（青島理工大學(xué) 山東青島266520）

2012年，普華永道會計師事務(wù)所發(fā)布了《2011年中國企業(yè)長期激勵調(diào)研報告》，據(jù)統(tǒng)計，中國中小企業(yè)的平均壽命只有2.5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅為7—8年。上市公司普遍存在沒有可持續(xù)增長能力的問題。為了改變這種狀況，一些企業(yè)紛紛效仿國外的知名企業(yè)引進(jìn)EVA考核評價體系。2007年，國資委在央企的部分試點企業(yè)開始采用EVA考核，2010年，國資委決定在中央企業(yè)全面推行EVA績效考核體系，以引導(dǎo)中央企業(yè)的投資行為，提高企業(yè)資本的使用效率，提升企業(yè)價值。

一、EVA概述

EVA是經(jīng)濟(jì)增加值的簡稱，是指稅后凈營業(yè)利潤扣除全部資本成本后的剩余收益，它站在成本補(bǔ)償?shù)慕嵌?，既考慮了債務(wù)資本成本，也考慮了權(quán)益資本成本，是經(jīng)營過程中企業(yè)真正增加的價值。它揭示了權(quán)益資本投入也是有成本的，從根本上打破了上市公司管理者“將權(quán)益資本作為免費午餐”的不良觀念。EVA表示，只有當(dāng)企業(yè)的盈利高于股東投資的機(jī)會成本時，才能為股東創(chuàng)造真實的價值，因此EVA就是超過資本成本的投資回報。

EVA作為企業(yè)經(jīng)營管理中綜合業(yè)績考核的工具，它體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，并且更切實地評價了企業(yè)管理層有效利用企業(yè)資本創(chuàng)造價值的能力。當(dāng)EVA大于0時，揭示了企業(yè)的投資收益在彌補(bǔ)為獲取該收益所投入的資本成本后還有剩余，說明企業(yè)為股東創(chuàng)造了財富；當(dāng)EVA等于0時，是一種股東資本保值的情況，它表明企業(yè)的收益僅能滿足投資人預(yù)期的最低回報；當(dāng)EVA小于0時，揭示了企業(yè)的投資收益未能彌補(bǔ)為獲取該收益所投入的資本成本，損毀了企業(yè)和股東的財富。因此，EVA不僅是一種業(yè)績考核的工具，更是一套先進(jìn)的價值管理體系。從股東的角度出發(fā)，企業(yè)經(jīng)營績效的好壞和價值創(chuàng)造力的高低取決于它的資本收益是否超過所投入資本的機(jī)會成本，這就是EVA價值管理體系的核心。

二、EVA價值管理體系

EVA作為業(yè)績考核指標(biāo)自產(chǎn)生之日起就受到很大的重視，并逐漸得到廣泛的應(yīng)用，形成了以價值創(chuàng)造為目標(biāo)，包括評價指標(biāo)（measurement）、激勵機(jī)制（motivation）、管理體系（management）和理念體系（mindset）的價值管理體系，它是以業(yè)績考核指標(biāo)為核心建立起來的全面整套的企業(yè)價值管理體系，簡稱為“4M”體系。“4M”清晰地表達(dá)了EVA的價值所在：全面評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，真實反映股東財富的增加；建立有效的激勵機(jī)制，實現(xiàn)管理者和股東目標(biāo)一致性；建立基于價值創(chuàng)造的企業(yè)管理體系，實現(xiàn)企業(yè)整體、長遠(yuǎn)價值最大化；在企業(yè)內(nèi)部形成價值管理和價值創(chuàng)造的價值觀，培育創(chuàng)造價值的企業(yè)文化。

（一）評價指標(biāo)

