李景福+李冬巖

摘要：醫(yī)院如果想在激烈的醫(yī)療市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須建立能夠與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)、充滿生機(jī)與活力的運(yùn)行機(jī)制。我院從2009年開始嘗試，在不斷的探索實(shí)踐中，通過實(shí)行績效考核，獎(jiǎng)金一級分配，使醫(yī)院整體實(shí)力得到了大幅度提升。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 ?成本控制 ?DRG管理 ?醫(yī)療質(zhì)量

一、醫(yī)院實(shí)行以DRG管理為核心的綜合績效考核

（一）醫(yī)院為什么要進(jìn)行績效考核及分配制度改革

1、不同獎(jiǎng)金分配模式的局限性

收支結(jié)余分成模式直觀、操作性強(qiáng)，一定程度上反映出科室的勞動(dòng)價(jià)值。但也有其局限性。

工作數(shù)量考核模式激勵(lì)了工作量的提升，但是由于醫(yī)務(wù)人員關(guān)注增加工作量，有時(shí)可能會淡化醫(yī)療質(zhì)量，忽略對成本的控制，導(dǎo)致不必要浪費(fèi)。

建立在綜合績效考核結(jié)果上的獎(jiǎng)金分配對提高醫(yī)院管理水平、提升服務(wù)態(tài)度、提高醫(yī)療質(zhì)量、減少病人費(fèi)用具有積極作用，相對于以上兩種模式較大程度地克服了考核的單一性、片面性，體現(xiàn)了醫(yī)院乃至科室綜合運(yùn)行效率。我院在不斷考核實(shí)踐中逐漸摸索出一條適應(yīng)國家醫(yī)改方向，符合醫(yī)院發(fā)展要求的綜合績效考核模式。

2、選擇綜合績效考核的意義

綜合績效考核可以從服務(wù)效率、經(jīng)濟(jì)效率、服務(wù)質(zhì)量三方面反映醫(yī)院整體管理水平。

綜合績效考核運(yùn)用不同的考核方法，通過權(quán)重的設(shè)計(jì)體現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)導(dǎo)向。

綜合績效考核模式下的獎(jiǎng)金分配可以充分調(diào)動(dòng)職工積極性，這種激勵(lì)手段需要與時(shí)俱進(jìn)，對不同的獎(jiǎng)金分配方案權(quán)衡利弊得失，選擇最優(yōu)模式。

（二）綜合績效考核方案設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的問題

醫(yī)院的科室和崗位繁多，不同科室不同的崗位考核方法及考核指標(biāo)的選擇應(yīng)不同。例如：手術(shù)項(xiàng)目的獎(jiǎng)金系數(shù)應(yīng)按照手術(shù)級別分別設(shè)定;DRG指標(biāo)考核結(jié)果應(yīng)參照疾病分組情況給予評價(jià);次均費(fèi)用指標(biāo)應(yīng)考慮患者醫(yī)保、農(nóng)合、干部保健身份制定控費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等等。

獎(jiǎng)金分配制度是兩級分配還是一級分配。兩級分配是醫(yī)院首先對科室或?qū)I(yè)組進(jìn)行獎(jiǎng)金分配，科室或?qū)I(yè)組再根據(jù)每個(gè)人的獎(jiǎng)金系數(shù)分給個(gè)人，這種存在多年的獎(jiǎng)金分配形式在部分科室主任那里形成了“大鍋飯”，各個(gè)崗位的工作人員所創(chuàng)造的勞動(dòng)價(jià)值是不同的，但科室主任只能依靠對員工的主觀印象來彌補(bǔ)個(gè)人勞動(dòng)量信息不完全的缺陷。一級分配是醫(yī)院根據(jù)每名員工的工作質(zhì)量、數(shù)量等多方面完成情況，結(jié)合他的崗位價(jià)值進(jìn)行獎(jiǎng)金分配的一種形式，醫(yī)院對個(gè)人的考核一部分依靠定量的數(shù)據(jù)一部分依靠崗位價(jià)值評估，這種短板管理方式可以讓職工明確知曉醫(yī)院相關(guān)政策、以及具體工作目標(biāo)。

