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關(guān)于合伙人制度提升轉(zhuǎn)制企業(yè)穩(wěn)定性的探究

陳卓鈞

(寧波華商控股集團(tuán)，浙江寧波315000)

摘要：合伙制經(jīng)營(yíng)模式在全球企業(yè)占比超過三分之二。在合伙制企業(yè)中，合伙人既是企業(yè)的所有者，也是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)者，責(zé)、權(quán)、利三方面相統(tǒng)一，合伙人之間更容易形成相互信任、目標(biāo)一致、能力互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)，能使管理方針更有效率地貫徹下去。以一個(gè)轉(zhuǎn)制的國(guó)有企業(yè)為例，探討合伙人制度對(duì)企業(yè)人員穩(wěn)定、績(jī)效穩(wěn)定的積極作用。

關(guān)鍵詞：合伙人制度；轉(zhuǎn)制企業(yè)；穩(wěn)定性

合伙制最早起源于十一世紀(jì)的康曼達(dá)契約，合伙制體現(xiàn)了人合和資合的雙重屬性，在合伙制企業(yè)中，企業(yè)的所有權(quán)、監(jiān)督權(quán)、剩余索取權(quán)三權(quán)合一，從而充分調(diào)動(dòng)人的積極性，所以直到現(xiàn)在，合伙制在世界大部分地區(qū)普遍存在并且深受投資者的歡迎。

在中國(guó)，九十年代初小平同志南巡講話掀起了經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域改革的高潮，1993年，寧波市政府出臺(tái)商貿(mào)國(guó)企轉(zhuǎn)制試點(diǎn)政策，在這一波改革政策下，寧波一部分國(guó)有企業(yè)也走出了自己的合伙制道路，本文案例企業(yè)——寧波華商控股集團(tuán)便是其中一家。該公司在20年前第一次改制之時(shí)便融入了合伙人理念，使得企業(yè)克服了創(chuàng)業(yè)初期的諸多艱辛，從上世紀(jì)末流通領(lǐng)域國(guó)企市場(chǎng)化運(yùn)作、二十一世紀(jì)前十年間的世界金融風(fēng)暴，乃至近十年的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展：

寧波華商控股集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱：華商集團(tuán)）的前身為國(guó)有浙江省鄞縣五金交電化工公司，始創(chuàng)于1980年，經(jīng)歷國(guó)有體制改革為有限合伙制，華商集團(tuán)迄今已成為貿(mào)易產(chǎn)業(yè)為主，涉足裝飾、環(huán)保、旅游、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、投資融資等領(lǐng)域的多元經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)。其中傳統(tǒng)貿(mào)易產(chǎn)業(yè)板塊，是浙東地區(qū)專業(yè)的品牌家電渠道經(jīng)銷商和專業(yè)的化工原料供應(yīng)服務(wù)商。目前，公司凈注冊(cè)資本為0.95億元，資產(chǎn)總額2.98億元，旗下?lián)碛腥A商家電、華商化工、華商石化、華商錦化、華商經(jīng)貿(mào)、錦東投資、錦東裝飾、華商學(xué)校、華商風(fēng)光旅游、華東環(huán)保10家控股子公司。2012年進(jìn)入寧波服務(wù)業(yè)百?gòu)?qiáng)行列，到2014年位居寧波服務(wù)業(yè)百?gòu)?qiáng)第58位。本文以華商集團(tuán)的合伙人制度為例，探究合伙制在該企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展中起的作用。

一、合伙人制度在轉(zhuǎn)制企業(yè)的實(shí)施背景

在90年代初經(jīng)濟(jì)改革的大環(huán)境下，華商時(shí)任總經(jīng)理認(rèn)為這是公司發(fā)展的一大機(jī)遇，于是大膽決策報(bào)名參與國(guó)企轉(zhuǎn)制試點(diǎn)，公司成為了寧波市財(cái)貿(mào)系統(tǒng)首批改制企業(yè)。而當(dāng)時(shí)政府體改辦要求公司總經(jīng)理個(gè)人必須持股35%以上，但股權(quán)過于集中，會(huì)使員工與企業(yè)局限于雇傭關(guān)系，直接影響到轉(zhuǎn)制后企業(yè)的穩(wěn)定性，不利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。學(xué)者李路路（1995）研究提出，我國(guó)轉(zhuǎn)型期背景下，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度尚不完善，“關(guān)系”仍是創(chuàng)業(yè)者在選擇合伙人時(shí)獲取各種關(guān)鍵與互補(bǔ)資源的主要形式。強(qiáng)調(diào)保持員工“利益共同關(guān)系”的概念，提出“讓全體員工入股”這個(gè)在當(dāng)時(shí)看來頗具爭(zhēng)議的提議，盡量使全體員工做到“求同”，增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)聚力。

