夏凡 南京理工大學(xué)

高校學(xué)生組織績效管理中的激勵途徑探索

夏凡 南京理工大學(xué)

績效管理是為了保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而對組織所有成員進(jìn)行溝通、考核和提高的過程，對組織成員具有很強(qiáng)的激勵作用。其作為一個有效的管理工具，在高校學(xué)生組織管理中越來越受到重視，但是，依舊有很多學(xué)生組織管理者對績效管理的認(rèn)識和實施存在誤區(qū)。本文首先闡述了績效管理和激勵的關(guān)系，并說明激勵作用缺失原因，結(jié)合績效管理中可行的激勵制度，提出在高校學(xué)生組織績效管理中，激勵作用的有效發(fā)揮途徑。

學(xué)生組織 績效管理 激勵 激勵途徑

一、績效管理與激勵的關(guān)系

績效管理是指通過績效考評和績效管理循環(huán)體系，激發(fā)人的內(nèi)在潛能，驅(qū)動組織成員創(chuàng)造高績效，并不斷發(fā)現(xiàn)組織管理的問題，提出解決方案的管理程序與方法的總和。高校學(xué)生組織的績效管理，其目的是在持續(xù)提升學(xué)生干部能力水平的基礎(chǔ)上，使其持續(xù)地改進(jìn)績效，從而提升學(xué)生組織整體的績效。

激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程，在學(xué)生組織實踐層面是指，激發(fā)學(xué)生干部的工作動機(jī)，用各種有效的方法調(diào)動學(xué)生干部的積極性，使其努力去完成團(tuán)隊的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

二者相輔相成、不可分割。一方面，科學(xué)有效的績效管理，是發(fā)揮激勵作用的充分條件；另一方面，績效管理必須獲得激勵機(jī)制的良好支持，才能充分發(fā)揮。

二、績效管理中激勵作用缺失的主要原因

（一）觀念認(rèn)識偏差，績效考核替代績效管理

在目前學(xué)生組織的管理中，越來越多的高校逐漸建立科學(xué)完善的績效考核體系，對學(xué)生干部的思想狀態(tài)、綜合能力、工作表現(xiàn)、工作效和效果進(jìn)行全面的考評。但是，績效考核的關(guān)注點在于考核，并未貫穿于管理始終。因此，績效考核是績效管理的一部分，并不完全等同于績效管理。

績效考核是指通過科學(xué)的程序、方法和制度，對組織或員工的績效行為或績效結(jié)果進(jìn)行客觀的評價與衡量?？冃Ч芾戆冃в媱?、績效實施、績效考核、績效反饋與面談、績效改進(jìn)和導(dǎo)入、績效結(jié)果的應(yīng)用等流程?？冃Э己耸强冃Ч芾淼幕A(chǔ)工作，可以推動管理的約束機(jī)制，同時幫助組織調(diào)適新的目標(biāo)導(dǎo)向，凸顯績效管理的價值取向。

（二）激勵應(yīng)用機(jī)械，激勵因素成為保健因素

赫茲伯格的雙因素理論將引起人們的工作動機(jī)的因素劃分為兩類：一個是保健因素，一個是激勵因素。只有激勵因素（例如：成就感、賞識、工作本身、升遷、發(fā)展等）才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素（例如：工作場所、薪水、工作保障、人際關(guān)系、組織政策等）只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。但是，激勵因素并非“定心丸”，一旦長期反復(fù)的機(jī)械使用，很容易轉(zhuǎn)變成為組織關(guān)心或?qū)W生干部的可預(yù)期福利，最終轉(zhuǎn)變?yōu)楸＝∫蛩亍?/p>

