覃美鳳，潘春秋，韋彩捌，盤麗華，韋　琴，蘭寧華，黃桂芬，覃獻(xiàn)朋，韋春琳，吳艷麗

Influence of doctor-nurse synchronous full-service of

accountability management on nurses’job satisfaction

Qin Meifeng,Pan Chunqiu,Wei Caiba,et al

(The People’s Hospital of Hechi City,Guangxi 547000 China)

醫(yī)護(hù)同步全程服務(wù)責(zé)任制管理模式對(duì)護(hù)士工作滿意度的影響

覃美鳳，潘春秋，韋彩捌，盤麗華，韋琴，蘭寧華，黃桂芬，覃獻(xiàn)朋，韋春琳，吳艷麗

Influence of doctor-nurse synchronous full-service of

accountability management on nurses’job satisfaction

Qin Meifeng,Pan Chunqiu,Wei Caiba,et al

(The People’s Hospital of Hechi City,Guangxi 547000 China)

摘要：[目的]探討醫(yī)護(hù)同步全程服務(wù)責(zé)任制管理模式對(duì)護(hù)士工作滿意度的影響。[方法]選擇2013年1月—2013年12月我院普外科、神經(jīng)外科、心胸外科、神經(jīng)內(nèi)科實(shí)施醫(yī)護(hù)同步全程服務(wù)責(zé)任制管理模式護(hù)士59人為醫(yī)護(hù)同步組,選擇同期我院泌尿外科、婦科、骨1科和腎內(nèi)科實(shí)施傳統(tǒng)責(zé)任制護(hù)理管理模式護(hù)士62人為傳統(tǒng)組,比較兩組護(hù)士工作滿意度情況。[結(jié)果]醫(yī)護(hù)同步組護(hù)士工作滿意度各項(xiàng)目均分和總均分高于傳統(tǒng)組(P<0.05)。[結(jié)論]醫(yī)護(hù)同步全程服務(wù)的責(zé)任制管理模式可以提升護(hù)士的工作滿意度及專業(yè)成就感。

關(guān)鍵詞：醫(yī)護(hù)同步；責(zé)任制管理；滿意度

中圖分類號(hào)：R197.323

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：碼：A

doi:10.3969/j.issn.1009-6493.2015.27.020

文章編號(hào)：號(hào)：1009-6493(2015)09C-3383-03

基金項(xiàng)目河池市科學(xué)研究與技術(shù)開發(fā)計(jì)劃自籌經(jīng)費(fèi)科研項(xiàng)目,編號(hào)：河科能1031003。

作者簡介覃美鳳，本科，單位：547000，河池市人民醫(yī)院；潘春秋、韋彩捌、盤麗華、韋琴、蘭寧華、黃桂芬、覃獻(xiàn)朋、韋春琳、吳艷麗單位：547000，河池市人民醫(yī)院。

收稿日期:(2014-07-31;修回日期:2015-08-25)

護(hù)理工作是致力于人類健康的服務(wù)性工作,護(hù)理質(zhì)量的高低在很大程度上取決于護(hù)士對(duì)工作的滿意程度[1],工作滿意度是促使護(hù)理人員不斷提升業(yè)務(wù)水平和繼續(xù)留在護(hù)理崗位的內(nèi)在動(dòng)力[2]。據(jù)調(diào)查報(bào)道,護(hù)士由于長期處于精神高度緊張、身體過度疲勞、高職業(yè)暴露等工作風(fēng)險(xiǎn)中,護(hù)士對(duì)護(hù)理工作比較不滿意,護(hù)士工作滿意度水平較低[3]。采取積極有效的措施改善護(hù)士工作滿意度,促進(jìn)護(hù)理隊(duì)伍穩(wěn)定健康發(fā)展是當(dāng)今護(hù)理管理者迫切需要解決的問題。2013年我院實(shí)施醫(yī)護(hù)同步全程服務(wù)責(zé)任制管理模式,有效提高了護(hù)士的工作滿意度,現(xiàn)報(bào)告如下。

