■ 張 玲（西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院 成都 610074）

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思科“自研-收購(gòu)-聯(lián)盟”混合戰(zhàn)略的解析及啟示

■ 張 玲（西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院 成都 610074）

內(nèi)容摘要：思科系統(tǒng)公司是公認(rèn)的全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備與解決方案的領(lǐng)先廠商，CEO約翰·錢伯斯坦言思科持續(xù)的成功離不開(kāi)其獨(dú)創(chuàng)的混合戰(zhàn)略“自研-收購(gòu)-聯(lián)盟（build-buy-partner）”。本文通過(guò)解析思科混合戰(zhàn)略的創(chuàng)新點(diǎn)和要點(diǎn)，探究它內(nèi)部研發(fā)始終保持創(chuàng)新性、收購(gòu)與聯(lián)盟業(yè)務(wù)成功率極高的秘訣，對(duì)于我國(guó)相關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的管理與實(shí)施、保持企業(yè)的活力并長(zhǎng)期發(fā)展十分具有啟發(fā)性。

關(guān)鍵詞：思科 自研 并購(gòu) 聯(lián)盟 混合戰(zhàn)略

思科發(fā)展現(xiàn)狀

1984年斯坦福大學(xué)的一對(duì)教師情侶萊昂納多·波薩克（Leonard Bosack）與桑迪·勒納（Sandy Lerner）設(shè)計(jì)了一種能支持各種網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器和網(wǎng)絡(luò)協(xié)議的“多協(xié)議路由器”的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，用于斯坦福校園網(wǎng)絡(luò)，將校園內(nèi)不兼容的計(jì)算機(jī)局域網(wǎng)整合在一起，形成一個(gè)統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)，路由器的產(chǎn)生被認(rèn)為是聯(lián)網(wǎng)時(shí)代真正到來(lái)的標(biāo)志。同年12月，思科系統(tǒng)公司在美國(guó)硅谷的圣何塞成立，1990年成功上市，到1993年，世界上出現(xiàn)一個(gè)由1000臺(tái)思科路由器連成的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，思科系統(tǒng)公司也從此進(jìn)入了一個(gè)迅猛發(fā)展的時(shí)期。1995年起，約翰·錢伯斯（John Chambers）擔(dān)任CEO至今，真正開(kāi)啟了思科的傳奇之路：2000年一度超越微軟成為全球股值最高的公司；然而之后的2001年驟然而降的互聯(lián)網(wǎng)冬天，讓其股價(jià)一時(shí)下跌80%以上；其后短短兩年間，由于Vo IP技術(shù)的發(fā)展，思科又重回高峰，成為了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的通訊帝國(guó)，其網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品承載著互聯(lián)網(wǎng)上近80%的信息流量傳遞，是名副其實(shí)的全球網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)解決方案領(lǐng)先廠商。

思科的崛起是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代發(fā)展的一個(gè)縮影，它伴隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展應(yīng)運(yùn)而生，占得先機(jī)，是時(shí)代的幸運(yùn)兒。然而在這樣一個(gè)全球化競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，三十年來(lái)仍然能夠保持在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先，成為美國(guó)最成功的公司之一實(shí)屬難得。錢伯斯在其2014財(cái)年對(duì)股東的公開(kāi)信中坦誠(chéng)，思科的成功離不開(kāi)它著名的“自研-收購(gòu)-聯(lián)盟”（build-buy-partner）企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略。

“自研-收購(gòu)-聯(lián)盟”顧名思義是思科將收購(gòu)戰(zhàn)略、聯(lián)盟戰(zhàn)略與內(nèi)部自主研發(fā)提到同等戰(zhàn)略高度，根據(jù)公司發(fā)展與市場(chǎng)業(yè)務(wù)需要靈活運(yùn)用，有機(jī)結(jié)合。根據(jù)來(lái)自通訊企業(yè)內(nèi)部的一些研究資料，其“自研-收購(gòu)-聯(lián)盟”三種戰(zhàn)略的投資與收入比重約是3 0 %∶6 0 %∶1 0 %。自1990年上市，公司年收入從6900萬(wàn)美元上升到2014財(cái)年的471億美元，這種創(chuàng)新性的、混合的多戰(zhàn)略組合支持了思科的持續(xù)強(qiáng)勁的發(fā)展。

