浙江師范大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院 陳力維

S銀行溫州分行新生代員工離職原因分析及對策研究

浙江師范大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院 陳力維

如何根據(jù)新生代員工的群體特征，滿足新生代員工的需求，留住新生代員工，成為了S銀行溫州分行亟待解決的問題。本文在對新生代員工群體特征分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合馬斯洛需求層次理論和離職理論來探究S銀行溫州分行新生代員工的離職原因，通過對181名新生代離職員工進行問卷和訪談?wù){(diào)查，結(jié)果表明，新生代員工的離職原因主要包括顯失公平的薪酬設(shè)計、固化的職業(yè)生涯管理、行政化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、過程化的企業(yè)文化等方面，最后提出相應(yīng)對策。

新生代員工 離職 群體特征 問卷調(diào)查 訪談

1 研究背景

當(dāng)今社會，一個企業(yè)最重要的資源就是人才。隨著新生代員工們逐漸開啟職場之門，新生代員工成為各行各業(yè)的中堅力量，企業(yè)對于新生代員工的爭奪愈發(fā)顯得重要。然而，近年來隨著溫州銀行業(yè)整體經(jīng)營效益的下降及股份制商業(yè)銀行和外資銀行在人才上的競爭，S銀行溫州分行出現(xiàn)了大量新生代員工主動離職現(xiàn)象。據(jù)溫州分行人力資源部統(tǒng)計，2014年～2015年離職的柜員中有接近90%是30歲以下的新生代員工，離職率將近10%。

從經(jīng)營成本來看，這將造成前期招聘、入職、后續(xù)培訓(xùn)以及新一輪人力資源投資成本的加劇，同時崗位的空缺會使服務(wù)質(zhì)量下降。從人才梯隊建設(shè)來看，這將導(dǎo)致人才斷層出現(xiàn)，使內(nèi)部人才梯隊變得不牢固。從企業(yè)內(nèi)部士氣來看，新生代員工頗具感染力，他們的消極態(tài)度會影響其他員工。從文化傳承來看，新生代員工已成為企業(yè)文化傳承的載體，新生代員工的離職會影響組織文化凝聚力的形成。

通過對以往研究的梳理，本文將新生代員工定義為1982年后全面實施計劃生育以后出生的員工。新生代員工特定的成長環(huán)境造成了新生代員工同原有員工的顯著差異。鑒于新生代員工個性化的群體特征和職業(yè)訴求，本文選取薪酬、職業(yè)生涯發(fā)展等工作因素和企業(yè)文化、依附關(guān)系等非工作因素來探討S銀行溫州分行的新生代員工離職行為。由于筆者曾在該銀行工作，故可更方便的調(diào)查并獲得內(nèi)部數(shù)據(jù)。為保證研究的全面性，本文不僅選取2014年～2015年離職的181名新生代員工進行初步問卷調(diào)查，還對其中典型的10位離職員工以及領(lǐng)導(dǎo)進行了深度訪談。

2 結(jié)果與分析

結(jié)合問卷調(diào)查與實地訪談?wù){(diào)查結(jié)果，本文對S銀行溫州分行新生代員工高離職率的原因進行了歸納總結(jié)。

2.1 顯失公平的薪酬設(shè)計

相對薪酬的高低，新生代員工更在意薪酬的公平性和提升空間。簡而言之，老一代員工更在乎薪酬的絕對值，而新生代員工更在乎薪酬的相對值。首先，他們大多在高負荷的基層一線崗位，休息時間還有各種培訓(xùn)和業(yè)績指標(biāo)，例如存款、信用卡、保險等，若完不成還要加班。其次，在客戶層面上，社會認同感低，不被客戶理解和尊重。最后，同行同工不同酬的現(xiàn)象也是遺留問題。只夠溫飽的月薪，典型的付出和收入不成正比。當(dāng)員工的回報投入比率與參照對象相似時，有助于培育他們對組織和內(nèi)部群體的合作意愿，并能增強他們想保持現(xiàn)狀的傾向。反之，當(dāng)員工感受到被不公平對待時，會滋生不滿情緒，增加退出認知[1]。