在傳統(tǒng)的會計指標(biāo)計量下，即使企業(yè)的凈利潤大于0，表明企業(yè)是盈利的，實際上也可能是在損毀企業(yè)的價值，因為它忽略了權(quán)益資本成本，因此傳統(tǒng)的會計指標(biāo)具有一定誤導(dǎo)性，不能客觀地評價企業(yè)的真實業(yè)績。而EVA正好克服了傳統(tǒng)會計指標(biāo)的這一缺陷，能夠真實準(zhǔn)確地反映企業(yè)的價值。作為企業(yè)業(yè)績評價最精準(zhǔn)的尺度，EVA對于任何時間段的公司業(yè)績，都能夠做出最準(zhǔn)確、最恰當(dāng)?shù)脑u價。在EVA的計算過程中，需要對傳統(tǒng)的會計指標(biāo)進(jìn)行一系列的調(diào)整，以消除會計計量帶來的對企業(yè)真實運(yùn)營情況的扭曲，使業(yè)績評價結(jié)果盡可能地與企業(yè)的真實狀況相一致，樹立企業(yè)追求長期發(fā)展的理念。

（二）管理體系

EVA指標(biāo)以企業(yè)的價值創(chuàng)造為目標(biāo)，它是企業(yè)所有決策的依據(jù)，是整個價值管理體系的基礎(chǔ)。建立在EVA基礎(chǔ)之上的管理體系密切關(guān)注企業(yè)價值的創(chuàng)造，并以此指導(dǎo)公司決策的制定和運(yùn)營管理。EVA管理體系包含了企業(yè)管理決策的所有方面，EVA構(gòu)架下的綜合財務(wù)管理系統(tǒng)可以指導(dǎo)公司的每一個決策，這些決策包括戰(zhàn)略企劃、年度預(yù)算、資本分配、并購或撤資、制定年度計劃，甚至包括每天的運(yùn)作計劃等。而且，EVA在企業(yè)中的施行過程，是企業(yè)揚(yáng)棄其他傳統(tǒng)會計指標(biāo)的過程，可以消除眾多標(biāo)準(zhǔn)不一致的衡量指標(biāo)造成的決策沖突，如果沒有這個揚(yáng)棄的過程，舊的財務(wù)指標(biāo)可能會誤導(dǎo)管理人員，使其做出錯誤的決定，從而損毀企業(yè)的價值。

（三）激勵機(jī)制

EVA激勵機(jī)制建立在EVA評價指標(biāo)之上，是績效考核的延伸。基于EVA的薪酬激勵制度的核心是：將管理人員的績效與股東財富相掛鉤，根據(jù)持續(xù)增加的EVA向管理人員和員工支付獎勵，這種獎勵“上不封頂，下不保底”，企業(yè)實現(xiàn)的EVA增量越多，獎勵就越多。建立兼顧短期與長期相結(jié)合的EVA激勵機(jī)制，主要有獎金制度、股票期權(quán)制度、獎金期權(quán)計劃、虛擬股票期權(quán)計劃等，有效避免管理層的短期化行為，實現(xiàn)管理者與股東利益的長期一致性，真正把管理者的利益與股東的利益聯(lián)系起來，使管理者像股東那樣思想和行動。

（四）理念體系

要想全面順利地推行EVA價值管理體系，就必須在計劃預(yù)算、投資決策和戰(zhàn)略規(guī)劃等各個方面逐步樹立EVA理念。通過對EVA理念全面深入的宣傳培訓(xùn)，使企業(yè)管理層和全體員工都主動推崇價值創(chuàng)造的理念，進(jìn)而將EVA理念貫徹到企業(yè)文化中去，使得企業(yè)整體形成以EVA為導(dǎo)向的思維，樹立股東價值最大化的目標(biāo)，形成一種以EVA為導(dǎo)向的企業(yè)價值創(chuàng)造文化。

三、從“4M”著手分析EVA對企業(yè)長期發(fā)展的影響

EVA作為一種新型的企業(yè)業(yè)績考核工具，相對于傳統(tǒng)指標(biāo)而言，其最大的特征就是考慮了權(quán)益資本成本，在計算利潤時，扣除了全部的資本成本，因此它計算出來的利潤是真正的經(jīng)濟(jì)利潤，是企業(yè)真正實現(xiàn)的價值增值。同時，它作為一種價值管理體系，使管理者真正站在股東的角度思考問題，實現(xiàn)股東價值最大化的目標(biāo)，在一定程度上可以避免企業(yè)的短期行為，實現(xiàn)企業(yè)的長期健康發(fā)展。下面，筆者將從EVA價值管理體系的4M入手，簡略分析引入EVA對企業(yè)長期發(fā)展的影響。