綜合績效考核體系設(shè)計(jì)及指標(biāo)選取均應(yīng)體現(xiàn)醫(yī)院核心工作的目標(biāo)導(dǎo)向。綜合績效考核指標(biāo)應(yīng)采取定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合，工作效率指標(biāo)和質(zhì)控指標(biāo)相結(jié)合的模式，考核的維度及方法應(yīng)符合醫(yī)院實(shí)際工作需要。

（三）我院綜合績效考核體系框架

1、設(shè)計(jì)思路

注重社會效益，堅(jiān)持以病人為中心，必須把落實(shí)公立醫(yī)院改革、承擔(dān)政府指令性任務(wù)、以及提高群眾滿意度做為工作重點(diǎn)。

提高醫(yī)療質(zhì)量、保證醫(yī)療安全，績效管理的重心就是建立醫(yī)療質(zhì)量的考核體系，在鼓勵(lì)新技術(shù)、新項(xiàng)目開展應(yīng)用的基礎(chǔ)上，既包括醫(yī)療質(zhì)量的檢查、考核、評價(jià)、反饋和監(jiān)督，又包括保障患者安全建立的相關(guān)制度和評估系統(tǒng)及醫(yī)療安全領(lǐng)域的管理。

保障人才培養(yǎng)工作廣泛深入的開展和重點(diǎn)提升，人才隊(duì)伍素質(zhì)能力的高端建設(shè)是醫(yī)院發(fā)展的根基和立足之本，在科研、學(xué)術(shù)交流、重點(diǎn)?？?、行業(yè)領(lǐng)軍人才、業(yè)務(wù)骨干等方面，一定要發(fā)揮好績效考核必要的激勵(lì)保障作用。

提高運(yùn)營效率，提升醫(yī)院內(nèi)部管理水平。

合理控制醫(yī)療費(fèi)用。

2、指標(biāo)篩選原則

突出發(fā)展與服務(wù)重點(diǎn)，有效發(fā)揮導(dǎo)向和監(jiān)控作用，以獲取最佳績效，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，突出公立醫(yī)院的社會效益。

客觀、兼顧科系共性、通用、具有可操作性。

可比性、系統(tǒng)性的原則 。

科學(xué)性原則。

獨(dú)立性原則。

選入指標(biāo)體系的各項(xiàng)指標(biāo)都應(yīng)該具有獨(dú)立的信息，相互不能代替。

3、具體方案

醫(yī)院各專業(yè)組實(shí)行月績效與年績效相結(jié)合考評管理模式，采取工作質(zhì)量與工作數(shù)量一并核算到醫(yī)生個(gè)人、在月末、年末“背靠背”直接發(fā)放到醫(yī)生個(gè)人的管理辦法，打破診治中心內(nèi)各專業(yè)組平均分配的“大鍋飯”做法，突出診治中心主任的管理權(quán)限。我們采用平衡計(jì)分卡與KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)相結(jié)合的考核辦法，開展以充分激勵(lì)為核心，以快速約束為手段的績效管理，以考核過程清楚明晰，考核結(jié)果自己與自己前期比較的實(shí)踐方式，努力提高醫(yī)院核心競爭力，協(xié)助醫(yī)院達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

