徐斌秀

（安徽工程大學管理工程學院，安徽合肥，241000）

在當前全球經(jīng)濟增長速度遲緩、世界主要經(jīng)濟體表現(xiàn)欠佳的情況下，企業(yè)面臨著更加激烈的市場競爭。［1］企業(yè)之間的競爭可以展現(xiàn)在多個方面，如技術、管理、經(jīng)營等。但是企業(yè)之間的競爭歸根結底是人才的競爭。企業(yè)在人力資源管理的過程中，倘若出現(xiàn)管理不善的情況，將會造成優(yōu)秀人員的流失，從而降低企業(yè)的核心競爭力與凝聚力，在激烈的競爭中處于不利的地位。

非正式組織能夠協(xié)調(diào)企業(yè)員工之間的相互關系，通過反映工作人員需求、維護內(nèi)心尊重、協(xié)調(diào)人際關系等方式，對企業(yè)的人力資源管理起到積極的推動與促進作用。但是，非正式組織如果不能有效控制，則有可能起到負面影響。［2］因此，企業(yè)非正式組織也需要進行有效管理，才能最大化地發(fā)揮其正面效應，推動企業(yè)快速健康地發(fā)展。

一、研究綜述與方法

人力資源管理一直屬于研究熱門，近年來，眾多學者更是對人力資源管理進行深入研究。H.M.Tuihedur Rahman、Gordon M.Hickey、Swapan Kumar Sarker［3］以孟加拉國政府產(chǎn)權下放政策為研究對象，在產(chǎn)權下放政策背景下，分析了人力資源管理的優(yōu)化方法，研究了在新政策下人力資源管理的策略調(diào)整過程，得出不同政策下需要不同的人力資源管理策略。Mark L.Lengnick-Hall、Cynthia A.Lengnick-Hall、Carolee M.Rigsbee［4］將供應鏈的人力資源管理進行整體的戰(zhàn)略研究分析，通過拓展戰(zhàn)略人力資源管理和人力資源系統(tǒng)的邊界條件、建立在之前策略性人力資源管理理論和供應鏈的背景下提供一個研究框架，對人力資源研究和管理提供實證分析。林亞清與趙曙明［5］將戰(zhàn)略柔性作為一種典型的動態(tài)能力運用到戰(zhàn)略人力資源管理的研究領域中，探索戰(zhàn)略柔性在構建高層戰(zhàn)略管理團隊社會網(wǎng)絡的人力資源實踐與企業(yè)績效關系中所扮演的中介作用，研究表明高層管理團隊社會網(wǎng)絡的人力資源實踐對企業(yè)績效有正面影響。David M.Sikora和 Gerald R.Ferris［6］運用社會語境理論提出一種新的組織文化，利用直接的人力資源經(jīng)理模式來實現(xiàn)，在實現(xiàn)過程中，需要考慮政治環(huán)境的影響，最終實現(xiàn)了人力資源創(chuàng)新管理驅動員工的預期結果。Inga Lapia、Gunta Maurānea、Olga Starieca［7］認為從長遠的角度考慮，人力資源中智力與知識的作用會逐步顯現(xiàn)，通過分析幾種不同類型的人力資源管理模式，得出基于知識管理模型下的人力資源管理可以使雇員與雇主共享相同的利益，同時承認不同群體之間的愛好差異性。Liudmila Lobanova 和 Iveta Ozolina-Ozola［8］以 拉脫維亞與立陶宛的人力資源管理模式為研究對象，通過介紹組織中的人力資源管理專家評價在提高人力資源管理性能方面的作用，揭示人力資源管理實踐的有效性與重要性。樓旭明與賀蕾蕾［9］以陜西省135家企業(yè)為研究對象，以企業(yè)虛擬人力資源管理現(xiàn)狀為調(diào)查內(nèi)容設計調(diào)查問卷，采用SPSS軟件對所收集的問卷進行數(shù)理統(tǒng)計分析，然后對陜西省企業(yè)人力資源管理虛擬的總體程度，及不同地域、性質(zhì)、規(guī)模、行業(yè)類型的陜西省企業(yè)虛擬人力資源管理的技術虛擬及組織虛擬程度進行描述。

二、基于人際網(wǎng)絡理論的非正式組織識別

（一）非正式組織與人際網(wǎng)絡的定義

企業(yè)非正式組織是在企業(yè)正式組織的正常運轉的情況下形成的，是在人與人之間相互作用的基礎上而形成的共同體，是企業(yè)員工在共同工作和生活的交往過程中，產(chǎn)生彼此的共同利益與認同關系的集合群體。

