周秀花

（深圳華大基因股份有限公司 廣東 深圳 518023）

關于企業(yè)核心員工流失現(xiàn)狀及防范措施

周秀花

（深圳華大基因股份有限公司 廣東 深圳 518023）

二十一世紀，人力資源成為世界第一資源。而企業(yè)核心競爭力的形成更多的是仰仗核心員工的貢獻。一般而一言，最核心20%的員工創(chuàng)造了80%以上的企業(yè)價值與利潤，他們是企業(yè)發(fā)展壯大與獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉和動力。然而，不少企業(yè)對核心員工的管理卻存在著諸多問題，給企業(yè)帶來了嚴重損失，核心員工的頻繁流失已成企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的重要“瓶頸”。

核心員工；管理現(xiàn)狀；對策研究

一 、核心員工的概念界定及特征分析

1.核心員工的定義

核心員工是處于企業(yè)關鍵崗位，控制重要資源，掌握核心機密，擁有核心技術或管理技能，難以被人替代，具有極高的人力資本價值，對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，是企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源，代表企業(yè)核心競爭力的少數(shù)員工。

2.核心員工的特征

（1）擁有關鍵技能

核心員工的關鍵技能是某種能夠創(chuàng)造很高的商業(yè)價值的某些特殊技能，對企業(yè)產(chǎn)品的效率、質量和特色具有決定性意義，是企業(yè)培育與保持核心競爭力最重要的源泉。其關鍵技能在很大程度上具有一定的專用性。本企業(yè)的某些核心技能在其他企業(yè)不一定適用，隨意的流動可能會導致其本身人力資本較大幅度的貶值，這在客觀上也提高了其離職決策的難度。

（2）擔任關鍵職務

核心員工利用重要崗位掌握了配置企業(yè)資源的企業(yè)經(jīng)營權，結合他們的關鍵技能，使企業(yè)良好地運營。而且，他們的工作崗位通常還處在企業(yè)業(yè)務的重要環(huán)節(jié)上，這時，其工作效率與工作質量決定了業(yè)務流程能否高效運行，而他們的離職則會造成業(yè)務流程的中斷。

（3）對企業(yè)的發(fā)展至關重要

一般而言，一個企業(yè)的核心員工占員工總數(shù)的20%一30%，集中了企業(yè)80%一90%的技術與管理，為企業(yè)創(chuàng)造了80%以上的價值和利潤，是企業(yè)人數(shù)很少而貢獻度最高的群體。他們能夠直接幫助企業(yè)高層管理者提高管理業(yè)務能力、經(jīng)營能力和管理風險能力，建立和推動企業(yè)的技術和管理升級，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、保持或提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（4）可替代性差

甄別“核心員工”的關鍵是在一定時間與崗位上具有不可替代性。因為對企業(yè)發(fā)展“最有價值”會隨著判斷標準與時間的變化而變化，那么，是否存在不可替代性就成了一個至關重要的標準。核心員工一般擁有廣泛的客戶關系網(wǎng)絡，豐富的工作經(jīng)驗，對本企業(yè)文化的高度認同等，這些在很大程度上是需要在長期工作學習與實踐中逐漸積累起來的，難以被模仿，具有很強的不可替代性。

二 、企業(yè)核心員工流失的主要影響因素

1.社會因素--外因

（1）行業(yè)特點及企業(yè)性質

傳統(tǒng)意識的束縛及市場競爭的異常激烈，使人才為了尋求安定的生活環(huán)境更愿意選擇國營企業(yè)，而不愿意進其他企業(yè)等。國營企業(yè)的發(fā)展前景對員工流失具有更大的影響力。相比較而言人們認為國營企業(yè)能夠更容易地得到國家中央財政的支持及相關優(yōu)惠政策，就算經(jīng)營不善或遇到經(jīng)濟危機等突發(fā)情況也不會破產(chǎn)，而其他企業(yè)沒有國家財政作后盾，危機處理能力不及國家那么強有力，很可能遇上企業(yè)大裁員甚至面臨破產(chǎn)的險境。所以，人們認為國營企業(yè)的前景相對而言要比其他企業(yè)要好，安全性更強，能夠看到企業(yè)的未來，其他企業(yè)的員工對企業(yè)的前景更加敏感，企業(yè)性質甚至成為員工流動的決定因素。