借助電子病歷為核心的信息系統(tǒng)提供的詳實(shí)、可靠數(shù)據(jù)來源。

績效考核指標(biāo)的選取。

在指導(dǎo)性KPI的選取上，我們按照醫(yī)院重點(diǎn)工作目標(biāo)的要求，22%的高比例權(quán)重賦予了DRG相關(guān)指標(biāo)，具體考核辦法即：醫(yī)院根據(jù)同一專業(yè)內(nèi)診治疾病的共同之處，按照科系歷史數(shù)據(jù)的完成情況制定DRG質(zhì)量指標(biāo)的基準(zhǔn)數(shù)值，并以此作為考核標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)考核內(nèi)容參照指標(biāo)類別對專業(yè)組指標(biāo)完成情況給予分段加分或減分，并以此結(jié)果發(fā)放獎(jiǎng)金數(shù)額。同時(shí)，充分考慮手術(shù)患者所需高值耗材對次均費(fèi)用的影響因素，在診治中心內(nèi)單獨(dú)設(shè)立不含高值耗材的次均費(fèi)用考核標(biāo)準(zhǔn)。

我們實(shí)行多部門參與的綜合績效考核，每個(gè)部們均有各自的考核指標(biāo)及考核辦法。

二、逐步完善績效考核模式，實(shí)行全員獎(jiǎng)金一級分配

（一）醫(yī)院現(xiàn)行績效考核方案實(shí)踐效果

通過實(shí)行獎(jiǎng)金一級分配，極大的調(diào)動(dòng)了職工積極性，這種分配方式充分的體現(xiàn)了多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，解決了干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣，此舉得到了絕大部分醫(yī)生的認(rèn)同。獎(jiǎng)金一級分配在注重醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展的人才培養(yǎng)、醫(yī)療質(zhì)量與醫(yī)療安全、科學(xué)研究等方面發(fā)揮了積極的促進(jìn)作用。

（二）醫(yī)院現(xiàn)行績效考評體系優(yōu)點(diǎn)

超越收支核算，避免誘導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員的逐利行為。

以信息化為基礎(chǔ)，指標(biāo)科學(xué)、精細(xì)，數(shù)據(jù)客觀、準(zhǔn)確。

從科室實(shí)際情況出發(fā)，體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平。

權(quán)利責(zé)任明確，有助于科主任、專業(yè)組長的管理。

提高醫(yī)院整體效率，有效縮短患者等待時(shí)間。

人才梯隊(duì)建設(shè)得到優(yōu)化，保證新技術(shù)、新項(xiàng)目的順利開展，促進(jìn)醫(yī)院服務(wù)的有效提升。

（三）下一步拓展方向

醫(yī)院將在護(hù)理垂直管理、護(hù)理績效獨(dú)立發(fā)放的基礎(chǔ)上，依據(jù)護(hù)理能及管理的崗位評價(jià)系數(shù)，對護(hù)理人員實(shí)行獎(jiǎng)金一級分配。

醫(yī)院將使用量表進(jìn)行機(jī)關(guān)職能科室崗位評價(jià)參與績效考核，在崗位評價(jià)中體現(xiàn)出科室崗位勞動(dòng)量的大與小。

績效考核擴(kuò)展延伸與管理者能力提升

隨著考核深入，DRG醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)將代替更多的KPI。

對醫(yī)院信息化建設(shè)的要求日益提高。

要求醫(yī)院管理人員進(jìn)行科學(xué)化、精細(xì)化的管理。

管理人員必須具備對各臨床醫(yī)技科室進(jìn)行SWOT分析的能力，并不斷發(fā)掘新的KPI。

管理者必須對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有足夠的識別和把控能力。

三、多維度績效考核與獎(jiǎng)金分配、次均費(fèi)用、成本控制關(guān)系

多維度績效考核與獎(jiǎng)金分配，我院通過建立綜合績效考核評價(jià)體系，向促進(jìn)高難技術(shù)和特色?？扑教嵘约凹蔽Ｖ匕Y崗位傾斜，促進(jìn)醫(yī)院的管理更上一個(gè)新的臺階。

多維度績效考核與患者次均費(fèi)用。

多維度績效考核與成本控制，成本控制的最終目標(biāo)是降低醫(yī)院的運(yùn)營成本，綜合績效考核是通過對醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)護(hù)質(zhì)量、運(yùn)營效率、成本控制等指標(biāo)完成情況進(jìn)行評價(jià)并持續(xù)改進(jìn)的一種有效地管理模式。

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