2.2 固化的職業(yè)生涯管理

新生代員工對于晉升更看重崗位的匹配度，是否能發(fā)揮自己擅長的方面，需要明確自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。另外，晉升機制不夠透明，往往業(yè)績和工作表現(xiàn)并不是重要的考量標(biāo)準(zhǔn)，而領(lǐng)導(dǎo)的話語權(quán)能決定是否升遷。培訓(xùn)方面也不盡如人意：一是培訓(xùn)數(shù)量多質(zhì)量不高；二是沒有按照員工個人意愿來設(shè)置培訓(xùn)體系；三是培訓(xùn)項目經(jīng)常占用休息時間，加重了壓力也剝奪了合法的休息權(quán)利；四是未提供拓展項目，能幫助員工自身成長的培訓(xùn)，并沒有實現(xiàn)自我價值。

2.3 行政化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

員工對領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力更欽佩，對主管的依附程度越高，那么員工的工作嵌入程度就會在原有基礎(chǔ)上增強，這在一定程度上就會減弱員工的離職傾向。從問卷結(jié)果來看，S銀行離職員工與同事之間往往相處融洽，而與領(lǐng)導(dǎo)缺乏有效溝通，這在一定程度上削弱了與領(lǐng)導(dǎo)的依附關(guān)系。在艱難時期，領(lǐng)導(dǎo)沒有同甘共苦，收入和精神上都無法滿足。同時，部分領(lǐng)導(dǎo)只顧業(yè)績，“用情關(guān)愛員工”的理念并未兌現(xiàn)。新生代員工更加在乎領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力，而大部分老一代員工則已習(xí)慣這種權(quán)力的壓迫。

2.4 過程性的企業(yè)文化

S銀行溫州分行的企業(yè)文化屬于過程性的企業(yè)文化，具有機關(guān)性。特點為只是著眼于怎么做，基本上得不到反饋，故墨守成規(guī)即可。工作的成就感、認同感和參與感，是否實現(xiàn)自身價值成為了新生代員工衡量工作滿意度的標(biāo)準(zhǔn)。他們喜歡自由、開放、平等、溫暖的企業(yè)文化氛圍，有很多與其企業(yè)文化格格不入的地方，該行國有企業(yè)體制的固定模式和不夠靈活的制度不被他們認可。當(dāng)他們滿腔熱情提出建議，包括改善管理制度、靈活變通的管理模式，甚至對業(yè)務(wù)產(chǎn)品的比較，但是沒有結(jié)果的回應(yīng)讓他們感覺得不到賞識。同時，他們追求成長經(jīng)驗和個人價值取向，都未得到滿足。另外，企業(yè)追求太片面的“客戶就是上帝”的理念，從而忽視了員工的需要，使員工不能受到應(yīng)有的尊重。

2.5 被忽視的離職管理

離職管理被忽視的原因在于：一是因為銀行是標(biāo)準(zhǔn)化崗位，大多管理層認為人員流失是經(jīng)營管理的結(jié)果而并不是績效的目的；二是大多銀行只把離職率作為人力資源管理的統(tǒng)計指標(biāo)，沒有相應(yīng)崗位對離職率負責(zé)，就造成員工離職沒有人管也沒法管的困境；三是S銀行溫州分行之前從未出現(xiàn)如此高的離職率，管理層認為員工離職在可控范圍內(nèi)，故未引起重視?？呻x職管理是一流銀行居安思危的表現(xiàn)方式之一，離職后的管理可以為銀行帶來潛在客戶和良好聲譽。正如馬云所說：“員工離職的根本歸于兩點：要么錢沒給夠，要么心受委屈了。”而S銀行溫州分行就是既沒給夠錢，又讓心受委屈了，因此順理成章的造成了這樣高的離職率。

綜上所述，第一，薪酬不是新生代員工工作的第一目的，新生代員工是用錢和資源搞不定的一代，薪酬福利的公平性、及時性是新生代員工所看中的。第二，新生代員工希望為企業(yè)貢獻自己的力量、有清晰明確的職業(yè)生涯發(fā)展。第三，新生代員工由于特有的成長背景，在考慮工作去留時，更在意非工作因素的影響，包括員工跟同事、領(lǐng)導(dǎo)的依附關(guān)系，工作中自己的感受。第四，真正的離職原因是企業(yè)文化和新生代員工價值觀的沖突，正所謂“道不同不相為謀”。新生代員工跟以往員工不同的是，他們更在意輕松活躍的企業(yè)文化。