關(guān)于員工持股，經(jīng)濟(jì)界學(xué)界有許多相關(guān)研究，認(rèn)為員工持股符合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)原理，資本、風(fēng)險(xiǎn)、管理、科技、簡(jiǎn)單勞動(dòng)等五個(gè)部分，共同創(chuàng)造了企業(yè)價(jià)值。除了資本價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值是資本屬性的，其他關(guān)于企業(yè)家的復(fù)雜勞動(dòng)、員工的能動(dòng)勞動(dòng)，都是人力資本，都是對(duì)企業(yè)發(fā)展的必要投入。根據(jù)馬克思主義的勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值論，馬克思在否定私有制的基礎(chǔ)上，提出在社會(huì)主義的一個(gè)時(shí)期可以“重建勞動(dòng)者個(gè)人所有制”，員工持股是社會(huì)主義公有制實(shí)現(xiàn)形式的新探索。十八屆三中全會(huì)提出發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，最重大的意義，就是允許混合所有制企業(yè)實(shí)行員工持股，形成資本所有者和勞動(dòng)者利益共同體，是對(duì)馬克思主義勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值理論的一個(gè)重大實(shí)踐創(chuàng)新。

結(jié)合政策背景與理論背景，公司領(lǐng)導(dǎo)層力推全員持股計(jì)劃：公司初期的“全員入股”是堅(jiān)持在員工自愿基礎(chǔ)上，在國(guó)資占52%外，對(duì)48%自然人股份采用“三三制”原則，高層占1/3，中層占1/3，基層占1/3，101名員工成為企業(yè)股東。從企業(yè)市場(chǎng)化運(yùn)作初期，便奠定了產(chǎn)權(quán)明晰的企業(yè)生存基礎(chǔ)，奠定了華商人風(fēng)雨同行的發(fā)展理念。

通過全員持股，華商把員工視作“合作伙伴”或“潛在合作伙伴”，“工作上是同事，生活上是朋友”，“大家好才是真的好”。期間在管理上創(chuàng)新激勵(lì)方式，提出了“四自方針”：自定目標(biāo)、自找差距、自訂措施、自我激勵(lì)。員工不僅可以獲得公司股權(quán)以及和公司效益息息相關(guān)的額外激勵(lì)，還有權(quán)參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全過程，進(jìn)而充分調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性、責(zé)任心，提高忠誠(chéng)度與歸屬感，使員工在公司的平臺(tái)上盡力將業(yè)務(wù)的蛋糕做大并共同分享。把員工變?yōu)楹匣锶耍o權(quán)利、給責(zé)任、給前景，與公司共創(chuàng)事業(yè)、分享利益。

二、合伙制對(duì)企業(yè)人員穩(wěn)定的作用

（一）組建穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)——目標(biāo)一致、互相信任、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

組建了正確的團(tuán)隊(duì)，意味著成功了一半。在認(rèn)清個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系基礎(chǔ)上，著力提升共同愿景認(rèn)知度，建立同一目標(biāo)，是合伙人制度實(shí)行的重要前提之一。Kutinlahti（2005）認(rèn)為，對(duì)于項(xiàng)目共同目標(biāo)的理解以及在合作者之間雙贏環(huán)境的創(chuàng)造，是影響拓展合作項(xiàng)目取得成功的潛在能力因素。因此華商集團(tuán)制定了十年長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，并明細(xì)了每個(gè)三年規(guī)劃階段目標(biāo)，各經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在把握大方向的同時(shí)，建立團(tuán)隊(duì)相應(yīng)階段目標(biāo)及具體措施。在集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的制定過程中，各經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)首先提出發(fā)展目標(biāo)，集團(tuán)給予導(dǎo)向與決策。