（2）勞動力市場

核心員工流動的最根本原因是勞動力供求關系，而社會勞動生產(chǎn)率、國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境及職業(yè)需求彈性等因素對勞動力供求關系有直接作用。當勞動力供過于求或失業(yè)水平較高時，求職困難，核心員工會更加珍惜現(xiàn)有的工作，企業(yè)選擇余地變大，形成人才流動；當勞動力供不應求或失業(yè)水平較低時，求職容易，核心員工更容易在勞動力市場接收活躍期離職，企業(yè)招聘難度上升，人才選擇余地增大，造成人才流動。因此，勞動力市場供求關系的動態(tài)變化會自發(fā)地調節(jié)人力資源的有效配置，實現(xiàn)社會效用的最大化。

（3）企業(yè)間的人才爭奪

成功企業(yè)的核心和關鍵是一流的企業(yè)家和管理班子。要建立一流的企業(yè)家和管理班子，核心員工功不可沒。但核心員工是一個企業(yè)的稀缺資源，所以，在人力資源已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展第一資源的知識經(jīng)濟時代，具有高價值的核心員工必然會成為各個企業(yè)競相爭奪的“香悖?！?。為了取得激烈市場上的更大競爭優(yōu)勢，企業(yè)間通過員工引薦、獵頭公司等尋找適合本企業(yè)的核心員工或利用合作機會公開邀請加盟等手段來“挖墻腳”的不良競爭一現(xiàn)象已屢見不鮮，由此造成的企業(yè)核心員工流失問題不斷加劇。

2.企業(yè)因素--內因

（1）企業(yè)內部體制影響

第一，招聘制度缺陷。招聘是企業(yè)引進一個職位核心員工的第一道關口，這個關口把握不當，必將后患無窮。核心員工往往由于“藝高人膽大”，而渴望到不同環(huán)境的企業(yè)嘗試不同的挑戰(zhàn)，而不愿終生禁錮于一個企業(yè)。他們的流動情結及道德風險等都易產(chǎn)生流動。而我國不少企業(yè)在招聘核心員工時，更多的是關注他們本身的高價值，而忽視了他們的誠信品質、跳槽經(jīng)歷、處事風格等重要軟件要素的考查。第二，薪酬體系不合理。核心員工在市場上具有高價值，如果你給的薪酬待遇未達到他們的要求，他們就會認為企業(yè)貶低了他的價值或對他的價值不認可等想法，最終導致核心員工的離職。第三，績效考核體制不完善。核心員工對績效考核不滿也是導致他們離職的重要原因之一。

（2）職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃影響

一是企業(yè)沒有幫核心員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。即使有合適的發(fā)展機會，也讓核心員工很難在企業(yè)內部找到那些“隱藏”的機會，讓他們感覺在本企業(yè)的發(fā)展機會渺茫，使他們不在內部尋找機會，而將目光轉向其他企業(yè)。二是企業(yè)為核心員工制定的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中提供發(fā)展空間不夠。核心員工獲得的培訓機會很少，企業(yè)對他們的開發(fā)和晉升不夠重視，提供的職業(yè)發(fā)展空間有限，影響他們創(chuàng)造的積極性，抑制其才能的施展，即使在現(xiàn)在職位上他們表現(xiàn)很出色，但還是會因為職業(yè)提升空間受限而產(chǎn)生失落感，為了使個人才能能夠更好發(fā)揮的機會，他們中有選擇離開。三是企業(yè)已有核心員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，但企業(yè)出于保密等多方面因素考慮并未與核心員工進行良好地溝通，使核心員工感受不到企業(yè)對自身關注與重視，對自己在本企業(yè)的職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生質疑，進而發(fā)生核心員工離職。四是職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中的企業(yè)目標與核心員工個人目標不一致。兩者的想法背道而馳，無法進行有效協(xié)調，在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時無法實現(xiàn)核心員工的個人目標，容易使核心員工對企業(yè)產(chǎn)生不滿，最后他們不得不選擇離職。

（3）工作環(huán)境影響

第一，企業(yè)文化影響?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭是人才的競爭，而人才競爭的背后則是企業(yè)文化的競爭。企業(yè)的技術是可以復制的，人才可以被競爭對手挖走，但企業(yè)文化卻是其他企業(yè)沒法完全模仿的。第二，人際關系問題。“主管問題”是主管管理方式、領導能力、個性特征、與下屬關系等因素而導致員工離職的統(tǒng)稱。企業(yè)主管的表現(xiàn)對核心員工的工作情緒、工作積極性等有較大的影響。三是主管對下屬的工作和困難缺乏支持和幫助。主管沒有根據(jù)下屬的能力與具體情況安排工作，使他們對工作本身喪失信心與熱情。四是主管利用職權任人惟親。這樣容易導致企業(yè)內部出現(xiàn)“近親繁殖”現(xiàn)象，對“異己”實行打擊報復。五是主管搶下屬功勞。主管只想要功勞，不愿承擔責任，經(jīng)常將錯誤推委給下屬。六是主管與同級同事之間缺乏良好的合作基礎，給其下屬取得其他部門同事的支持與幫助造成了困難?！爸鞴軉栴}”時間長了，員工就會對主管或企業(yè)產(chǎn)生反感，失去工作的成就感，工作的樂趣就無從談起。這對需要得到社會尊重、獲得社會認可的核心員工來說是無法接受的，流失便隨之產(chǎn)生。