1資料與方法

1.1一般資料選擇2013年1月—2013年12月我院普外科、神經(jīng)外科、心胸外科、神經(jīng)內(nèi)科實(shí)施醫(yī)護(hù)同步全程服務(wù)責(zé)任制管理模式護(hù)士59人為醫(yī)護(hù)同步組,其中男1人,女58人；年齡22歲～50歲(29.5歲±5.8歲)；工作時(shí)間2年～30年(18.5年±4.7年)；副主任護(hù)師1人，主管護(hù)師10人，護(hù)師11人，護(hù)士37人；本科12人，?？?8人，中專9人。選擇同期我院泌尿外科、婦科、骨1科和腎內(nèi)科實(shí)施傳統(tǒng)責(zé)任制護(hù)理管理模式護(hù)士62人為傳統(tǒng)組,其中男2人,女60人；年齡21歲～53歲(28.4歲±4.7歲)；工作時(shí)間2年～32年(19.0年±5.3年)；副主任護(hù)師2人，主管護(hù)師8人，護(hù)師13人，護(hù)士39人；本科15人，?？?8人，中專9人。納入標(biāo)準(zhǔn)：持有中華人民共和國注冊(cè)護(hù)士執(zhí)照，在所在科室工作≥1年，既往和目前無精神疾病和意識(shí)障礙，知情同意者。排除標(biāo)準(zhǔn)：進(jìn)修護(hù)士、實(shí)習(xí)護(hù)生，研究期間外出進(jìn)修、學(xué)習(xí)、休假超過30 d者。兩組護(hù)士年齡、性別、工作時(shí)間、學(xué)歷、職稱比較差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P>0.05),具有可比性。

1.2護(hù)理方法

1.2.1傳統(tǒng)組實(shí)施傳統(tǒng)的分工制責(zé)任制護(hù)理管理模式,即將病區(qū)護(hù)士分成責(zé)1、責(zé)2兩組,每組分管病區(qū)25張～30張床位,每天每組1名護(hù)士負(fù)責(zé)本組病人從入院接待、基礎(chǔ)護(hù)理、生活護(hù)理、治療、心理護(hù)理、健康教育、出院指導(dǎo)、病房管理等所有的治療護(hù)理工作,不參與醫(yī)生的每日查房,時(shí)間允許情況下可參與醫(yī)生的疑難病例、死亡病例、手術(shù)病例討論等。其余護(hù)士輪值除責(zé)任班外的治療班、巡回班、辦公班、早班、夜班,如治療班專門執(zhí)行靜脈輸液、肌肉注射等治療工作，巡回班專門更換液體、配液體，辦公班專門處理醫(yī)囑等工作,起到協(xié)助責(zé)任班工作的作用。

1.2.2醫(yī)護(hù)同步組實(shí)施醫(yī)護(hù)同步全程服務(wù)責(zé)任制護(hù)理管理模式,具體方法如下[3]。①分組：醫(yī)護(hù)同步全程服務(wù)責(zé)任制管理模式將病區(qū)護(hù)士按年齡、職稱、工作經(jīng)驗(yàn)層級(jí)(即主管護(hù)師、護(hù)師、護(hù)士、見習(xí)護(hù)士)分成責(zé)1、責(zé)2、責(zé)3、責(zé)4 4個(gè)護(hù)理責(zé)任小組,并納入同樣分層級(jí)(即副主任醫(yī)生、主治醫(yī)生、住院醫(yī)生、見習(xí)醫(yī)生)的醫(yī)療小組,組成醫(yī)護(hù)同步全程服務(wù)的責(zé)任制管理組。護(hù)理組每組設(shè)組長1名,分管10張～12張床位,每個(gè)護(hù)士分管2例或3例病人,每個(gè)醫(yī)護(hù)同步組共同負(fù)責(zé)本組病人自入院后的診療、護(hù)理直至住院及出院后的隨訪工作。②排班方法：醫(yī)護(hù)同步全程服務(wù)責(zé)任制管理模式護(hù)理人員的班次采用彈性排班法,并隨時(shí)根據(jù)病房所需進(jìn)行調(diào)整,班次分為白班和夜班兩種。白班主要為責(zé)任班,由每組的責(zé)任組長或派1名組員當(dāng)值,每天每組必須保持有1名組員當(dāng)班,負(fù)責(zé)本組病人當(dāng)日所有的治療、護(hù)理、術(shù)前準(zhǔn)備、健康教育、心理疏導(dǎo)、各護(hù)理記錄單的書寫等工作。其次設(shè)巡回班1名,由輪值夜班的護(hù)士當(dāng)值,負(fù)責(zé)配備病區(qū)所有病人治療用液體及協(xié)助各責(zé)任小組更換液體；辦公班1名,由輪值夜班的護(hù)士當(dāng)值,負(fù)責(zé)科室每日常用藥品、貴重藥品的領(lǐng)備。每日工作由晨會(huì)交接班開始,交接班結(jié)束后責(zé)任組長帶領(lǐng)本組護(hù)士與本組醫(yī)生共同查房,參與本組手術(shù)病例、疑難病例、死亡病例的討論以及本組病人當(dāng)日治療方案和手術(shù)部署,并適時(shí)發(fā)表護(hù)理經(jīng)驗(yàn)、意見和建議；查房結(jié)束后與本組組員共同探討、安排執(zhí)行本組病人的治療和護(hù)理任務(wù)。遇雙休日、節(jié)假日排班方法不變，如遇到中午、夜班危重病人多、治療任務(wù)重時(shí)增加本組成員臨時(shí)應(yīng)急。