建立互相信任、互相尊重內(nèi)部合伙機(jī)制，明確合作伙伴的職責(zé)，嚴(yán)肅地處理合作過程的投入比例及利潤(rùn)分配，建立保證合作伙伴長(zhǎng)治久安的制度保障。各經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的人、財(cái)、物的資源使用明晰，內(nèi)部市場(chǎng)化，建立內(nèi)部銀行制度，各子公司為獨(dú)立法人自主盈虧，財(cái)務(wù)帳套細(xì)化到各分公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，分別進(jìn)行核算。通過建立互信、專業(yè)、分工明確、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，努力建立產(chǎn)權(quán)明晰、管理科學(xué)、激勵(lì)與約束相結(jié)合的現(xiàn)代企業(yè)制度。

（二）動(dòng)態(tài)調(diào)整的利益共同體——責(zé)任劃定、骨干增持

全員持股不能成為變相大鍋飯，華商人在轉(zhuǎn)制初期推行的全員持股從某種角度上看是解決了轉(zhuǎn)制期企業(yè)平穩(wěn)過渡問題，輔之以責(zé)任制、績(jī)效考核制和團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)等內(nèi)部管理機(jī)制的更新使企業(yè)轉(zhuǎn)制后能在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)顯現(xiàn)出生機(jī)和活力，在競(jìng)爭(zhēng)中能快速成長(zhǎng)，但從全員持股到真正達(dá)成合伙人制的利益共同體，仍有較大差距。

李孔岳（2009）提出，在合伙創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)業(yè)伙伴會(huì)對(duì)對(duì)方的行為、目標(biāo)、管理風(fēng)格建立正確的預(yù)期，以進(jìn)行良好的溝通、理解、增加互信。這意味著合伙團(tuán)隊(duì)成員正確的行為預(yù)期將帶來正面的信任，那么成員間也需要有一個(gè)能者上、庸者下的動(dòng)態(tài)調(diào)整的過程。2002年到2009年近十年里，公司陸續(xù)出臺(tái)了員工持股結(jié)構(gòu)的改進(jìn)措施，依照員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小設(shè)定準(zhǔn)入條件，在自愿基礎(chǔ)上，以合理價(jià)格將56名退休、離職員工的股權(quán)轉(zhuǎn)給骨干成員，對(duì)新員工則設(shè)定一定工作年限和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，逐步將股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)集中到團(tuán)隊(duì)核心成員和業(yè)務(wù)骨干身上，使其更符合合伙人的原則要求。2009年企業(yè)員工總數(shù)85名，持股員工45名，占58%。

讓合伙人有真正的實(shí)惠，是合伙人制作用發(fā)揮的前提，為此公司一方面通過調(diào)動(dòng)員工積極性，大力拓展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)板塊，擴(kuò)大銷售規(guī)模，增加盈利水平；同時(shí)強(qiáng)化內(nèi)部管理，通過包括財(cái)務(wù)、資金、人力、物流等運(yùn)營(yíng)成本有效控制，以更好的經(jīng)濟(jì)效益回饋合伙人。從實(shí)際運(yùn)行效果來看，持股員工每年從公司利潤(rùn)中獲得了高額分紅，如集團(tuán)的家電公司，2010年至2014年，股權(quán)回報(bào)率達(dá)到了93.5%。真正使員工和公司成為緊密的“利益共同體”，也正因?yàn)榧译妶F(tuán)隊(duì)全體員工對(duì)未來充滿信心，公司注冊(cè)資本從初期580萬(wàn)元增至目前1580萬(wàn)元，“利益共同體”愈加明顯。

（三）與合伙人的二次創(chuàng)業(yè)——強(qiáng)調(diào)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，優(yōu)化雙贏機(jī)制