（三）溝通程序淡化，績效目標(biāo)成為單方意愿

溝通貫穿于績效管理的全過程，從計劃的制定到績效結(jié)果的反饋都離不開有效的溝通。但一些片面觀點認(rèn)為，在績效管理工作中，與學(xué)生干部的溝通不重要，負(fù)責(zé)老師應(yīng)該放手讓學(xué)生干部工作，不需要對學(xué)生干部的具體工作進(jìn)行干預(yù)。由于雙方缺乏溝通，學(xué)生干部很難確切把握組織的預(yù)期目標(biāo)，在工作開展過程中難于切合重點，最終考核結(jié)果不盡人意。所以要做好績效管理工作就必須要有良好的溝通與反饋機(jī)制，讓學(xué)生干部充分了解學(xué)生組織整體的目標(biāo)和預(yù)期的效果?？己苏吲c被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個組織績效得以順利進(jìn)行的保障，適當(dāng)?shù)臏贤芗皶r排除障礙，最大限度地提高學(xué)生組織整體的績效。

（四）評價體系缺失，評獎評優(yōu)有失公信力

科學(xué)的評價體系，合理的標(biāo)準(zhǔn)制定，嚴(yán)格的操作執(zhí)行，是考核結(jié)果公平、公正的充要條件。一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，勢必會影響評價結(jié)果的公正性，必然會引起學(xué)生干部的不滿。定性評價的績效考核指標(biāo)，考核者自主權(quán)較大，容易流于形式；定量考核指標(biāo)雖然保持了高度的客觀性，在充分?jǐn)?shù)據(jù)計量的基礎(chǔ)上得出的評價也在一定程度上實現(xiàn)了公平行，但是在實際操作中，過程繁雜，很多情況下并不適用。目前，很多高校學(xué)生組織仍未健全一套完整的、科學(xué)的績效評價體系，開展評學(xué)生干部評獎評優(yōu)難免有失偏頗，多少帶有考核者的主觀色彩，考評結(jié)果的可信度與效度有待考究，評獎評優(yōu)的結(jié)果一定程度上不能令人完全信服。

三、績效管理中可行的激勵方式

（一）績效計劃過程中的激勵方式

1.目標(biāo)激勵。緊密結(jié)合學(xué)生工作的需求、任職動機(jī)與工作目標(biāo)，向?qū)W生干部清晰的展示學(xué)生組織中的發(fā)展機(jī)會與空間，激勵學(xué)生干部工作的創(chuàng)造力和能動性。另一方面，將院校學(xué)生組織的總體目標(biāo)合理地分成階段性工作目標(biāo)，再將這些階段性目標(biāo)設(shè)定為學(xué)生干部的工作目標(biāo)，將個人工作目標(biāo)和組織發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，確保目標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性、合理性。

2.授權(quán)與信任激勵。要根據(jù)學(xué)生干部能力合理，適當(dāng)將具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)分配給個人，以提高學(xué)生干部的工作成就感。以此同時，配以適當(dāng)選擇權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)部授予學(xué)生干部，提供學(xué)生干部能力發(fā)揮的空間，最大程度的激發(fā)潛能。

（二）績效輔導(dǎo)過程中的激勵方式

1.表揚(yáng)激勵：在適當(dāng)場合對學(xué)生干部恰如其分的表揚(yáng)，及時的肯定學(xué)生干部短期內(nèi)階段性輸出，表揚(yáng)形式可以是口頭表揚(yáng)、書面表揚(yáng)，大會表彰等，表揚(yáng)內(nèi)容可以覆蓋學(xué)生工作、學(xué)習(xí)和生活各方面。通過這種簡單、直接的激勵方式，與學(xué)生干部建立起相互信任、相互支持的關(guān)系。

2.榜樣激勵：群體行為中存在模仿行為，模仿是有意無意的對某種刺激做出類似反應(yīng)的行為方式，模仿對象具有榜樣作用。通過樹立模范，表彰優(yōu)秀，發(fā)揮榜樣作用，充分調(diào)動學(xué)生干部的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)所有學(xué)生干部工作斗志，形成相互賞識、相互認(rèn)可的良好氛圍。

