何晞宇

蔡明從來沒有“安分”過。

連續(xù)快速增長十多年后，2012年，博洛尼遭遇瓶頸。2013年，蔡明參加電視臺一檔大型真人秀節(jié)目，遇到了一幫互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的新秀——58同城總裁姚勁波、汽車之家創(chuàng)始人李想、樂蜂網(wǎng)CEO李靜等，還有雷軍和馬云，深受震撼。

“回來他就說，要變天了！”跟隨蔡明十多年的博洛尼全國品牌總經(jīng)理王興鵬告訴《中國新聞周刊》。而在那個時候，傳統(tǒng)家裝業(yè)受互聯(lián)網(wǎng)的影響還未見端倪。

蔡明全身的創(chuàng)造細胞都被“互聯(lián)網(wǎng)”這個詞給觸發(fā)了。他本就是弄潮兒，永遠汲汲于占領(lǐng)時代的風口浪尖。雖然博洛尼大病未愈，但風向變了，他要搶先轉(zhuǎn)舵。

你太貌美如花，我hold不住了

在博洛尼集團新辦公樓的三樓，過道一側(cè)的墻面有一個獨特的凹陷，大約10平方米左右，四四方方，無任何裝飾，連照明都沒有。走過時，感覺像是另一側(cè)的一排立柜投下的巨大陰影。要很仔細地看，才會發(fā)現(xiàn)，凹面最里側(cè)的墻上有個隱形門，門中間鑲嵌著一個小小的銀色密碼鎖。這里，就是蔡明的辦公室。

以前，蔡明是沒有辦公室的。博洛尼的辦公地點很多，除了在華侖大廈租的寫字間，各個家居城、家具廠都有辦事處。蔡明又常常在國外考察，四處行走，索性連公司高管也分散在各個地方“放羊”。

特異的辦公室、松散的組織方式，幾乎就是蔡明本身的寫照。

從2001年就開始與歐洲設(shè)計品牌合作的蔡明，眼界開闊，思維活躍，不安于現(xiàn)狀。每一次他在外游歷，受到新的啟發(fā)，“想明白了”，就會回來把大家召集起來，熱血沸騰地“洗腦”。每一次蔡明的“想明白”，就意味著一次產(chǎn)品的迭代與發(fā)展思路的改變?！拔覀儺a(chǎn)品、市場定位的迭代是非?？斓??！蓖跖d鵬說，“有時候我們都跟不上他的思路?！?/p>

在與蔡明合作了十幾年的王興鵬看來，蔡明骨子里是一個危機感很強的人。“他對每一件事情的判斷都是非常超前的。因為他有這種危機感，他對未來的預(yù)判非?；钴S，他會快速抓取市場細微的變化?！?/p>

博洛尼運營副總裁陶齊平卻笑著告訴《中國新聞周刊》，他覺得，蔡明老想明白，就是老不明白。

2006年進入博洛尼的陶齊平一直認為，風格穩(wěn)健的自己和蔡明是互補的一對。“你負責貌美如花，我就負責勤儉持家?！彼绱诵稳輧扇说年P(guān)系。

在陶齊平眼里，蔡明更像是藝術(shù)家而不是企業(yè)家。他濃厚的藝術(shù)家氣質(zhì)不但吸引了陶齊平，也吸引了一幫行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才。

博洛尼最開始是走高級定制、高毛利的路子。團隊總是不計成本，制作出奪人眼球的前衛(wèi)產(chǎn)品。為了做到極致完美、追逐藝術(shù)化風潮，在一段時期當中，博洛尼的門店每天都在破土動工，追趕蔡總的最新思路。

“別人不敢玩兒的，博洛尼都敢玩兒?！碧正R平說，“但后來發(fā)現(xiàn)，自己內(nèi)部也只有幾個高精尖的人在玩兒，下面的人都不知道老板想干什么。”

10個經(jīng)銷商10個店，每個店都不一樣。有的經(jīng)銷商頗能得其精髓，被陶齊平稱作“小蔡總”，每天琢磨這里換一個設(shè)計那里去弄一塊太湖石;一些經(jīng)銷商比較踏實，認認真真跑來北京學(xué)習，聽總公司講得熱血澎湃，剛學(xué)完回去，北京那邊又變了。