1.3觀察指標(biāo)采用護(hù)士工作滿意度量表于2013年1月—12月利用每季度護(hù)士集中理論學(xué)習(xí)時(shí)間,由各科護(hù)士長發(fā)放給護(hù)士獨(dú)立完成,觀察比較兩組護(hù)士的工作滿意度情況。護(hù)士工作滿意度量表由美國學(xué)者M(jìn)cCloskay 在Maslow和Burns的理論的基礎(chǔ)上于1974年創(chuàng)建的卡勞斯克/米勒滿意度量表(MMSS),量表包括福利待遇(3個(gè)條目)、排班(6個(gè)條目)、工作與家庭的平衡(3個(gè)條目)、與同事的關(guān)系(2個(gè)條目)、互動(dòng)機(jī)會(huì)(4個(gè)條目)、職業(yè)機(jī)會(huì)(4個(gè)條目)、被表揚(yáng)和認(rèn)可(4個(gè)條目)、控制和責(zé)任(5個(gè)條目)8個(gè)方面31個(gè)條目。采用Likert 5級(jí)計(jì)分法,其中5分為非常滿意，4分為比較滿意，3分為既不是滿意,也不是不滿意，2分為不太滿意，1分為非常不滿意,總分31分～155分,分?jǐn)?shù)越高說明護(hù)士工作滿意度越高[4]。

2結(jié)果(見表1)

表1　兩組護(hù)士工作滿意度各項(xiàng)目均分及總均分比較　分

3討論

3.1護(hù)士工作滿意度的影響因素目前我國由于醫(yī)療保險(xiǎn)制度的改革、病人人數(shù)的日益增加,致使承擔(dān)大部分醫(yī)院日常醫(yī)療服務(wù)工作的護(hù)士工作量日益繁重,而隨著醫(yī)療制度和管理體系的改革和運(yùn)行,不少醫(yī)院為控制人力成本而嚴(yán)格控制護(hù)士人數(shù),導(dǎo)致護(hù)士嚴(yán)重超負(fù)荷工作；此外護(hù)士崗位報(bào)酬低微,護(hù)士工作量與薪酬比例失調(diào),護(hù)士的工作價(jià)值得不到體現(xiàn)。醫(yī)患糾紛日益激烈,護(hù)士作為與病人的第一接觸者,首當(dāng)其沖成為病人的發(fā)泄對(duì)象,護(hù)士的人身安全得不到保障。各級(jí)衛(wèi)生管理部門每年對(duì)醫(yī)院各種名目繁多的考核和檢查等,護(hù)士們每年必須花更多的業(yè)余時(shí)間應(yīng)付諸多的理論、操作訓(xùn)練、考試等,而缺少對(duì)家庭的關(guān)照,家庭與工作不平衡等,上述諸多因素嚴(yán)重影響護(hù)士的工作滿意度。在醫(yī)院的日常護(hù)理工作中,護(hù)士工作滿意度下降一方面可使護(hù)士工作積極性降低、工作態(tài)度消極、怠工等,導(dǎo)致為病人提供的護(hù)理服務(wù)質(zhì)量降低而致病人滿意度下降,護(hù)患糾紛增加,護(hù)理投訴事件增多；另一方面可導(dǎo)致護(hù)士不服從醫(yī)院管理,請(qǐng)病假、事假等增多,離職護(hù)士增多。尤其是當(dāng)前“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”的開展,增加和擴(kuò)大了護(hù)士的工作內(nèi)容和范圍,提高了護(hù)理工作要求,使護(hù)理人力資源更顯不足[5]。研究表明,護(hù)士滿意度、護(hù)士穩(wěn)定、為病人提供的服務(wù)質(zhì)量與病人滿意度是一個(gè)循環(huán)鏈,相互影響[6]。

