◆胡延孟　郭曉敏　周紅霞

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公立醫(yī)院績(jī)效考核分配機(jī)制探討*

◆胡延孟郭曉敏周紅霞

績(jī)效考核分配機(jī)制在醫(yī)院管理中具有經(jīng)濟(jì)杠桿作用。通過(guò)科學(xué)的績(jī)效考核進(jìn)行收入分配，可做到多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，重點(diǎn)向臨床一線、業(yè)務(wù)骨干、關(guān)鍵崗位以及支援基層和有突出貢獻(xiàn)的人員傾斜，要突出崗位工作量、服務(wù)質(zhì)量、行為規(guī)范、技術(shù)能力、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和患者滿意度，將考核結(jié)果與醫(yī)務(wù)人員的崗位聘用、職稱(chēng)晉升、個(gè)人薪酬掛鉤，充分調(diào)動(dòng)了醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。

公立醫(yī)院改革；績(jī)效考核；分配；機(jī)制

First-author's addressPeople's Hospital of Xinjiang Uygur Autonomous Region,Urumqi,Xinjiang,830001,China

醫(yī)院績(jī)效考核是指采用特定的指標(biāo)體系，對(duì)照科學(xué)、客觀、公平的考核標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序通過(guò)定量、定性分析，對(duì)醫(yī)院一定經(jīng)營(yíng)時(shí)期的社會(huì)效益、運(yùn)行效率、投入產(chǎn)出、醫(yī)療質(zhì)量、發(fā)展能力做出客觀、公正的綜合評(píng)價(jià)。醫(yī)院績(jī)效考核分配機(jī)制的目標(biāo)具有多元性的特征，如何從崗位、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、效率和效益及發(fā)展后勁等多方面來(lái)綜合評(píng)價(jià)科室及醫(yī)務(wù)人員的工作，如何引導(dǎo)醫(yī)院不斷改進(jìn)自身的醫(yī)療服務(wù)行為，充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，全面提高醫(yī)院的運(yùn)行效率和服務(wù)水平，是醫(yī)院當(dāng)前的重要管理課題。

新疆自治區(qū)人民醫(yī)院是疆內(nèi)最大的公立醫(yī)院之一，醫(yī)院開(kāi)放床位2 750張，在職職工5 200人，年門(mén)診量185萬(wàn)人次，年出院病人12.4萬(wàn)人次。針對(duì)公立醫(yī)院改革，該院不斷探索績(jī)效管理模式，結(jié)合RBRVS，即通過(guò)比較醫(yī)療服務(wù)投入中各類(lèi)資源要素、成本的高低來(lái)確定每項(xiàng)診療服務(wù)項(xiàng)目的基準(zhǔn)點(diǎn)數(shù)，并結(jié)合服務(wù)量、服務(wù)費(fèi)用和總預(yù)算等計(jì)算診療服務(wù)勞務(wù)費(fèi)用，進(jìn)行新的績(jī)效管理的探索。

1　指導(dǎo)思想

(1)通過(guò)綜合質(zhì)量考核，在保證醫(yī)療質(zhì)量，改善服務(wù)，降低費(fèi)用的前提下，將醫(yī)務(wù)人員的待遇與醫(yī)療服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)難度、群眾滿意度等進(jìn)行掛鉤，做到多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，合理拉開(kāi)檔次，體現(xiàn)向臨床一線和特殊崗位適度傾斜，充分體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，以績(jī)效規(guī)范管理的運(yùn)行機(jī)制，促進(jìn)醫(yī)院全面建設(shè)和可持續(xù)性發(fā)展。

(2)通過(guò)成本控制，優(yōu)化資源配置，提高運(yùn)營(yíng)效率，降低服務(wù)成本。逐步建立按崗取酬、按工作量取酬、按工作業(yè)績(jī)?nèi)〕甑姆峙錂C(jī)制，可調(diào)動(dòng)醫(yī)院各類(lèi)人員的積極性和創(chuàng)造性，持續(xù)提升醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。

2　分配原則

(1)堅(jiān)持服務(wù)醫(yī)院戰(zhàn)略，體現(xiàn)正確導(dǎo)向?？?jī)效工資分配方案以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，鼓勵(lì)擴(kuò)大服務(wù)量，提升效率，優(yōu)化病種結(jié)構(gòu)[1]。