到2009年時，陶齊平發(fā)現(xiàn)自己和蔡明在企業(yè)管理方面的分歧越來越大，連他都解讀不出蔡明想要什么了?！叭缁ㄌ裁懒?，我hold不住了?！彼f。于是，他選擇了離開。

想明白了

2012年，蔡明將博洛尼公司在北京取得成功的全屋家裝模式推廣到全國的戰(zhàn)略失敗了。博洛尼遭遇巨虧，全年銷售額下滑40%。

“這是個錯誤。”蔡明很坦白地告訴《中國新聞周刊》。他說話語速很快，使用的概念很多，但善于運用生動的案例。比如，運用月嫂的例子來形容家裝行業(yè)低頻次、重體驗的特點。

經(jīng)歷了風雨飄搖的2012年后，蔡明臥薪嘗膽，做出了一個重要的人生選擇：他不要再做藝術(shù)型的企業(yè)家，而是要做企業(yè)的藝術(shù)家。他決心放棄小而精的作坊式生產(chǎn)方式，重新打造可以量產(chǎn)推廣的標準商業(yè)模式。

于是，“負責勤儉持家”的陶齊平被蔡明請了回來。

離開3年，陶齊平發(fā)現(xiàn)行業(yè)改變非常大。博洛尼已經(jīng)失掉了營業(yè)額和利潤率最高的行業(yè)領(lǐng)軍位置，新興的家裝企業(yè)開始超越博洛尼，搶占客戶群。

在互聯(lián)網(wǎng)家裝進場前，傳統(tǒng)家裝業(yè)受互聯(lián)網(wǎng)影響非常低，15年滲透率只有9%。這是因為，家裝是重度體驗的行業(yè)，花銷又很大，顧客不太可能沒看到實物就下單。只有一些標準化產(chǎn)品受到互聯(lián)網(wǎng)影響，像博洛尼旗下的科寶櫥柜，2010年就已在線上銷售了。

“原來全屋裝修是沒有價格的，就是設(shè)計師跟你聊，你喜歡什么??？然后設(shè)計出一個東西來。沒有一家的裝修是一樣的。產(chǎn)品都不一樣，我怎么定價啊？”蔡明說，“所以傳統(tǒng)家裝是無價格的，全國都這么干?！?/p>

由于這一特點，傳統(tǒng)家裝都采取了“低開高走”模式?！跋劝褍r給你報低，你8萬，我就5萬，用低總價把你吸來。來了之后呢，開始增項，增增增……增成15萬了。這就是家裝的黑洞?！辈堂髡f。由于信息不對稱，傳統(tǒng)家裝行業(yè)的弊病很大，顧客滿意度非常低。

互聯(lián)網(wǎng)家裝的異軍突起，帶來了一種全新模式——堅決按平方米報價。這給了蔡明很大的刺激。

不知道互聯(lián)網(wǎng)該怎么玩，蔡明就去找移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)聊天，卻始終不得要領(lǐng)。這些光腳的企業(yè)究竟憑什么能在穿鞋的領(lǐng)域如入無人之境？蔡明創(chuàng)業(yè)22年了，也經(jīng)歷過初期爆發(fā)式的增長，知道這背后一定有個明晰的商業(yè)模式在支撐。為了摸清這背后的邏輯，蔡明索性自己脫鞋，跳了下去。

從2013年到2014年，蔡明一口氣投資了22個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，主要是生活類的O2O公司（線上到線下）。蔡明發(fā)現(xiàn)，這些互聯(lián)網(wǎng)公司玩的都是全新的打法。比如E洗車，一分錢推廣費用都不投，全部補貼給用戶，極大地提高了其市場份額。

蔡明逐漸看清，互聯(lián)網(wǎng)思維，歸根到底就是以用戶體驗、產(chǎn)品本身為核心的思維?！跋朊靼琢恕钡乃?，帶著互聯(lián)網(wǎng)用外部管理內(nèi)部、用客戶口碑來影響流程的思路回來，給公司高層們“洗腦”。

“我們最長的一次會議從早上9點，講到晚上11點?！蓖跖d鵬說。這個會議本來是高層們準備“教育”蔡明的，結(jié)果大家再次被他說服了。

重塑博洛尼

蔡明首先大刀闊斧地砍斷了整個家裝行業(yè)數(shù)十年來遵循的價值鏈條。他要將一個老牌的傳統(tǒng)企業(yè)強力推進到互聯(lián)網(wǎng)時代的語境中。