3.2醫(yī)護(hù)同步全程服務(wù)責(zé)任制管理模式提升護(hù)士的工作滿意度醫(yī)護(hù)同步全程服務(wù)責(zé)任制管理模式把醫(yī)療組和護(hù)理組融為一體放置于同等的位置,從查房、病人治療方法、手術(shù)計(jì)劃、病例討論等均由醫(yī)護(hù)共同全程參與制訂,護(hù)士能暢所欲言地提出自己的意見和建議,克服了傳統(tǒng)責(zé)任制護(hù)理管理模式護(hù)士只單純執(zhí)行醫(yī)囑,不參與或僅參與不發(fā)言醫(yī)療組行為的護(hù)理工作方式,使護(hù)士感覺護(hù)理不再是醫(yī)療的附屬品,護(hù)理工作得到認(rèn)可,工作積極性和滿意度得到提高。傳統(tǒng)的責(zé)任制護(hù)理分組形成各班分工制的流水線式工作,一個(gè)護(hù)士分管的工作過多、量過大,護(hù)士以完成當(dāng)日工作量為首要任務(wù),護(hù)患溝通交流少，關(guān)系不融洽,病人滿意度較低；醫(yī)護(hù)同步全程服務(wù)責(zé)任制管理模式將護(hù)理人員按層級(jí)分組,每組管理的病人減少,使護(hù)士能將更多時(shí)間用在與病人的互動(dòng)中,使護(hù)患關(guān)系更加密切,促進(jìn)融洽護(hù)患關(guān)系的建立,提高了病人的滿意度,提高了醫(yī)院的信譽(yù)、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益,護(hù)士的收入也間接得到了提高。傳統(tǒng)責(zé)任制護(hù)理模式白夜班輪轉(zhuǎn),讓備受夜班之苦的護(hù)士看不到希望,尤其是年輕護(hù)士,更感覺失望；醫(yī)護(hù)同步組4個(gè)責(zé)任組長均上白班,一個(gè)季度組內(nèi)白夜班輪轉(zhuǎn)1次,責(zé)任組長按層級(jí)選拔擔(dān)任,此排班方式使年輕護(hù)士看到希望,從而安心于工作。

醫(yī)護(hù)同步全程服務(wù)的責(zé)任制管理模式是指在組織結(jié)構(gòu)上和內(nèi)容上由不同層次的護(hù)理人員組成,對(duì)一組病人實(shí)施醫(yī)護(hù)同步全程服務(wù)的責(zé)任制護(hù)理,該模式的應(yīng)用有利于提高護(hù)士對(duì)自身工作的滿意度,調(diào)動(dòng)護(hù)理人員工作積極性和主動(dòng)性,提高工作效率,提升護(hù)理質(zhì)量[7]。我院經(jīng)實(shí)施醫(yī)護(hù)同步全程服務(wù)的責(zé)任制管理模式后,對(duì)實(shí)施該模式的病區(qū)護(hù)士進(jìn)行工作滿意度調(diào)查,并與未實(shí)施該模式的病區(qū)護(hù)士工作滿意度比較。本研究結(jié)果顯示,醫(yī)護(hù)同步組護(hù)士的工作滿意度各項(xiàng)目均分和總均分均高于傳統(tǒng)組(P<0.05),說明醫(yī)護(hù)同步全程服務(wù)的責(zé)任制管理模式可以提升護(hù)士的工作滿意度,使護(hù)士看到了未來,感受到了專業(yè)的成就感。

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(本文編輯蘇琳)