（一）從評價指標(biāo)看EVA對企業(yè)長期發(fā)展的影響

EVA作為一種企業(yè)業(yè)績的評價指標(biāo)，相對于傳統(tǒng)的會計指標(biāo)而言，由于它在計算利潤時扣除了權(quán)益資本成本，所以它所反映的企業(yè)會計盈余更加真實準(zhǔn)確，也使得管理者認(rèn)識到權(quán)益資本并非“免費午餐”，從而使管理者在使用權(quán)益資本時更加審慎；同時在計算EVA時，對盈余操作空間較大的非經(jīng)常性損益、低估當(dāng)期價值創(chuàng)造的長期戰(zhàn)略投資項目等進(jìn)行了調(diào)整，一定程度上避免了管理者的短期行為，更加有利于引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行長期的價值創(chuàng)造。

首先，EVA的本質(zhì)是指經(jīng)濟(jì)利潤，它不同于傳統(tǒng)的會計利潤，是從成本補(bǔ)償?shù)慕嵌冗M(jìn)行考慮的，經(jīng)濟(jì)利潤要從企業(yè)的收入里扣除所有與獲得該收入所投入的成本，它包括了所有者投入的成本。經(jīng)濟(jì)利潤與會計利潤最大的區(qū)別就在于：經(jīng)濟(jì)利潤在計算利潤時考慮了權(quán)益資本成本。當(dāng)會計利潤為正值時，經(jīng)濟(jì)利潤不一定為正值，因為這主要取決于會計利潤能否補(bǔ)償股東投入資本的機(jī)會成本。因此，EVA揭示了權(quán)益資本也是有成本的，從而引導(dǎo)企業(yè)管理者重視權(quán)益資本成本，防止對權(quán)益資本的濫用，進(jìn)而損毀股東價值。由于EVA考慮了全部資本成本，這將對公司的戰(zhàn)略制定和融資并購等企業(yè)行為有著重要的影響，有利于尋求公司收益和風(fēng)險間的最佳平衡，進(jìn)而提高資產(chǎn)的使用效率，所以EVA的應(yīng)用更加符合企業(yè)長期發(fā)展的目標(biāo)。

其次，在計算EVA時，要對一些會計項目進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整的內(nèi)容主要是那些影響決策判斷和鼓勵企業(yè)長期發(fā)展的因素，比如研究開發(fā)費用、在建工程、非經(jīng)常性損益等。通過對這些項目進(jìn)行調(diào)整，可以有效避免管理者的短期行為，同時提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和核心競爭力，從而促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。李志學(xué)、郝亞平、張昊（2014）在《EVA對國有控股上市公司研發(fā)支出變化研究》中發(fā)現(xiàn)，引入EVA考核可以明顯促進(jìn)企業(yè)的研發(fā)支出；譚丹鳳（2014）在《EVA對國有控股上市公司R＆D投入的影響研究》中指出，在央企經(jīng)營業(yè)績考核辦法中引入EVA考核指標(biāo)確實有利于促進(jìn)企業(yè)總的研發(fā)投入，因為在用傳統(tǒng)的會計指標(biāo)衡量利潤時，研發(fā)支出會計入當(dāng)期費用，從而降低企業(yè)當(dāng)期利潤，管理者為了實現(xiàn)當(dāng)期的經(jīng)營業(yè)績，就必然會選擇減少研發(fā)投入，而用EVA進(jìn)行考核時，將研發(fā)支出這部分加回到利潤中去，從而鼓勵了企業(yè)管理者積極開展研發(fā)活動。在建工程占用資本金額較多，因而也會產(chǎn)生較高的資本成本，理論上在計算EVA時需要把這部分計入資本成本，但由于它當(dāng)期還不能給企業(yè)帶來利潤，是對企業(yè)未來經(jīng)營的長期投入，因此可以看作是企業(yè)的戰(zhàn)略及長期性項目；另一方面，如果將其計入資本成本，由于它的收益在完工前得不到有力的反應(yīng)，可能會導(dǎo)致EVA為負(fù)，進(jìn)而會嚴(yán)重影響管理者的積極性。因此在計算EVA時將其扣除，可以有效促進(jìn)管理者從長遠(yuǎn)利益的角度思考問題。眾所周知，研發(fā)活動的開展以及在建工程項目的投入有利于提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和核心競爭力，提高企業(yè)未來的價值創(chuàng)造能力，從而實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。對于那些非經(jīng)常性損益，將其扣除，可以大幅度降低管理者盈余操縱的空間，有效避免管理者為了當(dāng)期利益，將企業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)行變賣剝離，從而損毀企業(yè)價值，影響企業(yè)長期發(fā)展。