劉常勇（2006）研究了企業(yè)內(nèi)部二次創(chuàng)業(yè)的一種方式，即與企業(yè)內(nèi)員工合伙創(chuàng)業(yè)，并給員工創(chuàng)業(yè)充分的自主權(quán)、建立投資組合、有力地爭(zhēng)取外部投資是有效利用員工創(chuàng)業(yè)資源的有效方式。華商深度挖掘核心骨干人才的創(chuàng)業(yè)驅(qū)動(dòng)力，鼓勵(lì)骨干成員立足華商平臺(tái)創(chuàng)業(yè)，公司提供統(tǒng)一的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，起到孵化器作用，實(shí)現(xiàn)員工與公司合伙經(jīng)營(yíng)。經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)猶如汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的汽缸，汽缸的數(shù)量和質(zhì)量決定了汽車的動(dòng)力強(qiáng)弱。傳統(tǒng)的層級(jí)化的管理體系下，中層人員更多都是執(zhí)行者。而華商將傳統(tǒng)的集團(tuán)—子公司—分公司的層級(jí)化管理，變?yōu)橐苑止緸槔麧?rùn)創(chuàng)造中心的大自主權(quán)的扁平化管理，經(jīng)營(yíng)自主權(quán)、用人自主權(quán)、財(cái)務(wù)審批權(quán)、產(chǎn)品定價(jià)權(quán)、員工獎(jiǎng)懲權(quán)“五權(quán)”下放，使分公司更積極地提升盈利水平。分公司負(fù)責(zé)人成為公司股東，以分公司的盈利水平與個(gè)人收入水平及股權(quán)分配相掛鉤。

華商集團(tuán)將公司按照規(guī)模大小和產(chǎn)業(yè)性質(zhì)區(qū)別對(duì)待，以股權(quán)為紐帶，通過公司和創(chuàng)業(yè)人才共同持股的方式成立新公司，鼓勵(lì)骨干員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，順利實(shí)現(xiàn)了在化工行業(yè)、房地產(chǎn)建筑行業(yè)等領(lǐng)域的跨產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在化工業(yè)務(wù)板塊，分別成功創(chuàng)辦了以聚乙烯醇、液體化工為主業(yè)的華商化工公司，以硬脂酸、鑄造原料為主營(yíng)產(chǎn)品的華商錦東化工公司，以蠟業(yè)為主營(yíng)產(chǎn)品的華商石化公司等三家專業(yè)化公司?；ぎa(chǎn)業(yè)的總注冊(cè)資本從580萬(wàn)元到1 740萬(wàn)元，股東由4名增至10名，均為公司骨干人員，年銷售額由原1億元，增至年4.5億元。在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊，鼓勵(lì)前期工程科負(fù)責(zé)人通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，成功組建錦東裝飾公司，從創(chuàng)業(yè)初期注冊(cè)資本128萬(wàn)元，3名股東到運(yùn)行3年至今發(fā)展為5名股東，注冊(cè)資本580萬(wàn)元，企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模從初期500萬(wàn)元到現(xiàn)在1 500萬(wàn)元實(shí)現(xiàn)了倍增。

（四）合伙制帶來的人力資源成果——員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值，企業(yè)人力資本不斷積累

通過合伙制，企業(yè)平臺(tái)給予機(jī)會(huì)，幫助員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值。在華商的平臺(tái)上，倡導(dǎo)“工作自愿、崗位適能、待遇合意”，即讓員工從事自己喜歡的工作、任職于能發(fā)揮特長(zhǎng)的崗位、待遇方面心里過得去。遵循著“以人為本”原則，公司在各個(gè)方面都充分考慮到將員工本身的意愿、素質(zhì)條件與公司的發(fā)展相結(jié)合，從而達(dá)到人力資源最大化的運(yùn)用，給員工創(chuàng)造價(jià)值機(jī)會(huì)，幫助員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的提升。

員工在企業(yè)中能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和提升自我能力。在工作的過程中，有培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，有提升的空間，有調(diào)崗的自由，有創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)新知識(shí)新技術(shù)的同時(shí)，有一展所長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，個(gè)人貢獻(xiàn)能夠得到企業(yè)認(rèn)可，并認(rèn)為是有價(jià)值的。通過合伙人制度的探索與創(chuàng)新，努力使員工預(yù)期目標(biāo)和企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)吻合。員工在企業(yè)中，能看到企業(yè)的未來，也能看到自己的未來。在華商公司工作5年以內(nèi)只能算是新員工，70%人員工齡在5年以上。部分員工經(jīng)歷多個(gè)崗位，最終能在最適合自己能力發(fā)揮的崗位上工作，公司給予員工廣闊的平臺(tái)與極大的培養(yǎng)機(jī)會(huì)。

合伙人精神更成為企業(yè)的一種文化。員工的工作成為自覺自愿的行為，成為生活的一部分，通過實(shí)踐的積累，精力的投入，成為管理上的行家、經(jīng)營(yíng)上的能手，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的提升。