學(xué)習(xí)和借鑒思科公司的混合戰(zhàn)略成功經(jīng)驗(yàn)，有利于我國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展創(chuàng)新，打破常規(guī)的自研思路，結(jié)合收購(gòu)與聯(lián)盟，開(kāi)拓新的市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期的健康發(fā)展。

思科對(duì)三種戰(zhàn)略的管理與創(chuàng)新

（一）自研戰(zhàn)略—寬容并鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

絕大部分企業(yè)都十分重視內(nèi)部開(kāi)發(fā)的自研戰(zhàn)略，通過(guò)自主開(kāi)發(fā)，獨(dú)家擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品自主權(quán)，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)內(nèi)部的投資、資源和團(tuán)隊(duì)有控制權(quán)；獨(dú)享新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品與解決方案的全部收入；避免了從外部獲取相應(yīng)資源而帶來(lái)的管理與收入分配等問(wèn)題。根據(jù)一項(xiàng)通信行業(yè)的調(diào)查，70%的受訪企業(yè)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中更傾向自研而不是從外部獲??；75%的企業(yè)相信自研更有效地保護(hù)了自身的產(chǎn)品市場(chǎng)差異化和獨(dú)特資源。同時(shí)，自研不僅使企業(yè)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中利益最大化，更是企業(yè)維持并加強(qiáng)現(xiàn)有研發(fā)能力必須要堅(jiān)持的投入，否則自研能力必定面臨下降萎縮的風(fēng)險(xiǎn)。

思科公司非常重視自研，每年投入40多億美元（約合10%以上銷售收入）到自研中，內(nèi)部研發(fā)團(tuán)隊(duì)不僅要持續(xù)提升，更要在核心技術(shù)方面實(shí)現(xiàn)突破，保持領(lǐng)先。然而企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度并進(jìn)入發(fā)展穩(wěn)定期后，容易出現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)需求變化不敏感、管理決策趨于保守、創(chuàng)新能力降低等問(wèn)題，是企業(yè)走向衰落的隱患。近兩年衰落的手機(jī)業(yè)巨頭諾基亞和曾經(jīng)的攝影業(yè)巨頭柯達(dá)公司的案例表明：在市場(chǎng)變化如此迅猛的商業(yè)世界中，企業(yè)需要保持敏銳的嗅覺(jué)、把握市場(chǎng)趨勢(shì)、保持創(chuàng)新能力，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

在其他公司普遍維持高度集權(quán)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與管理的模式基礎(chǔ)上，思科進(jìn)行了開(kāi)拓性的變革，建立企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)（Intrap reneuria l）的機(jī)制，保持了企業(yè)的活力和源源不斷的創(chuàng)新能力。就像大航海時(shí)代的西班牙與葡萄牙與航海家簽訂協(xié)議，富有冒險(xiǎn)精神的探險(xiǎn)家得到王室的資助去尋找新大陸，一旦發(fā)現(xiàn)并占領(lǐng)某個(gè)島嶼或土地便宣布為西班牙或葡萄牙的殖民地，之后國(guó)王冊(cè)封探險(xiǎn)家為殖民地的總督，授予其征稅的權(quán)利。如此一來(lái)，王室的領(lǐng)土不斷擴(kuò)大，探險(xiǎn)家也獲得了社會(huì)地位與財(cái)富，思科的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制與西班牙王室的航海策略有類似之處。作為對(duì)公司主研發(fā)部門與產(chǎn)品的補(bǔ)充，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制支持員工成立類似附屬公司的小型自主團(tuán)隊(duì)，思科以投資者的身份幫助附屬公司發(fā)展，如果團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)失敗，思科只損失有限的資源和資金投入；但如果成功，思科有優(yōu)先權(quán)進(jìn)行收購(gòu)，使它回歸成為內(nèi)部的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。這一機(jī)制已經(jīng)成功地實(shí)施并完成了幾起內(nèi)部收購(gòu)，思科實(shí)現(xiàn)了技術(shù)提升，擴(kuò)大了產(chǎn)品勢(shì)力范圍，而那些有潛力的創(chuàng)新者則得到了極高的回報(bào)。支持企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式激勵(lì)了有創(chuàng)造力的員工，一方面他們保持著與公司的雇傭關(guān)系，另一方面又擁有了自由研發(fā)創(chuàng)新的特權(quán)。而對(duì)于思科來(lái)說(shuō)，這一機(jī)制也調(diào)動(dòng)了員工的積極性，同時(shí)避免了他們自立門戶后成為對(duì)手。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制給思科帶來(lái)了豐碩的回報(bào)，卻難以被模仿，因?yàn)檫@需要企業(yè)與管理者非凡的智慧和寬容，值得傳統(tǒng)集權(quán)型企業(yè)的思考。