人際網(wǎng)絡又稱社會網(wǎng)絡，實質(zhì)上是為了共同目的，即人與人之間進行信息與情感交流的關系網(wǎng)，是一個由某些個體或組織間社會關系構成的動態(tài)的系統(tǒng)。它基本上由節(jié)點（Node）和聯(lián)系（Relationship或Tie）兩大部分構成，節(jié)點是網(wǎng)絡中的個體或機構；聯(lián)系則是交流的方式和內(nèi)容。［10］

由企業(yè)非正式組織與人際網(wǎng)絡的概念可以看出，企業(yè)中的員工，做為人際網(wǎng)絡的節(jié)點，員工之間的交流可以看做人際網(wǎng)絡的聯(lián)系。企業(yè)中區(qū)密切聯(lián)系的員工，可以構成非正式組織。因此，可以用人際網(wǎng)絡的理論來分析企業(yè)非正式組織，企業(yè)非正式組織可以通過人際網(wǎng)絡進行識別。

（二）企業(yè)員工聯(lián)系判別

筆者采用向量夾角余弦來判定員工之間是否有聯(lián)系。向量夾角余弦是通過公示來計算兩者之間的相似程度，是在本文中用來測度企業(yè)員工間能否達到聯(lián)系的標準。

設兩員工之間存在聯(lián)系的指標值為{ai，i=1，2，… n}，{bi，i=1，2，… n}，員工向量夾角余弦公式為：

式（1）中，cosθ是企業(yè)員工個人向量夾角的余弦值，cosθ的值越大，表明二者之間存在聯(lián)系的可能性越高。

由于企業(yè)中的非正式組織是基于共同的興趣、共同的觀點、共同的情感、共同的目標等結合起來的，因此，企業(yè)非正式組織中的聯(lián)系應考慮如下幾個方面：

1.是否有共同愛好（共同興趣）；

2.是否有相同的專業(yè)背景（共同觀點）；

3.是否是相同的工作性質(zhì)（共同目標）；

4.年齡差距是否在3歲之內(nèi)（相同年齡段的共同情感）；

5.是否一同參加過聚會；

6.是否有過下班后結伴回家。

按照上述六個條件，將企業(yè)中任意兩位員工定義為六維向量 X=（x1，x2，x3，x4，x5，x6），Y=（y1，y2，y3，y4，y5，y6）。其中，x1，y1表示兩員工是否有相同的愛好，如果存在，則x1=1，y1=1，否則，x1=0，y1=1。依此類推，x2，y2表示企業(yè)在生產(chǎn)過程中是否有相同的專業(yè)背景，若有相同的專業(yè)背景，則x2=1，y2=1；若沒有相同的專業(yè)背景，則x2=0，y2=1。上述原則對以下四條同樣適用。聯(lián)系判定的標準可以視不同情況而定，例如科研型為主的企業(yè)與營銷型為主的企業(yè)就有不同的聯(lián)系判定標準，前者的人際關系相對簡單，非正式組織區(qū)分度較為明晰；后者的人際關系相對復雜，分正式組織區(qū)分相對困難。筆者選取在cosθ≥的情況下兩企業(yè)員工之間存在聯(lián)系。［11］

（三）企業(yè)非正式組織識別

在企業(yè)員工確定聯(lián)系之后，需要確定的是企業(yè)的非正式組織。在企業(yè)中，存在著不同類型的非正式組織，有以某項運動為條件的非正式組織，也有以某種情感認知為基礎的非正式組織。在不同類型的非正式組織中，由于構成的目的與基礎不同，因此存在著不同的聯(lián)系密度。

以某企業(yè)的某部門為例，在該部門的19位員工中，通過向量夾角余弦計算，該19位員工構成如下聯(lián)系圖。

圖1 企業(yè)某部門員工聯(lián)系結構圖

圖1中，如果按照整體的聯(lián)系劃分，以員工之間整體性的聯(lián)系來看，O點是一個獨立于組織之外的點，F(xiàn)QRS是一個四人聯(lián)系密切的小型非正式組織。其余節(jié)點構成一個節(jié)點聯(lián)系程度親疏不一的非正式組織。如果按照FQRS四個節(jié)點的聯(lián)系密度（節(jié)點間聯(lián)系不少于三條）來判定非正式組織，那么該部門則存在ABHI、CDEG、FQRS、KLMN四個小型且系緊密的非正式組織。

三、非正式組織管理分析

非正式組織情感影響力的積極功能在企業(yè)管理中具有十分重要的作用。從某種程度而言，非正式組織可以成為企業(yè)管理中的一種有效手段。在非正式組織管理的過程中，對非正式組織中的核心員工，或者稱之為領袖員工的管理顯得至關重要。以圖1中的企業(yè)部門員工聯(lián)系圖為例，對非正式組織管理進行實證分析。