人力資本作為一種主動(dòng)性的資本，必將帶動(dòng)企業(yè)的貨幣資本保值增值。因此，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，人力資本的存在與否，將導(dǎo)致企業(yè)的存在狀態(tài)發(fā)生巨大的變化。在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化、人才流動(dòng)自由的市場(chǎng)背景下，各公司普遍面臨前人才流失的隱患。企業(yè)合伙人制度的實(shí)施，最大程度實(shí)現(xiàn)了企業(yè)留人：用事業(yè)留人——搭建一個(gè)良好的事業(yè)平臺(tái)，使每一個(gè)員工的個(gè)人價(jià)值得以充分發(fā)揮；用感情留人——造就了一個(gè)優(yōu)秀的、和諧的團(tuán)隊(duì)，人與人之間保持了一種融洽、和諧的合作關(guān)系；用體制留人——具有激勵(lì)性的管理體制，使員工在企業(yè)中的責(zé)權(quán)利關(guān)系一致，使員工職業(yè)生涯與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合。

實(shí)行合伙人管理制度，因?yàn)閭€(gè)人的發(fā)展前景、利益得失和企業(yè)的整體愿景，通過合伙人制度趨同了，從為企業(yè)工作，到為自己工作，實(shí)現(xiàn)了身份轉(zhuǎn)換，團(tuán)隊(duì)的能動(dòng)性積極調(diào)動(dòng)起來，并保持了長(zhǎng)期穩(wěn)定及不斷擴(kuò)充。30年來，華商的核心管理層始終保持穩(wěn)定，整體團(tuán)隊(duì)保持穩(wěn)定，隊(duì)伍中工齡30年、20年的員工大有人在，還有不少自參加工作直至退休始終在華商的人員。按各公司從創(chuàng)業(yè)期初至今分別計(jì)算，集團(tuán)旗下五分之四的成員企業(yè)人員流失率小于10%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。

華商合伙人平臺(tái)的建立與拓展，不僅給老員工更好的激勵(lì)與發(fā)揮，還給了新人才隊(duì)伍施展空間，吸引了一批有志青年加入，消除了有的企業(yè)面臨的新人上升空間不大，崗位缺失、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的管理內(nèi)耗問題。公司骨干團(tuán)隊(duì)的年齡跨度50后、60后直至90后，不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域呈現(xiàn)了不同的年齡特色，中年人的經(jīng)驗(yàn)與穩(wěn)重，年輕人的創(chuàng)意與活力，跨行跨界的溝通與交流，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，為持續(xù)發(fā)展奠定了較扎實(shí)的人才儲(chǔ)備。

表1　華商合伙人年齡分布

三、合伙人制度對(duì)企業(yè)績(jī)效穩(wěn)定增長(zhǎng)的作用

縱觀華商集團(tuán)轉(zhuǎn)制后二十年的發(fā)展史，在穩(wěn)步持續(xù)發(fā)展的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了三大巨變：

產(chǎn)權(quán)明晰：從國(guó)企轉(zhuǎn)制為民企，1994年由國(guó)企改制為國(guó)有控股、民營(yíng)參股的混合所有制企業(yè)，2000年企業(yè)經(jīng)二次改制為民營(yíng)企業(yè)。

資本積累：固定資產(chǎn)從1 200萬(wàn)元逐步累積成為擁有2.2億元固定資產(chǎn)的華商控股集團(tuán)有限公司。創(chuàng)業(yè)初期注冊(cè)資本為380萬(wàn)元，到2014年凈注冊(cè)資本9 500萬(wàn)元，企業(yè)股東78名。

業(yè)務(wù)發(fā)展：從單一的批發(fā)貿(mào)易公司，發(fā)展成以批發(fā)貿(mào)易為基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，以金融投資、建筑房產(chǎn)、教育、旅游及環(huán)保等產(chǎn)業(yè)為新興業(yè)務(wù)板塊，形成傳統(tǒng)企業(yè)+資本運(yùn)作+互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的多元化華商發(fā)展平臺(tái)。公司營(yíng)業(yè)額從不足億元增至8億元，年上繳國(guó)家稅費(fèi)從120萬(wàn)元增至1 500萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)年利潤(rùn)從110萬(wàn)元增至1 350萬(wàn)元。