（二）收購(gòu)戰(zhàn)略—專業(yè)并“善良”地接納新成員

縱觀當(dāng)今企業(yè)的發(fā)展，一般可分為內(nèi)部生長(zhǎng)型與外部擴(kuò)張型兩種戰(zhàn)略途徑。當(dāng)內(nèi)部生長(zhǎng)的速度與能力不能滿足企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí)，收購(gòu)戰(zhàn)略通過(guò)購(gòu)買另一家企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)、產(chǎn)品、已有的市場(chǎng)和客戶，以及有經(jīng)驗(yàn)、有能力的人才，取得所有權(quán)和管理權(quán)，可快速獲取企業(yè)發(fā)展所需的戰(zhàn)略資源。然而由于交易完成后的整合過(guò)程十分不易，現(xiàn)實(shí)中收購(gòu)案例的失敗率高達(dá)70%，一項(xiàng)失敗的收購(gòu)不僅浪費(fèi)企業(yè)的金錢和時(shí)間，更損失了機(jī)會(huì)成本，因此許多企業(yè)對(duì)收購(gòu)戰(zhàn)略存在矛盾心理。

相比而言，思科的收購(gòu)成績(jī)與歷史令人矚目，從1993年至2015年6月公布的收購(gòu)企業(yè)數(shù)（含進(jìn)行中的1項(xiàng)）已達(dá)179家，其中2000年的收購(gòu)高達(dá)23起，之后互聯(lián)網(wǎng)泡沫突然破裂，在被稱之為“IT業(yè)的冬天”的期間，思科的收購(gòu)也未停止。通過(guò)激進(jìn)的收購(gòu)戰(zhàn)略，思科基本壟斷了路由器和相關(guān)設(shè)備的技術(shù)，從而建立了在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備行業(yè)的壟斷地位。研究其收購(gòu)案例，思科獨(dú)特的收購(gòu)理念可謂是其成功的秘訣，大大減低了收購(gòu)后雙方的整合與融合問(wèn)題。

1.選擇被收購(gòu)方的標(biāo)準(zhǔn)降低了失敗風(fēng)險(xiǎn)。思科從客戶方面聽(tīng)取意見(jiàn)，客戶需要什么，如果本企業(yè)沒(méi)有，就會(huì)向外搜索新技術(shù)。由于更重視技術(shù)，思科在選擇潛在被收購(gòu)方時(shí)，更偏好小型、增長(zhǎng)快的初創(chuàng)型技術(shù)公司，并且與思科在地域和文化上接近。成熟的大型公司從不在思科的考察范圍之內(nèi)，思科也無(wú)意于超級(jí)并購(gòu)，這樣的收購(gòu)在整合與文化融合方面難度極大，失敗率更高。選擇小型技術(shù)公司讓思科在收購(gòu)整合中始終保持主導(dǎo)地位，在文化上也更易融入；而初創(chuàng)型公司的技術(shù)與人員是思科最重視的財(cái)富，新技術(shù)給思科注入了新鮮血液，而初創(chuàng)公司的人員在技術(shù)和能力方面往往都十分優(yōu)秀，也更加努力，并有創(chuàng)新精神。

由于思科對(duì)于初創(chuàng)公司的重視，硅谷聚集了很多為思科“量身訂做”的創(chuàng)業(yè)公司，它們的創(chuàng)始人或技術(shù)骨干有些是從思科出去的，更加了解思科需要什么樣的技術(shù)和產(chǎn)品，因此更易融入思科，在思科中取得長(zhǎng)足的發(fā)展。思科也樂(lè)于收購(gòu)這樣的公司，也很高興出現(xiàn)“整個(gè)硅谷都是思科的實(shí)驗(yàn)室”這種現(xiàn)象。這種良性的互相選擇、互相促進(jìn)的環(huán)境，加強(qiáng)了思科收購(gòu)的成功率，思科更需關(guān)注的是選擇正確的技術(shù)。