3.培訓(xùn)激勵：對于剛選拔出來的學(xué)生干部，他們的思維方式還未定型，工作方式不成熟，通過培訓(xùn)和引導(dǎo)，提升學(xué)生干部自身技能，增強(qiáng)員工完成工作的滿足感，激發(fā)他們進(jìn)行下一項任務(wù)的動力。在培訓(xùn)形式上，可以選擇邀請指導(dǎo)老師或者學(xué)生工作經(jīng)驗豐富、成績顯著的研究生干部開展講座，舉辦理論研討會或?qū)W生骨干培訓(xùn)班。

（三）績效考核與反饋過程中的激勵方式

1.競爭激勵：競爭激勵可能會給學(xué)生干部帶來壓力，但是在組織中引入適當(dāng)?shù)母偁?，可以是學(xué)生干部的工作動機(jī)處于活躍狀態(tài)，組織內(nèi)聚力增強(qiáng)，從而激發(fā)學(xué)生干部積極工作的潛能。另一方面，可以在團(tuán)隊協(xié)作的基礎(chǔ)上開展部門之間的良性競爭，將績效排名引入團(tuán)隊競爭，制定適當(dāng)?shù)莫剳椭贫?，倡?dǎo)績效競爭的氛圍。

2.物質(zhì)激勵：物質(zhì)激勵產(chǎn)生于其對物質(zhì)、金錢、財務(wù)等的占有欲，但是，學(xué)生干部的工作性質(zhì)和其工作動機(jī)，決定了物質(zhì)激勵在學(xué)生組織中的不適用性，具體表現(xiàn)為派發(fā)禮品、獎金、紀(jì)念品等。

3.榮譽(yù)激勵：學(xué)生干部工作性質(zhì)決定了學(xué)生干部的激勵方式是以精神激勵為主，輔之以少量的物質(zhì)激勵。榮譽(yù)需求在馬斯洛需要層次中屬于高層次的精神需求，可以通過頒發(fā)聘書等方式，盡可能的滿足所有學(xué)生干部的工作認(rèn)可需求。同時，對工作表現(xiàn)優(yōu)秀的學(xué)生干部給予榮譽(yù)，如授予光榮稱號、頒發(fā)獎狀等，滿足學(xué)生干部的榮譽(yù)感和成就感。另一方面，這些激勵方式還可以鞭策還未獲得榮譽(yù)的學(xué)生干部，認(rèn)識自己的不足，從而完善工作。

4.晉升激勵：在學(xué)生干部培養(yǎng)初期，應(yīng)向?qū)W生干部展示全面的晉升發(fā)展通道，參考階段性的考核結(jié)果，定期對各部門進(jìn)行考核，并將量化考核結(jié)果與任免、獎懲掛鉤，以組織晉升激勵員工更努力的工作。

四、有效發(fā)揮績效管理中激勵作用的途徑

（一）明確核心理念，落實績效管理過程化

績效管理的核心理念是通過工作計劃的過程管理，為組織目標(biāo)的實現(xiàn)提供堅實可靠的保障。對于高校學(xué)生組織來說，應(yīng)將更多的關(guān)注點放在績效實施全過程的管理而非考核。有效績效管理的第一步，應(yīng)當(dāng)是讓學(xué)生骨干明確各項工作的目標(biāo)，以及在目標(biāo)實現(xiàn)過程中組織可以提供的支持與幫助。學(xué)生干部個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，是既定目標(biāo)順利完成的強(qiáng)大助推力。另一方面，將組織的整體目標(biāo)細(xì)化為階段目標(biāo)，將這些階段目標(biāo)設(shè)定為學(xué)生組織的短期目標(biāo)，明確學(xué)生干部在每一階段工作中的任務(wù)與分工，各個擊破，有助于學(xué)生組織整體績效的提高。