利用互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式里去中間化的概念，博洛尼說服了代理商放棄利潤較薄的成品家具部分，將這一部分的價格直接降至出廠價。博洛尼自己則放棄施工隊與顧客之間的中介費用，同時花巨資將原有的意大利設(shè)計方案模塊化、數(shù)據(jù)化，免費提供給用戶，省掉設(shè)計環(huán)節(jié)的費用。當初博洛尼尾大不掉的超長產(chǎn)品鏈，現(xiàn)在反而變成了優(yōu)勢：去掉某個利潤薄弱的環(huán)節(jié)，不影響全局。

蔡明意識到，互聯(lián)網(wǎng)家裝，玩的就是標準化。應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)家裝的標準方案，博洛尼很快推出了“50宅計劃”——50套標準風格，150個標準定價。

“去年你來采訪我我都沒有底氣，因為10個店有10個店的干法，都是博洛尼的店，連logo都不一樣。”陶齊平告訴記者，“但現(xiàn)在你去看，除了一些涉及歷史遺留問題的個別店，90%的店是一模一樣的?！?/p>

以往認為博洛尼的高端客戶對價格不敏感，但在信息透明的互聯(lián)網(wǎng)時代，所有人的價格敏感性都無與倫比的高?！巴ㄟ^價值不對稱或信息不對稱來獲取高溢價的時代，已經(jīng)過去了。”陶齊平說。

博洛尼放棄了對傳統(tǒng)媒體的廣告投放，將這筆費用直接補貼給用戶。只要用戶在朋友圈推薦博洛尼的產(chǎn)品和服務(wù)，就可以得到博洛尼的現(xiàn)金獎勵。

過去蔡明注重前端產(chǎn)品的開發(fā)，不太注意后端的運營維護。用陶齊平的話說，以前總是蔡總在那里天馬行空地講，之后的執(zhí)行卻是脫節(jié)的。這導(dǎo)致用戶對博洛尼的認知差距很大：有的客戶感知好，因為蔡明關(guān)注他了，舉全公司之力做他一個客戶;有的客戶感知卻不好，但公司并不知道。

過去這個問題并不凸顯，因為博洛尼走的是高端路線，不追求大面積的客戶認知。但移動終端的迅速發(fā)展，使得之前被忽略的用戶聲音越來越巨大。

公司在北京的用戶中建了一個微信群，以加強客戶服務(wù)?！敖Y(jié)果客戶上來就破口大罵，越罵越難聽，大家很恐慌，說趕快關(guān)了這群吧。”王興鵬回憶道，“但還是咬著牙把這個群堅持下來了，因為大家發(fā)現(xiàn)客戶反映的其實都是實實在在的問題?！?/p>

通過微信平臺管控售后，原本繁瑣的流程透明化、扁平化了。管理層、廠長從來沒有這么焦慮過，因為所有的投訴一鍵就到跟前了。

蔡明將焦點聚集到了對服務(wù)體驗的改造上。Uber的服務(wù)方式和客戶傳播能力，給了他很大啟發(fā)。

博洛尼和Uber一樣，提供的是平臺服務(wù)，是施工隊（司機）和用戶（乘客）的中間人。過去施工隊抱怨顧客結(jié)賬太慢，用戶則抱怨施工隊服務(wù)不到位。博洛尼學(xué)習Uber，設(shè)置了服務(wù)評價機制，不同的是博洛尼客戶端只設(shè)置了兩個鍵：“不通過”和“5星級通過”。只要用戶按“5星級通過”，工錢立刻通過移動端到賬。

等硬著頭皮把客戶反映的問題都整改完，新的業(yè)務(wù)增長模式出現(xiàn)了：老客戶開始介紹新客戶。

從2014年到2015年，博洛尼的店面數(shù)量增長了一倍，訂單數(shù)量年增長30%以上，2015年的營業(yè)額突破了20億，穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)了北京市家裝企業(yè)第一名的寶座。

這次，連陶齊平都覺得，蔡明真的想明白了。

蔡明。攝影/本刊記者 甄宏戈