2.專業(yè)的收購(gòu)團(tuán)隊(duì)保證收購(gòu)流程的高效。思科的企業(yè)發(fā)展部門設(shè)立了專業(yè)的收購(gòu)部門，囊括技術(shù)、談判、法律、財(cái)務(wù)、人力資源等全方面的專家，負(fù)責(zé)公司從不停息的收購(gòu)事業(yè)的潛在對(duì)象搜索、評(píng)估、選擇以及談判與最終的實(shí)施。收購(gòu)團(tuán)隊(duì)建立了一套科學(xué)高效的收購(gòu)與整合流程，其收購(gòu)記錄是曾在2000年收購(gòu)了23家公司，平均一個(gè)月完成兩家，這種快速的收購(gòu)能力讓思科能盡快完成缺失技術(shù)的補(bǔ)充。

除了購(gòu)買初創(chuàng)公司使其技術(shù)融入思科的產(chǎn)品之外，收購(gòu)團(tuán)隊(duì)也會(huì)根據(jù)新收購(gòu)公司的特殊性，設(shè)計(jì)最適合的方式讓其加入思科。例如2003年收購(gòu)的Linksys公司，與思科一直以來(lái)聚焦企業(yè)級(jí)的高端網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)不同，Linksys是一家主要面向家庭消費(fèi)者和SOHO人群的路由器、適配器等低端網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠家，其生產(chǎn)模式、盈利模式與銷售渠道也都與思科大相徑庭。思科收購(gòu)Linksys是為了填補(bǔ)在低端市場(chǎng)的缺失，但如果收購(gòu)之后按照思科的方式很難保持Linksys之前的盈利水平。為此，思科大膽地賦予Lin ksys原團(tuán)隊(duì)自主管理權(quán)，保證其不被思科在高端市場(chǎng)上的運(yùn)營(yíng)和管理方式影響。

3.對(duì)人才的重視確保收購(gòu)后續(xù)的發(fā)展。思科從不進(jìn)行惡意收購(gòu)，它只收購(gòu)那些愿意投入思科的公司，除了購(gòu)買技術(shù)，對(duì)人才的渴求也是它不斷收購(gòu)的重要原因。出于對(duì)人才的尊重，思科通過(guò)設(shè)立信息交流渠道降低新成員在收購(gòu)期間的不安情緒。在它的官網(wǎng)中，有專門的頁(yè)面供被收購(gòu)方員工了解收購(gòu)進(jìn)展、聯(lián)絡(luò)人，及其他有用信息，而正式進(jìn)入思科的第一天，他們便擁有了和老員工一樣的身份、權(quán)利和保障。因?yàn)樾枰瞬懦掷m(xù)地投入在技術(shù)開(kāi)發(fā)中，收購(gòu)的技術(shù)和產(chǎn)品才能有長(zhǎng)足的發(fā)展，思科在收購(gòu)中的“善意”穩(wěn)定了人心，人員的流失率始終保持在較低的水平。通過(guò)收購(gòu)獲取技術(shù)，通過(guò)保留人才讓技術(shù)不斷增強(qiáng)，是思科保持創(chuàng)新能力和發(fā)展活力的要訣。

（三）聯(lián)盟戰(zhàn)略—開(kāi)放和科學(xué)地管理合作業(yè)務(wù)

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克在1995年曾指出：“工商界正在發(fā)生的最偉大的變革，不是以所有權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)關(guān)系的出現(xiàn)，而是以合作伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)的企業(yè)關(guān)系的加速度增加”。而在IT行業(yè)內(nèi)，企業(yè)間進(jìn)行技術(shù)、生產(chǎn)、產(chǎn)品、服務(wù)、營(yíng)銷甚至銷售的聯(lián)盟更為普遍，一家IT企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)僅僅是龐大互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)（Ecosystem）中的一部分，不管是軟件、硬件還是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商都需要互相配合支持，才能形成可用的IT網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。因此對(duì)于思科來(lái)說(shuō)，可以說(shuō)聯(lián)盟戰(zhàn)略不僅僅是帶來(lái)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的增值項(xiàng)，更是進(jìn)入市場(chǎng)、維持運(yùn)營(yíng)以及成長(zhǎng)發(fā)展的必選項(xiàng)。