3 對策

針對S銀行溫州分行人力資源管理方面存在的問題，本文就如何改善S行溫州分行人力資源現(xiàn)狀，降低新生代員工的離職率提出以下對策。

3.1 創(chuàng)新薪酬分配機制，保證薪酬的公平性

受經(jīng)營績效影響，S銀行溫州分行通過提高整體工資水平并不現(xiàn)實。所以調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，使收入向一線員工、核心類員工和奮斗型員工傾斜尤為重要。

第一，收入向一線員工傾斜。在整體經(jīng)營效益不佳的特殊時期，為一線保證員工隊伍的穩(wěn)定性，降低高層管理者、后臺支持崗位的薪酬，提高一線員工的薪酬水平。

第二，薪酬結(jié)構(gòu)向核心類、奮斗型員工傾斜。為每個營業(yè)網(wǎng)點分配一定的工資總額，由各營業(yè)網(wǎng)點領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)員工表現(xiàn)，把握“按勞分配”的原則，實現(xiàn)二次分配。同時需對各個營業(yè)網(wǎng)點的分配情況進行把關(guān)，定期實地調(diào)研，通過暗訪員工了解真實情況，做到公平公正。

第三，實行薪酬公開制度。研究表明，程序公平相比結(jié)果公平，更能提升員工對薪酬的公平感。以往研究多數(shù)驗證了程序公平與退出行為和離職意愿等呈顯著的負相關(guān)[2]。

薪酬公開制度指的是各崗位設(shè)置崗位工資分配系數(shù)，并根據(jù)業(yè)績完成情況對各崗位進行考核，定期通報薪酬情況。這種薪酬制度既能使員工清楚晉升后獲得的薪酬，又了解各崗位的工資情況，真正實現(xiàn)公開公平。

第四，實行公平、公正、公開的績效考評機制。薪酬分配機制需要與其匹配的績效考評機制。新生代員工期望企業(yè)將薪酬收入與個人績效掛鉤，給予其差別化的薪酬。在績效考核中要做到兩點：一是內(nèi)容要做到考績?yōu)橹骺荚u補充。既要有對崗位人員績效的定量考績，也要有對工作表現(xiàn)的定性考評。二是形式上要做到直系領(lǐng)導(dǎo)、非直系領(lǐng)導(dǎo)和考評委員會考評相結(jié)合?？荚u委員會要吸收各部門各層級的員工，從而保證考評的公正性和客觀性。

3.2 打破常規(guī)，拓寬職業(yè)生涯發(fā)展渠道

第一，實行晉升機制公開。實行清晰透明的晉升機制是員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要保證。(1)規(guī)范晉升流程。員工若想晉升首先要經(jīng)過部門推薦，確定是否符合該崗位的晉升條件，其次通過競聘考試，保證全程的公開性。(2)實行跨支行晉升制度。每級職位內(nèi)部晉升實行后將杜絕晉升中的不公平現(xiàn)象。(3)設(shè)置降級機制。在員工犯錯誤嚴重或確實證明不能勝任當(dāng)前崗位時才使用降級機制。被降級員工有申訴權(quán)利，若今后工作表現(xiàn)優(yōu)秀，也可得到晉升。

第二，完善員工培訓(xùn)制度。完善的培訓(xùn)機制是員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要內(nèi)容。在培訓(xùn)內(nèi)容方面，應(yīng)該建立具有靈活性、系統(tǒng)性、全面性的培訓(xùn)機制；在培訓(xùn)形式方面，采取網(wǎng)絡(luò)、多媒體和戶外實踐等途徑，要把傳統(tǒng)的傳授型模式轉(zhuǎn)變?yōu)榉纸M探討、頭腦風(fēng)暴、團隊比拼、情境演練等模式；在培訓(xùn)效果方面，不能忽視在培訓(xùn)過程中的激勵策略和培訓(xùn)結(jié)束后的測試評估，比如可通過與績效考核、賞罰獎懲及晉升機會相掛鉤來提高重視度，并跟蹤評估對培訓(xùn)內(nèi)容的掌握程度和應(yīng)用能力，進行相應(yīng)的二次培訓(xùn)；建立培訓(xùn)分享機制，定期舉辦培訓(xùn)分享會，適當(dāng)給予分享獎勵。