三、完善企業(yè)核心員工流失的應對措施

1.建立完善的招聘制度

一是選擇適合于本企業(yè)的招聘渠道。通過非正式渠道進入企業(yè)的核心員工對本企業(yè)有較為真實地了解，往往比通過正規(guī)渠道進入的員工工作以后的反差較小，流動性較小。二是招聘官的水平會直接影響引進的核心員工的質量。這要求招聘官能夠深刻領悟企業(yè)真正需要的人才的類型，不能有自己的強烈偏好。很多企業(yè)在招聘重要的核心員工時，企業(yè)家本人都會親自面試，以免選錯人。三是運用合適的測評工具。企業(yè)選擇的測評工具要能體現(xiàn)出核心員工的核心素質、與工作崗位的匹配度及其性格特征與氣質類型與企業(yè)文化氛圍的吻合程度等。四是關注核心員工的誠信品質、跳槽經(jīng)歷、辦事風格等重要軟件因素。員工的能力可以通過培訓鍛煉等提高，但品質卻很難改變，許多名企業(yè)在招聘時都將誠信放在了首位。

2.實施有效的績效管理體制

一是要樹立績效管理的思想?？冃Ч芾硎强冃в媱?、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果的應用的循環(huán)過程。有效的績效管理有利于形成以績效為導向的企業(yè)文化，激勵核心員工開發(fā)潛能，提高工作滿意度，提升團隊凝聚力與績效，發(fā)揮其與與管理者之間的建設性、開放性的關系，給他們提供表達工作愿望與期望的機會。二是明確績效評估的目的。績效評估通過評估核心員工、團隊、組織的績效及其結果的反饋、分析績效差距提升員工績效，進而改善企業(yè)管理水平和經(jīng)營業(yè)績，還可將績效評估的結果用于確定員工的培訓、晉升、獎懲與薪酬。三是制訂科學合理的考核標準與指標體系。在制定考核標準時應結合核心員工的崗位說明書，使其可以達成、易于明確了解且可衡量，并且員工應參與制定績效考核標準。

3.設計職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃

在職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方面，首先，企業(yè)應確定核心員工職業(yè)生涯發(fā)展通道。這需要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展、職位種類與特點等進行崗位序列設置（管理、研發(fā)、市場等）。核心員工職業(yè)生涯發(fā)展通道的建立可以避免核心員工因職業(yè)通道不暢而引起的流失。其次，分析評估核心員工能力。為了確定核心員工的發(fā)展方向和發(fā)展計劃，應對其實際工作情況進行相應的能力分析和評估。最后，根據(jù)核心員工的特點，設計相應的技能與能力的發(fā)展規(guī)劃予以追蹤指導。職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃應充分發(fā)揮體現(xiàn)核心員工的自我優(yōu)勢。同時，職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃還需要實踐檢驗和不斷完善。隨著核心員工興趣愛好的變化或技能特長的完善等，職業(yè)生涯目標也可能發(fā)生變化和轉移。

4.創(chuàng)造良好的工作環(huán)境

良好的工作環(huán)境是指“硬件”環(huán)境和“軟件”環(huán)境的建設方面。企業(yè)應倡導“以人為本”的辦公設計理念，辦公桌、辦公椅的設計應符合“人性化”與“健康”原則并進行嚴格核查，使核心員工保持良好的工作狀態(tài)與工作激情。核心員工的壓力比一般員工的大，給核心員工以有效的“硬件”環(huán)境激勵，使他們即使在較大壓力下也能保證健康平衡，增加核心員工對企業(yè)的滿意度?！败浖杯h(huán)境主要是指企業(yè)文化。它是企業(yè)核心價值觀的體現(xiàn)，規(guī)定了員工的基本思維模式與行為方式，可以使員工產(chǎn)生自我約束和自我激勵。因此，優(yōu)秀的企業(yè)文化需要核心員工的積極參與。企業(yè)應注意塑造“以人為本”的管理理念，著力營造健康和諧的工作氛圍。

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