與收購(gòu)戰(zhàn)略類似，聯(lián)盟戰(zhàn)略運(yùn)用外部資源快速補(bǔ)充思科缺乏的技術(shù)以及其他資源，并在合作中與聯(lián)盟伙伴實(shí)現(xiàn)雙贏，然而收購(gòu)戰(zhàn)略主要運(yùn)用在技術(shù)補(bǔ)充方面，聯(lián)盟卻擁有更廣泛的適用范圍和更靈活的手段。思科運(yùn)用聯(lián)盟增強(qiáng)產(chǎn)品與解決方案開(kāi)發(fā)能力、拓展銷售渠道以及服務(wù)支持等領(lǐng)域的資源；與IBM、英特爾這類在各自領(lǐng)域有相當(dāng)穩(wěn)定市場(chǎng)份額的大企業(yè)維持好的合作關(guān)系也有助于鞏固市場(chǎng)地位。思科在2000年的聯(lián)盟業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)占整體收入的10%，約20億美金，近年更是上升至15%左右，是名副其實(shí)的業(yè)界最佳典范。

2006年思科戰(zhàn)略聯(lián)盟營(yíng)銷總監(jiān)格雷格·福克斯（G reg Fox）在美國(guó)科技媒體Lead er`s Ed ge的訪談中，證實(shí)了聯(lián)盟戰(zhàn)略在思科的重要地位。CEO錢伯斯十分重視聯(lián)盟，正是由于他的積極參與，減少了思科內(nèi)部的阻礙因素，聯(lián)盟項(xiàng)目在運(yùn)營(yíng)中能得到許多高層的支持，錢伯斯更是要求聯(lián)盟人員更加積極地走出思科向外部尋找更多的聯(lián)盟機(jī)會(huì)，對(duì)聯(lián)盟管理維護(hù)與聯(lián)盟業(yè)務(wù)更加重視。與收購(gòu)業(yè)務(wù)一樣，思科也建立了約200人的聯(lián)盟管理團(tuán)隊(duì)，主要由技術(shù)、行業(yè)專家以及MBA幾類人才組成，團(tuán)隊(duì)職責(zé)主要是制定聯(lián)盟戰(zhàn)略并監(jiān)控實(shí)施，維護(hù)聯(lián)盟關(guān)系，管理聯(lián)盟活動(dòng)等，每項(xiàng)聯(lián)盟都有來(lái)自管理層（通常是高級(jí)副總裁級(jí)別）的贊助人（executive sponsor），負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)合作伙伴的業(yè)務(wù)和關(guān)系管理，聯(lián)盟的成功與失敗直接影響贊助人的個(gè)人績(jī)效考核。

除去公司整體戰(zhàn)略與高層對(duì)聯(lián)盟的高度重視，思科的聯(lián)盟還具備了以下幾個(gè)特征：

1.標(biāo)準(zhǔn)明確、態(tài)度開(kāi)放地選擇聯(lián)盟。思科戰(zhàn)略聯(lián)盟副總裁史蒂夫·史戴赫伯（Steve Steinhilbe）認(rèn)為：“我們需要分析思科是否適合與潛在合作伙伴建立聯(lián)盟。首先，兩家公司必須能從合作中得到短期和長(zhǎng)期利益，這是聯(lián)盟之關(guān)鍵”。思科選擇聯(lián)盟與伙伴的規(guī)則明確：第一，聯(lián)盟對(duì)公司有顯著的業(yè)務(wù)影響，可創(chuàng)造持續(xù)的價(jià)值。第二，雙方都有廣泛而深入的合作動(dòng)機(jī)。第三，雙方有很強(qiáng)的組織的承諾，有來(lái)自高層的直接參與。第四，聯(lián)盟雙方都能保證大量的實(shí)際性的投入，包括人、財(cái)、物、甚至知識(shí)產(chǎn)權(quán)。第五，聯(lián)盟雙方在目標(biāo)領(lǐng)域各自的戰(zhàn)略是對(duì)等和匹配的。