（一）小規(guī)模非正式組織管理分析

在圖1的企業(yè)部門員工聯(lián)系結構圖中，按照節(jié)點間聯(lián)系不少于三條的密度識別非正式組織，得到ABHI、CDEG、FQRS、KLMN 四組非正式組織。在四組非正式組織中，可以再次通過問卷調(diào)查分析，來獲取非正式組織是基于何種原因而形成的，并且可以通過非正式談話的方式，來得知小規(guī)模非正式組織的核心人物。

通過調(diào)查分析，在ABHI的非正式組織中，四位員工是基于熱愛籃球而形成的非正式組織。在四位企業(yè)員工中，員工I是經(jīng)常組織四人活動的組織者，因此，在此非正式組織中的威信較高，領導力較強。同樣，應用相同的模式，可以得知CDEG非正式組織中的核心員工是C，F(xiàn)QRS的核心員工為Q，KLMN非正式組織中的核心員工為L。

在當前經(jīng)濟發(fā)展快速多變的大環(huán)境下，傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論受到了巨大挑戰(zhàn)，留住現(xiàn)有的人才成為企業(yè)所面臨的重要任務。在非正式組織中，可以通過情感因素與非正式組織的影響力，使企業(yè)員工保持相對穩(wěn)定的狀態(tài)。因此在上述分析過程中，非正式組織的核心員工的重要性就不言而喻了。由分析可知，員工I、C、Q、L在各自所在的非正式組織中扮演著重要角色，占有比較突出的地位。因此，企業(yè)需要加強與員工I、C、Q、L的溝通力度，從而在一定范圍內(nèi)保持企業(yè)員工的忠誠度與貢獻度。

（二）企業(yè)非正式組織整體管理分析

圖1中，如果按照企業(yè)整體組織性而言，依據(jù)企業(yè)的聯(lián)系進行劃分，O點是一個獨立于組織之外的點，F(xiàn)QRS是相對獨立的小型非正式組織。其余節(jié)點構成一個節(jié)點聯(lián)系程度親疏不一的非正式組織。從該圖形中的員工整體聯(lián)系結構情況進行分析，節(jié)點K與節(jié)點H的聯(lián)系都是6條，節(jié)點L與G的聯(lián)系都是4條。這是該企業(yè)部門中擁有聯(lián)系較多的節(jié)點。結合上一節(jié)的分析，此四個節(jié)點也是ABHI、CDEG、KLMN三個小型非正式組織中的節(jié)點。

在上一節(jié)的分析中，員工I、C、Q、L在各自所在的非正式組織中占有重要的地位。與K、H、L、G中重合的節(jié)點為L。并且H、G、L構成了一個相互之間有兩條聯(lián)系的非正式組織，K點與L點之間存在聯(lián)系，因此L點為整體非正式組織中的重要節(jié)點。K、H、G點作為整體非正式組織的擁有聯(lián)系較多的節(jié)點，在該企業(yè)部門中也擁有重要地位。

四、企業(yè)管理優(yōu)化分析

在圖1所示的企業(yè)部門員工聯(lián)系圖中，O點相對于企業(yè)部門整體而言是相對獨立于組織之外的點，F(xiàn)QRS是一個四人聯(lián)系密切的小型非正式組織。在企業(yè)部門中，節(jié)點O與FQRS是相對獨立于組織的點，在一定程度上會影響部門的穩(wěn)定發(fā)展。因此，需要將孤立的點與組織進行管理優(yōu)化，方便部門統(tǒng)一指揮與控制。

（一）獨立性節(jié)點優(yōu)化分析

在企業(yè)部門中，員工O的存在可能有以下3種情況：

1.部門主管，部門員工與其保持一定距離；

2.性格孤僻，獨立性強，不愿意與人親近；

3.容易招人厭煩，無法融入群體中。

對于此種類型的員工，需要根據(jù)不同類型情況，運用不同的管理優(yōu)化方法。對于主管類型的孤立員工，可以嘗試多組織部門活動，讓部門主管多嘗試與員工接觸，并且做通部門主管工作，使部門主要負責人與部門員工在情感方面多多交流，以便更加清晰了解單位動態(tài)，方便本部門工作的開展；如果屬于性格孤僻類的員工，可以根據(jù)其工作性質(zhì)劃分，技術性、獨立性較強的工作可以保持現(xiàn)狀，而對于溝通性質(zhì)較強的工作而言，可以適當讓其參加活動，保持部門與該員工的親密度，使該員工有歸屬感，并且讓其與在部門中最親近的人進行溝通交流；如果是第三種情況，需要知人善任，在不影響部門整體和諧的情況下，最大化地發(fā)揮員工價值。但是，如果在員工影響了團體整體發(fā)展的情況下，可以考慮調(diào)換該員工。