(2)符合政策約束，創(chuàng)新分配機(jī)制。嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家衛(wèi)計(jì)委醫(yī)療衛(wèi)生行風(fēng)建設(shè)“九不準(zhǔn)”要求，堅(jiān)持以公益性和運(yùn)行效率為核心，健全以服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、患者滿意度為核心的內(nèi)部分配機(jī)制。嚴(yán)禁向科室或個(gè)人下達(dá)創(chuàng)收指標(biāo)，嚴(yán)禁將醫(yī)務(wù)人員個(gè)人收入與醫(yī)院的藥品收入和檢查收入掛鉤[2]。

(3)堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整。重點(diǎn)向臨床一線和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)高的科室傾斜，確保一線關(guān)鍵崗位和有突出貢獻(xiàn)的醫(yī)療骨干得到與其勞務(wù)相適應(yīng)的報(bào)酬。

(4)堅(jiān)持勞動(dòng)價(jià)值主導(dǎo)，統(tǒng)籌學(xué)科發(fā)展。依據(jù)工作量、工作質(zhì)量、直接成本、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)結(jié)果評(píng)價(jià)進(jìn)行績(jī)效工資分配，逐步建立重學(xué)術(shù)和技術(shù)、重效率和貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)分配機(jī)制[3]。

(5)堅(jiān)持績(jī)效分配以綜合目標(biāo)考核為核心，與科室服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)安全和管理目標(biāo)考核相掛鉤，突出醫(yī)療質(zhì)量、技術(shù)水平、醫(yī)療服務(wù)在醫(yī)院績(jī)效考核中的權(quán)重。

(6)堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)、高效、低成本，充分利用醫(yī)療資源降低成本，為人民群眾提供優(yōu)質(zhì)、高效、安全、便捷和經(jīng)濟(jì)的醫(yī)療服務(wù)，形成科學(xué)合理的效益增長(zhǎng)機(jī)制。

3　分配內(nèi)容

醫(yī)院績(jī)效工資分配實(shí)行全院總量控制、分科室或單元核算、科內(nèi)考核分配、財(cái)務(wù)直接發(fā)放的辦法?？?jī)效考核結(jié)果同時(shí)與獎(jiǎng)罰掛鉤，使醫(yī)院形成“優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”的績(jī)效管理理念[4]。

3.1臨床醫(yī)療單元

臨床醫(yī)療單元績(jī)效分配由服務(wù)質(zhì)量考核、服務(wù)效率考核、工作效能考核、成本考核、服務(wù)行為考核以及根據(jù)不同時(shí)期工作重點(diǎn)確定考核內(nèi)容等幾部分組成。醫(yī)院制定臨床科室醫(yī)療質(zhì)量目標(biāo)考核體系，從醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、核心制度落實(shí)、科室管理、合理用藥、病案管理、院內(nèi)感染、門(mén)診管理、物價(jià)醫(yī)保政策、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、患者滿意度、新技術(shù)新業(yè)務(wù)的開(kāi)展情況等多個(gè)方面對(duì)臨床科室進(jìn)行質(zhì)量考核并與績(jī)效分配直接掛鉤。

3.2臨床護(hù)理單元

臨床護(hù)理單元以護(hù)理服務(wù)工作數(shù)量和服務(wù)質(zhì)量考核為主，結(jié)合本科室成本考核、工作業(yè)績(jī)及工作效率及病人滿意度等指標(biāo)，對(duì)各護(hù)理單元績(jī)效工資進(jìn)行垂直分配。主要分為護(hù)理服務(wù)質(zhì)量考核、工作效能考核和成本考核三部分。其中護(hù)理工作量績(jī)效分配根據(jù)護(hù)理操作有關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行權(quán)重賦分，而護(hù)理項(xiàng)目權(quán)重主要依據(jù)護(hù)理操作難度、技術(shù)要求、操作時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)程度來(lái)確定的，通過(guò)權(quán)重來(lái)體現(xiàn)護(hù)士的勞動(dòng)和技術(shù)價(jià)值。

3.3醫(yī)療技術(shù)類(lèi)科室

醫(yī)技科室績(jī)效分配主要根據(jù)各科室績(jī)效考核結(jié)余、檢查人次或檢查項(xiàng)目情況，同時(shí)結(jié)合綜合醫(yī)療質(zhì)量考核指標(biāo)來(lái)確定。根據(jù)醫(yī)技科室的服務(wù)特性，醫(yī)技科室的績(jī)效分配分為準(zhǔn)全成本核算、成本核算與工作量核算結(jié)合等分配辦法。醫(yī)技科室綜合質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)從醫(yī)療質(zhì)量組織與管理、技術(shù)操作規(guī)范、儀器使用保養(yǎng)工作、醫(yī)療規(guī)章制度執(zhí)行、醫(yī)療溝通工作、資料管理、報(bào)告及時(shí)性、報(bào)告單質(zhì)量、培訓(xùn)及繼續(xù)教育方面進(jìn)行考核。