第三，落實輪崗制度。政策的貫徹落實比政策的制定更值得引起關(guān)注。由于新生代員工在擇業(yè)上經(jīng)驗不足，因此要幫助他們盡快發(fā)現(xiàn)自己喜歡的崗位，應(yīng)該通過多次輪崗的方式讓其看到發(fā)展前景。人力資源部要對政策執(zhí)行情況，新生代員工職業(yè)生涯發(fā)展情況指定專人落實并考核。

3.3 轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)方式，構(gòu)建上下級伙伴關(guān)系

第一，正確認識新生代員工。正確認識新生代員工要結(jié)合新生代員工生活的時代背景和個性特征。新生代員工并非老一代人群想象的那樣桀驁不馴甚至一塌糊涂，反而崇尚自由、思想獨立、藐視權(quán)威的特點在企業(yè)創(chuàng)新改革突破傳統(tǒng)的形勢下，具有競爭優(yōu)勢。他們自我實現(xiàn)欲望強烈，具有更積極進取的工作態(tài)度。所以企業(yè)管理者要對新生代員工多一份關(guān)愛，少一份指責(zé)，多一份關(guān)心，少一份冷落[3]。

第二，建立有效、多方位的溝通。鑒于上一輩管理者對于新生代員工認識上的偏差，可以從兩點創(chuàng)新溝通渠道。一是注重情感溝通，強化新生代員工對管理者的依附程度。這個時代的管理理念要加強重視情緒和情感的管理。所以一方面要提高基層管理者心理學(xué)的知識儲備，為基層員工提供基本的心理咨詢服務(wù)；另一方面要轉(zhuǎn)變管理者思想觀念，從上司向伙伴和朋友轉(zhuǎn)變。二是構(gòu)建非正式溝通渠道，強化員工對企業(yè)內(nèi)成員的依附，比如設(shè)立公共茶水間等。

第三，提高管理者非權(quán)力影響力。新生代員工漠視職場文化，崇尚自由平等價值觀的特點使他們不受職位權(quán)力等權(quán)力的影響約束，他們更愿意跟隨極具人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。建議一方面要鼓勵管理者提高自身的人格魅力，為基層管理者提供相應(yīng)的培訓(xùn)課程；另一方面在選拔和考核管理者時，不僅要考量其品格和能力，更要衡量情感因素。

3.4 面向新生代員工，營造輕松活潑的企業(yè)文化氛圍

第一，匹配新生代員工的價值觀。組織理論指出，員工與組織價值觀的匹配度越高，其對該組織的認同度也就越高，因此該組織能獲得員工更好的服務(wù)。自由和諧的企業(yè)文化氛圍與新生代員工更匹配，他們崇尚自由的個性有助于激發(fā)創(chuàng)造性思維。大多獨生子女對家庭氛圍注重，更需要企業(yè)給予歸屬感和安全感?！耙匀藶楸尽钡慕M織文化要求讓每位員工都能當(dāng)主人，如同戰(zhàn)略合作伙伴，用心尊重員工，用情關(guān)愛員工。

第二，營造良好企業(yè)文化氛圍。企業(yè)文化氛圍是指籠罩在企業(yè)整體環(huán)境中，體現(xiàn)企業(yè)所推崇的特定傳統(tǒng)、習(xí)慣及行為方式的精神格調(diào)。當(dāng)下銀行內(nèi)部的協(xié)作意識特別重要。很多時候一項業(yè)務(wù)都得通過多個部門的配合才能完成。同時強調(diào)社會價值與責(zé)任，組織員工參與社會公益活動，奉獻愛心的行動也可提高社會對企業(yè)的認同感，更能增進員工對企業(yè)形象的認可。