（二）實施動態(tài)激勵，助推激勵效果最大化

動態(tài)激勵指，根據(jù)階段的變化和環(huán)境的要求以及學(xué)生干部的實際情況等做出的具有激勵作用的決定。馬斯洛需要層次認(rèn)為每個人都有五個層次的需要，其基礎(chǔ)是所有人都有驅(qū)動其行為的基本需要，要針對員工的不同需要有針對的激勵員工的潛能。當(dāng)學(xué)生干部工作熱情高漲時，應(yīng)繼續(xù)實施正強(qiáng)化，是該學(xué)生干部的行為鞏固、保持；當(dāng)學(xué)生干部工作懈怠、積極性下降時，應(yīng)及時與其溝通，了解心理動態(tài)，有針對地采取合適的激勵措施，可以適當(dāng)?shù)臐M足其合理需求，使激勵真正起到導(dǎo)向作用。另外，考慮到工作環(huán)境的變化以及個人情緒可能出現(xiàn)的階段性變化等因素，應(yīng)當(dāng)提高敏銳度，通過觀察、直接交流以及他人匯報等方式，及時發(fā)現(xiàn)問題，針對性的解決問題。因此，激勵在績效管理中并非一成不變，而是根據(jù)具體情況合理選擇、靈活應(yīng)用的，最大限度的發(fā)揮激勵作用。

（三）順暢溝通機(jī)制，實現(xiàn)溝通渠道暢通化

績效管理內(nèi)容覆蓋廣泛，包括：目標(biāo)的合理確定、目標(biāo)共識的有效達(dá)成、工作過程的正確引導(dǎo)與監(jiān)控、績效考核的評價與改進(jìn)。績效管理是一個循環(huán)往復(fù)的過程，需要負(fù)責(zé)老師與學(xué)生干部、學(xué)生干部彼此不斷的循環(huán)。在這一過程當(dāng)中，溝通必不可少且至關(guān)重要。

為了實現(xiàn)管理過程的有效溝通，學(xué)生組織的負(fù)責(zé)老師及學(xué)生骨干應(yīng)當(dāng)嫻熟掌握溝通的各種技巧，針對不同環(huán)節(jié)、不同對象選擇合適的溝通方式，調(diào)動所有學(xué)生干部參與交流、用心工作的積極性。溝通可以通過正式渠道，例如：發(fā)布公文、活動總結(jié)、學(xué)期匯報等形式，可以通過非正式渠道，例如：面對面交流、社交平臺交流、他人反饋等，也可以同時使用多種溝通方式。靈活的溝通，可以讓負(fù)責(zé)老師和學(xué)生骨干了解學(xué)生干部的真實想法，同時正確的表達(dá)意愿，讓每一位學(xué)生干部在組織中有存在感和價值，將會有效激勵個體的潛能發(fā)揮。

（四）嚴(yán)控評價指標(biāo)，促進(jìn)績效考核體系化

每個學(xué)生組織應(yīng)該建立一套以目標(biāo)為導(dǎo)向、結(jié)合工作開展流程和活動舉辦程序的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，在這個體系中可以用關(guān)鍵績效指標(biāo)將目標(biāo)分解到各個部門，最終形成學(xué)生干部的績效指標(biāo)。根據(jù)SMART原則，合理設(shè)置指標(biāo)權(quán)重。另外，在具體的指標(biāo)設(shè)置上，不同類別的學(xué)生干部采用不同導(dǎo)向的考核指標(biāo)。對于學(xué)生組織中的骨干團(tuán)體，即工作偏向決策和管理，例如：學(xué)生會主席團(tuán)、團(tuán)支部的書記團(tuán)等，側(cè)重于采用結(jié)果方面的指標(biāo)；對于一般學(xué)生干部，即工作以事務(wù)性和執(zhí)行性工作為主的，偏向于采取行為方面的指標(biāo)。

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夏凡（1992-），女，漢族，安徽馬鞍山人，南京理工大學(xué)材料科學(xué)與工程學(xué)院。