總的來說，EVA作為一種評價指標(biāo)，它克服了傳統(tǒng)評價指標(biāo)的缺陷，可以有效避免管理者的短視行為，更符合現(xiàn)代企業(yè)長期健康可持續(xù)發(fā)展的理念。

（二）從管理體系看EVA對企業(yè)長期發(fā)展的影響

EVA不僅是績效考核的工具，它還是貫穿于企業(yè)整體管理活動過程中的行動指南。作為一種管理體系，它以價值創(chuàng)造為宗旨，指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略制定、資源分配等管理決策的所有方面，以促進(jìn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。通過EVA在央企的考核試點工作開展來看，EVA在引導(dǎo)中央企業(yè)科學(xué)決策、控制投資風(fēng)險、增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新投資、完善公司治理結(jié)構(gòu)、提升企業(yè)價值創(chuàng)造方面確實發(fā)揮了積極的作用，它能夠有效地遏制盲目投資，并逐步樹立了減少資源占用和提高資源利用效率的現(xiàn)代經(jīng)營理念。

作為一種現(xiàn)代管理體系，在企業(yè)制定投資策略的過程中，由于EVA扣除了包括權(quán)益資本成本在內(nèi)的全部資本成本，因此EVA能夠更加準(zhǔn)確地衡量出投資項目所能帶來的收益，促使企業(yè)樹立資本成本意識，使管理者更理智地對新增投資進(jìn)行取舍和管理，做出有利于企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的決策，一方面可以避免管理者為了自身利益放棄那些耗資大、耗時長但長期收益較高的項目，而選擇那些耗資小、見效快但不利于企業(yè)長期發(fā)展的短期項目，實現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置；另一方面，可以避免管理者為了短期利益而進(jìn)行盲目投資，引導(dǎo)管理者關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)利益及資本價值的創(chuàng)造，促使企業(yè)突出主業(yè)，將企業(yè)資本集中到盈利能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)上，并加強(qiáng)這方面的投資，因為一個企業(yè)只有在某一方面做大做強(qiáng)，有了支撐，才能在這條道路上走得更遠(yuǎn)。

同時，在一個企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展過程中，不可避免地要進(jìn)行融資。由于EVA考核揭示了股權(quán)資本并非“免費”，因此管理者在進(jìn)行股權(quán)融資時就必然更加注重成本效益原則，合理進(jìn)行外部融資，從而遏制盲目的增資擴(kuò)股，進(jìn)而將外源性融資轉(zhuǎn)化為內(nèi)源性融資。在這種壓力下，企業(yè)的管理者就必須努力提高資本的使用效率，選擇EVA較大、有利于企業(yè)長期發(fā)展的項目，為內(nèi)源性融資提供保證。

總的來說，在EVA的現(xiàn)代管理體系下，能夠引導(dǎo)企業(yè)的管理者做出有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的決策，注重企業(yè)長期價值創(chuàng)造能力的形成，可以有效避免管理者短期行為的發(fā)生，在一定程度上促進(jìn)管理者在企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展能力上多做努力。