第三，全員參與企業(yè)文化建設(shè)。首先管理者應(yīng)該創(chuàng)造機會讓全體員工參與企業(yè)文化建設(shè)。S銀行溫州分行企業(yè)文化建設(shè)不僅要遵循總行的宗旨，更要考慮區(qū)域特色，爭取獲得全行員工的普遍認同，鼓勵員工主動為企業(yè)出謀劃策，合力打造具有區(qū)域個性的企業(yè)文化。其次通過相應(yīng)的體驗互動活動，讓新生代員工能夠深刻認識企業(yè)文化，形成強烈的組織認同感、責(zé)任感和自豪感。此外，要積極開展業(yè)余活動，幫員工減壓，尤其是針對新生代員工開展青年拓展活動等。最后，建議將活動對象范圍拓展到員工的家屬，切實體會到親人的工作環(huán)境和人文關(guān)懷，并感受到該行的特色文化價值。

第四，創(chuàng)立“新生代員工關(guān)愛計劃”項目。由人力資源部和企業(yè)文化部聯(lián)合啟動該項目。關(guān)愛計劃包括三方面內(nèi)容：一是感恩員工。對員工心懷感恩，以微信、內(nèi)部網(wǎng)站等為平臺，建立關(guān)心與學(xué)習(xí)的通道，在天氣變化時第一時間溫馨提示各位員工，及時發(fā)布身邊的感動事跡，逢年過節(jié)溫馨問候員工，定期發(fā)布員工的生活和工作內(nèi)容。二是引導(dǎo)員工自我成長。每月開設(shè)一次成長會，具有不同的主題，鼓勵員工向身邊人學(xué)習(xí)，分享成功或者失敗的經(jīng)驗。三是快樂工作。多選定一些活潑有趣的人定期開展快樂分享會。形式可以多樣，如茶話會、生日會、音樂會、旅游甚至聚餐等，讓全員參與活動方案設(shè)計，營造快樂氛圍。

3.5 重構(gòu)離職管理，彰顯企業(yè)留人之心

第一，落實員工離職傾向預(yù)警和防范機制。一是應(yīng)當(dāng)運用企業(yè)有效的人力管理機制，及時發(fā)現(xiàn)潛在的“問題員工”。二是成立離職預(yù)警專項小組，和這些員工進行交流，去除其心理障礙，解答其顧慮和疑問。三是強化所有員工和企業(yè)以及領(lǐng)導(dǎo)間的情感交流和信息交換，加強員工與企業(yè)間的關(guān)系。

第二，營造平和放松的離職談話環(huán)境。首先，相比老一代員工，新生代員工的離職傾向更加強烈，又往往不情愿把離職真實的原因說出來，挽留的談話環(huán)境至關(guān)重要。同時，要引導(dǎo)員工表露真實心聲，并當(dāng)場記錄他們關(guān)注的焦點和反映的原因，要注意做好情緒安撫工作，給予一定的認可和反饋。其次，要承諾解決問題的期限，及時將原因提交至各部門。要秉承重視的態(tài)度，能馬上處理的問題要馬上處理，這在一定程度上能留住部分員工，即使未成功，也可以給離職員工留下較好印象，對今后工作也有所借鑒。

第三，制定感召機制。所有的離職人員都是銀行的潛在客戶，是銀行的管理咨詢者，是銀行的獵頭?？梢酝ㄟ^建立感召機制讓在職和離職員工將心融在一起，把公司當(dāng)成自己的家，挽留多名想要離職的員工或使離職員工重返銀行。具體措施包括定期關(guān)心傳遞正能量、邀請離職員工聚餐聚會、?；丶铱纯?、建立離職員工檔案等。

4 研究展望

Price強調(diào)未來研究需要探索各種解釋因素對員工離職的交互影響[4]。本文比較全面地研究了國有銀行新生代員工離職的原因以及相應(yīng)對策措施。在今后的研究中，針對新生代員工的群體特征，應(yīng)該在企業(yè)文化方面深度剖析。

[1] 楊春江,逯野,楊勇.組織公平與員工主動離職行為:工作嵌入與公平敏感性的作用[J].管理工程學(xué)報,2014(1).

[2] Jones F F.Pay procedures and voluntary turnover:Does procedural justice matter[J].Psychological Reports,1998(2).

[3] 孟華興,趙現(xiàn)鋒.新生代員工管理[M].北京:中國經(jīng)濟出版社,2014.

[4] Price J L.Reflections on the determinants of voluntary turnover[J].Human Resource Management of Manpower,2001(22).

F830.1

A

2096-0298(2016)10(c)-071-03