（一）建立產(chǎn)權(quán)明晰、科學(xué)管理、約束與激勵(lì)相結(jié)合的現(xiàn)代企業(yè)制度

集團(tuán)所有成員企業(yè)有清晰的資產(chǎn)關(guān)系，明確的投資份額，在企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)明晰的前提下，形成了以資產(chǎn)為紐帶的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)承擔(dān)戰(zhàn)略決策和公共服務(wù)職能，各經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)職能。這種多元投資形式和清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，為集團(tuán)建立規(guī)范化、現(xiàn)代化企業(yè)制度奠定了基礎(chǔ)。

建立起企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制，責(zé)權(quán)利清晰，角色定位明確，各司其職。逐步形成比較完善、行之有效的運(yùn)行機(jī)制和操作規(guī)范，使之帶有根本性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、規(guī)范性和可操作性。在實(shí)際工作中堅(jiān)持做到目標(biāo)、行動(dòng)一致，相互理解，相互信任，不搞專制和人治，杜絕個(gè)人凌駕于組織之上的管理行為，管理方式上按規(guī)范、按流程，推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理的落地實(shí)行。

（二）企業(yè)增量與榕樹效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)跨界發(fā)展

在中國(guó)文化背景下，人員的穩(wěn)定帶來企業(yè)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的拓展，員工將工作視為生活的一部分，也能使員工更愿意共享社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，讓企業(yè)猶如榕樹生長(zhǎng)之勢(shì)發(fā)展。程恩富（2002）指出，中國(guó)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)不是以孤立的狀態(tài)產(chǎn)生交易和競(jìng)爭(zhēng)的，其創(chuàng)辦、生存、交易活動(dòng)都深深嵌入中國(guó)文化孕育的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。金耀基（1992）認(rèn)為，企業(yè)可通過社會(huì)網(wǎng)絡(luò)獲得比市場(chǎng)交易更便宜的資源，甚至是市場(chǎng)交易不易獲得的資源。國(guó)外的Davies和Fock（1998）例舉了企業(yè)關(guān)系增加給業(yè)務(wù)帶來的實(shí)際利益，包括：政府政策、市場(chǎng)趨勢(shì)、生意機(jī)會(huì)；簡(jiǎn)化企業(yè)運(yùn)營(yíng)和交易（公司形象建設(shè)、應(yīng)收款項(xiàng)收取、獲得生產(chǎn)資源）等。

縱觀華商的發(fā)展，1994年市場(chǎng)化運(yùn)作之初，企業(yè)注冊(cè)資本380萬(wàn)元，國(guó)家占52%，員工占48%。2003年國(guó)資退出后，成立民營(yíng)企業(yè)寧波華商經(jīng)貿(mào)有限公司，注冊(cè)資本580萬(wàn)元，股東37名，均為自然人股東。2010年在寧波華商投資有限公司基礎(chǔ)上，成立華商集團(tuán)，控股華商家電、華商化工、華商經(jīng)貿(mào)的3家子公司，注冊(cè)資本7 895萬(wàn)元。截至2014年底，通過股權(quán)改造、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了控股10家子公司，參股公司2家，注冊(cè)資本9 500萬(wàn)元，股東78名。

表2　華商集團(tuán)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)分布

華商合伙人制度體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)思維在企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)中的發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)跨界發(fā)展、融合發(fā)展。集團(tuán)從單一的貿(mào)易公司，實(shí)現(xiàn)了商品貿(mào)易、投資融資、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、建筑、教育、旅游、環(huán)保等領(lǐng)域的多元發(fā)展，并形成了一定的集群優(yōu)勢(shì)。如旗下貿(mào)易行業(yè)華商家電與建筑行業(yè)錦東裝飾形成緊密客戶關(guān)系，互為供貨商、增值服務(wù)商，增強(qiáng)了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。旗下網(wǎng)絡(luò)公司，成為其他公司的電子商務(wù)商，實(shí)現(xiàn)互惠互贏。