（三）從激勵機(jī)制看EVA對企業(yè)長期發(fā)展的影響

正如亞當(dāng)·斯密所說：“對經(jīng)營者，作為其他人的資產(chǎn)而不是自己資產(chǎn)的管理者，他們不可能像經(jīng)營自己的錢那樣盡心盡力地經(jīng)營別人的錢?！边@就需要一種約束與激勵機(jī)制，使管理者與股東站在同一個角度管理資產(chǎn)并分享收益承擔(dān)損失，只有解決好委托代理問題，管理者才能為股東持續(xù)創(chuàng)造價值。同時，管理者并非短期業(yè)績的偏好者，但是由于各種誘惑和壓力，以及管理者的任期考核制度不健全，就不可避免的導(dǎo)致他們更多的關(guān)注于短期業(yè)績。而基于EVA的激勵機(jī)制則很好地解決了這一問題。

EVA評價業(yè)績的基準(zhǔn)并不簡單的定位為零，而是取決于EVA的增減來決定給予獎懲。因此，即使那些具有負(fù)的EVA的企業(yè)，只要增量較大，管理者仍然可以獲得較高的獎勵，且上不封頂?；贓VA的激勵制度主要有EVA紅利銀行、EVA股票期權(quán)計劃、EVA獎金期權(quán)計劃等，這些激勵制度都有利于管理者更加注重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。例如，對于EVA紅利銀行計劃，它是將公司每期賺取的EVA的一定比例作為紅利獎勵給管理人員，但這部分紅利會首先存入紅利銀行，每期按照紅利銀行賬面余額的一定比例發(fā)放給管理者，其余部分結(jié)轉(zhuǎn)下年，如果EVA增加，它會增加紅利銀行的賬面余額，如果EVA減少，不但不會獲取紅利，還會降低紅利銀行的賬戶余額，即抵減它以前所獲取的紅利。因此，EVA紅利銀行計劃的設(shè)置能夠有效避免管理者的短期性，如果管理者只看重短期的利益而不注重長遠(yuǎn)發(fā)展，那么存放在紅利銀行中的剩余獎金則會為管理者不顧長遠(yuǎn)利益的決策承擔(dān)代價。

（四）從理念體系看EVA對企業(yè)長期發(fā)展的影響

EVA不僅是一種計量方法，更重要的是一種管理理念和企業(yè)文化。一方面，EVA業(yè)績評價的引入激勵企業(yè)追求一種真正的財富增值，以知識的不斷創(chuàng)新和技術(shù)的不斷進(jìn)步為核心競爭力的經(jīng)濟(jì)時代，使企業(yè)達(dá)到理想的EVA高度取決于人的創(chuàng)造能力，而EVA正是進(jìn)一步強(qiáng)化以人為本的企業(yè)文化。在這種企業(yè)文化引導(dǎo)下，企業(yè)的創(chuàng)造能力不斷提升，從而提升企業(yè)的核心競爭力，這無疑會促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。另一方面，將EVA理念貫穿到企業(yè)文化中，成為企業(yè)文化的核心內(nèi)容，在整個企業(yè)內(nèi)部形成一種以價值創(chuàng)造為目標(biāo)的企業(yè)文化，使管理者和企業(yè)全體員工與股東價值最大化目標(biāo)保持一致，積極投身于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展中去。這種理念體系加強(qiáng)了企業(yè)各部門之間的交流和合作，并引導(dǎo)企業(yè)開展自主創(chuàng)新和資源的有效配置、樹立資本成本意識和風(fēng)險防范意識，培養(yǎng)出核心競爭力，從而能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

四、結(jié)束語

作為現(xiàn)代企業(yè)重要的價值管理和績效評價工具，EVA顯示了強(qiáng)大的生命力。通過揭示權(quán)益資本并非“免費午餐”，以及建立基于EVA激勵機(jī)制，促使管理者與股東的目標(biāo)保持一致；通過對會計項目的調(diào)整，引導(dǎo)企業(yè)重視技術(shù)創(chuàng)新、培養(yǎng)核心競爭力、注重選擇能夠給企業(yè)帶來長遠(yuǎn)利益的投資決策。相對于傳統(tǒng)的績效考核工具和價值管理體系，EVA作為一種全新的理念，它倡導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行有效益的增長，鼓勵企業(yè)追求長遠(yuǎn)利益，更加注重企業(yè)的長期健康可持續(xù)發(fā)展。