（二）獨立組織優(yōu)化分析

在該部門中，F(xiàn)QRS以相對獨立的非正式組織存在，這種小型非正式組織的存在對企業(yè)是一把雙刃劍。如果能夠合理應用該非正式組織的凝聚力與向心力，可以激發(fā)該非正式組織的潛能，為企業(yè)發(fā)展貢獻力量。反之，如果不能正確引導，可能會從內(nèi)部產(chǎn)生不和諧的聲音，可能破壞企業(yè)內(nèi)部和諧的工作環(huán)境，對企業(yè)的發(fā)展造成負面影響，因此對于FQRS組成的相對獨立的非正式組織，企業(yè)需要進行優(yōu)化管理。

在與小型獨立性非正式組織溝通的過程中，其中的每一個節(jié)點都可以作為溝通對象。不過相對而言，對組織中核心節(jié)點的溝通是能夠起到事半功倍作用的。FQRS的核心員工為Q，在這個非正式組織中，對Q點的熟悉與管理會對該小型非正式組織產(chǎn)生影響。在部門與小型獨立性非正式組織的溝通過程中，必須杜絕盲目性。應該有以下幾種溝通方式：

1.在原始問卷找到與小型獨立性非正式組織有交集的員工，嘗試進行進一步溝通；

2.在原始問卷中篩選與節(jié)點Q有交集的員工，嘗試進行溝通；

3.在原始問卷中篩選企業(yè)中的K、H、L、G點與線性獨立性非正式組織員工是否存在交集，嘗試進行溝通；

4.嘗試建立K、H、L、G與Q點的聯(lián)系。

在此4種優(yōu)化方式中，第4種是相對最為有效的方法，但是在實際操作中也是難度系數(shù)最大的一種方法。這種溝通方式，使企業(yè)部門主體的核心人員與小型獨立性非正式組織的核心人員產(chǎn)生聯(lián)系，這樣可以通過雙方的重要地位，使FQRS快速融入到部門整體中；而第1種方法，是相對比較容易的方法，但是效果在短期內(nèi)不會顯現(xiàn)出來，需要長期的努力才有可能實現(xiàn)獨立性小型非正式組織的全面溝通。

（三）管理優(yōu)化實證分析

在針對兩種不同類型節(jié)點的優(yōu)化管理過程中，對圖1中的部門進行管理優(yōu)化。通過管理優(yōu)化，圖1中的結構圖顯示如圖2所示。

圖2 優(yōu)化后的部門員工聯(lián)系示意圖

經(jīng)過對部門人員的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)員工H與Q有著相同的愛好與教育背景，容易產(chǎn)生非正式組織中的聯(lián)系。兩員工之間通過溝通，可以形成非正式組織中的聯(lián)系。在成功建立H與Q之間的聯(lián)系后，員工Q可以通過自身在非正式組織FQRS中的影響力，逐步拉近與部門之間的關系，融入到部門整體中。H點可以通過自身的高聯(lián)系密度，建立部門員工與FQRS之間的聯(lián)系，從而達到部門整體融合的效果。

對于員工O，經(jīng)分析得知屬于性格相對孤僻的員工，與員工J有相同的工作性質(zhì)，并且與員工J同住一個小區(qū)，因此，員工J是將員工O較快融入該部門的最佳人選。通過二者的溝通建立起非正式組織型聯(lián)系后，可以培養(yǎng)員工O與部門更多的交流，促進部門統(tǒng)一和諧發(fā)展。

企業(yè)非正式組織的判斷有著不同的標準，并且定量分析的難度系數(shù)較大，筆者首先詳細闡述了企業(yè)非正式組織與人際網(wǎng)絡的概念，在此基礎上，找到非正式組織中所能應用的人際網(wǎng)絡理論。其次，通過問卷分析，使定性的非正式組織分析有了定量分析所依據(jù)的數(shù)據(jù)。再次，通過向量夾角余弦，判斷企業(yè)部門員工之間是否存在聯(lián)系。根據(jù)不同的聯(lián)系標準，劃分出企業(yè)的非正式組織。最后，對企業(yè)不同類型的分正式組織進行分析，找到企業(yè)非正式組織中有重要影響力的節(jié)點，即非正式組織的關鍵員工。根據(jù)企業(yè)統(tǒng)一發(fā)展的需求，結合企業(yè)非正式組織的分析現(xiàn)狀，對企業(yè)非正式組織進行管理優(yōu)化分析。

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