轉(zhuǎn)而自己“搭臺”，讓員工“唱戲”。過去，中國獨特儒家語境下，“家長領導力”成就了海底撈、德勝洋樓等企業(yè)。但是，此類領導力在互聯(lián)網(wǎng)時代越來越使得員工喪失了自主性，而領導者顯然無法憑自己去感知復雜的市場。

在變革期，平臺領導力具有更深層次的內(nèi)涵。首先，張近東以“超級強勢”打破原有的科層組織。說簡單點，領導要“鎮(zhèn)得住場面”，否則，在轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)早就被既得利益團體的內(nèi)耗弄得分崩離析。其次，以“平權心態(tài)”構筑起一個平臺企業(yè)。當企業(yè)的科層形態(tài)被壓平為“極致扁平化”，形成了一個個的經(jīng)營體，管理層就必須將決策權、財權和用人權交棒給經(jīng)營體。這時候，高管層的作用應該是設計機制，讓大家目標一致，也就是“激勵相容”，扶上馬，送一程，最終讓基層經(jīng)營體能夠自己“動起來”。

執(zhí)行力文化

蘇寧把組織轉(zhuǎn)型當作家常便飯，這里面，我認為有效轉(zhuǎn)型最大的成因在于蘇寧的執(zhí)行力文化。但是，在執(zhí)行力文化下成長起來的蘇寧人在互聯(lián)網(wǎng)時代如何能夠變身“經(jīng)營者”？企業(yè)如何將人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)殡S需調(diào)用的“云組織”，進而托起蘇寧“云商”的大盤？以張近東為首的蘇寧高管團隊顯然意識到了這一問題，不斷通過釋放新的信號來激活這些潛在的“創(chuàng)客們”。甚至，他們自己也在改變。