圖1　華商集團(tuán)資產(chǎn)增長(zhǎng)圖示

（三）實(shí)現(xiàn)管理成本和交易成本的降低

Charness（2002）和Dufwenberg（2004）提到了合伙制對(duì)降低交易成本的好處，即在合伙企業(yè)中，成員之間可能更容易進(jìn)行廉價(jià)談話，實(shí)現(xiàn)有效溝通，從而使合伙制比雇傭關(guān)系有更高的合作產(chǎn)出，并抵消部分道德風(fēng)險(xiǎn)。華商合伙制的實(shí)施促進(jìn)了內(nèi)部管理的簡(jiǎn)單化，低成本，高效率。管理上企業(yè)“安人”，員工“安心”。公司“自覺自愿”管理文化深深根植于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面。一個(gè)企業(yè)從不實(shí)行考勤打卡制度，鮮有所見，但在華商已經(jīng)實(shí)行了25年。公司的日常經(jīng)營(yíng)管理以“四自方針”為原則，自定目標(biāo)、自定措施、自找差距、自我激勵(lì)。各經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在充分領(lǐng)會(huì)、貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的同時(shí)，自定所屬團(tuán)隊(duì)的發(fā)展目標(biāo)，確立行業(yè)標(biāo)桿，向業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，自找差距，努力改善，力爭(zhēng)超越。自定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，細(xì)化落實(shí)考核方式，集團(tuán)發(fā)揮監(jiān)督指導(dǎo)作用。自定業(yè)務(wù)拓展措施，分公司擁有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)、用人自主權(quán)、財(cái)務(wù)審批權(quán)、產(chǎn)品定價(jià)權(quán)、員工獎(jiǎng)懲權(quán)，集團(tuán)承擔(dān)戰(zhàn)略決策和公共服務(wù)職能。

經(jīng)營(yíng)上交易成本降低。企業(yè)經(jīng)營(yíng)上“己所不欲、勿施于人”，始終堅(jiān)信企業(yè)照顧好員工，員工才能照顧好客戶，客戶必將回報(bào)于企業(yè)。企業(yè)照顧好員工，通過職業(yè)生涯、工作待遇、工作環(huán)境、工作氛圍的全方位“照顧”，使員工安心立足華商平臺(tái)發(fā)展。員工主動(dòng)能夠“照顧”好客戶，為客戶提供優(yōu)質(zhì)商品，建立價(jià)格合理、結(jié)算靈活、配送及時(shí)、信息暢通的業(yè)務(wù)服務(wù)關(guān)系，通過向客戶提供滿意的服務(wù)去贏得市場(chǎng)，對(duì)待客戶立足長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，與眾多客戶保持了良好的商業(yè)信譽(yù)和合作往來，使企業(yè)在市場(chǎng)中擁有良好的信譽(yù)度、知名度和市場(chǎng)占有率。以貿(mào)易板塊為例，公司忠誠(chéng)客戶、誠(chéng)信客戶逐年增加，截至2014年12月，擁有客戶800余家，其中不乏合作20年、30年的老客戶。價(jià)值體現(xiàn)在企業(yè)實(shí)現(xiàn)了持續(xù)經(jīng)營(yíng)，公司80%的業(yè)務(wù)來自于老客戶，經(jīng)濟(jì)周期低潮時(shí)，企業(yè)與客戶能夠相互依存，共度難關(guān)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境低谷期反而成為企業(yè)的機(jī)遇期，不僅保持了平穩(wěn)過渡，甚至抓住市場(chǎng)機(jī)遇更近一步。

四、結(jié)語(yǔ)

華商20多年來的合伙管理創(chuàng)新機(jī)制，使員工成

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（責(zé)任編輯：邱開金）

Exploration of How the Partner System Improve the Staff Stability and Performance in Restructured Enterprise

CHEN Zhuo-jun

(Ningbo Chinese Holding Group, Ningbo, 315000, China)

Abstract:More than two-thirds of enterprises adopt the operation business model of partnership in the world. In partnership enterprises, partners are both business owners and business operators, in this situation; responsibilities, rights and interests are unified. Partners are easier to form an efficient team, which unity trust, purpose and abilities. Taking a restructured enterprise as an example, this article investigates the benefits of partner system to staff stability and performance improvement of enterprise.

Key words:partner system; restructured enterprise; stability

作者簡(jiǎn)介：陳卓鈞，學(xué)士，董事長(zhǎng)兼總裁，主要研究方向：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。

收稿日期：2015-05-12

Doi:10.3969/j.issn.1672-0105.2015.02.015

文章編號(hào)：1672-0105(2015)02-0057-05

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中圖分類號(hào)：F272