總的來(lái)說(shuō)思科在發(fā)展中盡量避免與其有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的公司合作，然而仍然保持開(kāi)放的態(tài)度，有些公司雖然在某個(gè)領(lǐng)域有產(chǎn)品重疊，但不觸及核心市場(chǎng)范圍，思科都會(huì)權(quán)衡得失，不輕易放棄聯(lián)盟的機(jī)會(huì)。

2.對(duì)聯(lián)盟關(guān)系管理的重視讓合作更加順暢。除了雙方高層投入以保障聯(lián)盟業(yè)務(wù)獲得更多支持和權(quán)利，思科也建立學(xué)習(xí)與定期溝通機(jī)制使聯(lián)盟人員保持交流。以思科與惠普的聯(lián)盟歷史為例，雙方的業(yè)務(wù)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)進(jìn)行日常協(xié)作，定期召開(kāi)例會(huì)交流總結(jié)業(yè)務(wù)進(jìn)展；聯(lián)盟戰(zhàn)略管理層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定、審視階段合作成績(jī)以及解決問(wèn)題，季度技術(shù)審視會(huì)（Quarterly Techn ica l Review）與季度業(yè)務(wù)總結(jié)會(huì)議（Quarte rly Business Review）是例行的交流機(jī)制；雙方高層更會(huì)加強(qiáng)交流，不僅有正式的會(huì)議，私下也有非正式的會(huì)面，形成一種良好的互動(dòng)甚至是友誼關(guān)系。

為促進(jìn)產(chǎn)品銷售，思科會(huì)設(shè)計(jì)定制課程，對(duì)內(nèi)部和聯(lián)盟伙伴員工進(jìn)行賦能，讓銷售人員學(xué)習(xí)如何銷售不熟悉的聯(lián)盟產(chǎn)品。雙方設(shè)定銷售配額和激勵(lì)獎(jiǎng)金政策：一方面設(shè)定銷售最小額度，以強(qiáng)制要求銷售人員銷售聯(lián)盟產(chǎn)品；另一方面提供激勵(lì)獎(jiǎng)金，以鼓勵(lì)銷售人員盡可能多的賣出聯(lián)盟產(chǎn)品，如果他們達(dá)到甚至超額完成銷售目標(biāo)，銷售人員可獲得額外的獎(jiǎng)金。

思科的聯(lián)盟關(guān)系管理方式形成了一種緊密又分工明確的合作模式，使雙方更像內(nèi)部組織的協(xié)作，聯(lián)盟項(xiàng)目的成功即是雙贏。

3.分類管理讓聯(lián)盟運(yùn)作更精細(xì)化。思科從聯(lián)盟分類開(kāi)始，進(jìn)行精細(xì)化的聯(lián)盟管理。思科目前有13家公開(kāi)的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，戰(zhàn)略聯(lián)盟一般是長(zhǎng)期的、全球性的合作關(guān)系，雙方投入巨大的資源甚至設(shè)立專屬組織為聯(lián)盟支撐，有廣泛的深入的、從產(chǎn)品到市場(chǎng)甚至品牌的合作業(yè)務(wù)，能為彼此帶來(lái)巨額的銷售收入。除此之外，思科也設(shè)置了渠道聯(lián)盟與解決方案聯(lián)盟計(jì)劃，這兩種聯(lián)盟類型為希望與思科合作的眾多企業(yè)打開(kāi)了通道。

渠道聯(lián)盟計(jì)劃是思科專門為代理商與服務(wù)集成商提供的特制聯(lián)盟方案，盡管思科有自己的銷售團(tuán)隊(duì)可進(jìn)行產(chǎn)品直銷，但它也清楚這并不能滿足全球范圍內(nèi)的銷售需求，借助第三方的銷售力量能最大范圍覆蓋并接觸到客戶市場(chǎng)。渠道聯(lián)盟的方式讓思科與銷售渠道商結(jié)成更為緊密的合作關(guān)系，思科通過(guò)產(chǎn)品培訓(xùn)和銷售激勵(lì)讓雙方在聯(lián)盟中取得雙贏。

解決方案聯(lián)盟計(jì)劃是一個(gè)平臺(tái)，思科打開(kāi)自己的產(chǎn)品接口，讓IT生態(tài)環(huán)境中的其他技術(shù)與產(chǎn)品能夠接入，互相配合成為面向客戶IT應(yīng)用環(huán)境的解決方案。這一計(jì)劃不僅彌補(bǔ)了思科因?yàn)椴糠之a(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系而不能與一些公司組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的遺憾，也給中小企業(yè)打開(kāi)了與思科產(chǎn)品合作的窗口。在計(jì)劃的具體實(shí)施與管理中，思科以免費(fèi)開(kāi)源的方式公開(kāi)部分產(chǎn)品與技術(shù)接口，接納外部的合作需求；也提供部分有償?shù)臏y(cè)試與認(rèn)證服務(wù)，給予對(duì)方在解決方案設(shè)計(jì)與實(shí)施方面的指導(dǎo)。解決方案聯(lián)盟計(jì)劃對(duì)于思科而言，進(jìn)一步擴(kuò)大了市場(chǎng)范圍與客戶群，可謂一舉多得。

4.聯(lián)盟生命周期管理流程讓聯(lián)盟管理更加嚴(yán)格科學(xué)。建立一套系統(tǒng)化的可復(fù)制的流程是思科聯(lián)盟管理的核心，聯(lián)盟業(yè)務(wù)按照它的生命周期：“評(píng)估-形成-孵化-運(yùn)作-演變-退出”六個(gè)階段進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃管理，各階段制定詳細(xì)的運(yùn)作準(zhǔn)則，設(shè)立獨(dú)特的績(jī)效指標(biāo)與里程碑，以對(duì)聯(lián)盟的進(jìn)展和目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。思科對(duì)合作關(guān)系中的變化保持高度敏感，會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)展和當(dāng)前戰(zhàn)略變化對(duì)聯(lián)盟的投入與目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，甚至及時(shí)終止聯(lián)盟進(jìn)行止損。這種積極靈活的方式使思科能對(duì)新變化做出快速反應(yīng)，最大限度的降低聯(lián)盟風(fēng)險(xiǎn)。

混合戰(zhàn)略的選擇及啟示

研究思科的戰(zhàn)略選擇不難發(fā)現(xiàn)，對(duì)于屬于公司產(chǎn)品組合的核心技術(shù)、產(chǎn)品與服務(wù)，它選擇自研，如果缺乏這方面研發(fā)能力、需求急或有合適的外部資源，則使用收購(gòu)策略；對(duì)于那些能完善思科產(chǎn)品與服務(wù)的互補(bǔ)資產(chǎn)，思科選擇聯(lián)盟。將自研、收購(gòu)與聯(lián)盟三種策略放在同一戰(zhàn)略高度，成功率都如此之高，思科不僅擅于在各個(gè)戰(zhàn)略中創(chuàng)新，更懂得根據(jù)發(fā)展規(guī)劃與外部環(huán)境靈活選擇最合適的戰(zhàn)略，這種混合戰(zhàn)略大大提高了企業(yè)的生存和長(zhǎng)期發(fā)展能力。

在美國(guó)硅谷，更多的企業(yè)開(kāi)始學(xué)習(xí)思科，通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)大產(chǎn)品范圍，以聯(lián)盟增強(qiáng)自身在產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的地位，但能將三個(gè)戰(zhàn)略都做到極致的仍然只有思科。對(duì)我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它的混合戰(zhàn)略也極具啟發(fā)性：在集體作戰(zhàn)式的企業(yè)研發(fā)中，通過(guò)一些措施激發(fā)有潛力員工和團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新性；同時(shí)利用收購(gòu)和聯(lián)盟等方式，獲取外部資源彌補(bǔ)自身能力的欠缺，重視戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程，專業(yè)科學(xué)的運(yùn)作是戰(zhàn)略成功的必要條件。多擁有一個(gè)戰(zhàn)略選擇與實(shí)施能力在面臨復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境時(shí)的發(fā)展與抗風(fēng)險(xiǎn)能力更強(qiáng)，學(xué)習(xí)思科讓各個(gè)戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行互補(bǔ)，能給企業(yè)帶來(lái)新活力和新發(fā)展。

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張玲（1986.4-），女，四川省廣元市，碩士，西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院MBA畢業(yè)，主要研究方向：企業(yè)聯(lián)盟管理。

作者簡(jiǎn)介：

中圖分類號(hào)：◆F276

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