3.4管理職能部門(mén)

管理職能科室結(jié)合崗位、職稱(chēng)及工作年限的目標(biāo)考核模式。后勤保障部門(mén)實(shí)行量化方式或參照管理部門(mén)相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行[5]。

4　可調(diào)控的配套激勵(lì)政策

為更好地規(guī)范醫(yī)療服務(wù)行為，提高醫(yī)療服務(wù)效率，醫(yī)院根據(jù)不同時(shí)期工作重點(diǎn)設(shè)置多項(xiàng)配套考核激勵(lì)措施，并進(jìn)一步完善醫(yī)院績(jī)效管理考核體系和激勵(lì)機(jī)制。通過(guò)將醫(yī)院的績(jī)效管理與臨床科室服務(wù)質(zhì)量、平均住院日、藥品比例、臨床路徑和優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程等考核內(nèi)容相結(jié)合，激勵(lì)臨床科室不斷提高工作效率，改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量。如：平均住院日考核獎(jiǎng)勵(lì)，降低藥品比例考核獎(jiǎng)勵(lì)，優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，臨床路徑管理專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，國(guó)家級(jí)臨床重點(diǎn)專(zhuān)科專(zhuān)項(xiàng)補(bǔ)助，人才培養(yǎng)專(zhuān)項(xiàng)補(bǔ)貼等。

另外，在醫(yī)院總體績(jī)效考核分配的情況下，醫(yī)院科室內(nèi)部績(jī)效分配可以適當(dāng)調(diào)控。內(nèi)部績(jī)效分配中各項(xiàng)指標(biāo)可根據(jù)科室實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。在內(nèi)部績(jī)效工資的考核分配中要充分體現(xiàn)公平、公正，多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得及責(zé)權(quán)利相一致的原則，要充分體現(xiàn)醫(yī)療、教學(xué)、科研并重的原則，建立相應(yīng)的醫(yī)療、教學(xué)、科研管理考核制度。

5　分配機(jī)制的不足

公立醫(yī)院績(jī)效分配機(jī)制，雖然在一定程度上發(fā)揮出了經(jīng)濟(jì)杠桿作用，對(duì)患者滿意度提升、醫(yī)院成本控制、資源合理配置，醫(yī)療質(zhì)量和安全的提高以及廣大醫(yī)護(hù)人員工作積極性等方面均起到較好的推動(dòng)作用，但總體并不樂(lè)觀，績(jī)效分配機(jī)制還處于起步階段，分配機(jī)制還不完善，尚不能體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)價(jià)值。這導(dǎo)致各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)人才流失嚴(yán)重。主要存在著如下不足。

5.1缺乏科學(xué)的績(jī)效考核與分配模式

在實(shí)際的績(jī)效工作中，目前很多醫(yī)院績(jī)效工資的考核與分配都以利益為導(dǎo)向，以收支結(jié)余為績(jī)效分配基數(shù)。這就導(dǎo)致很多醫(yī)院存在醫(yī)技開(kāi)單提成、藥品開(kāi)單提成、高值耗材提成等不良現(xiàn)象的滋生。這是一種落后模式，也與國(guó)家相關(guān)管理政策不符。在明確績(jī)效管理重要性的前提下，如何科學(xué)考核并指導(dǎo)績(jī)效，是當(dāng)前醫(yī)院績(jī)效管理需要重點(diǎn)關(guān)注的。

5.2缺乏有效的績(jī)效反映模式

績(jī)效考核的對(duì)象可以是科室或個(gè)人，但醫(yī)院往往沒(méi)有建立科室的績(jī)效信息檔案和個(gè)人的績(jī)效信息檔案，內(nèi)容包括工作量、經(jīng)濟(jì)狀況、醫(yī)療質(zhì)量、教學(xué)、科研、執(zhí)行管理措施、獎(jiǎng)懲等各方面的綜合信息，缺乏有效的績(jī)效反映模式。

5.3缺乏綜合運(yùn)營(yíng)管理體系

醫(yī)院各項(xiàng)衛(wèi)生資源(人、財(cái)、物)的管理是相互聯(lián)系、互相制約的，應(yīng)是一個(gè)綜合管理體系，但很多醫(yī)院的管理卻是各職能部門(mén)相對(duì)較為獨(dú)立，沒(méi)有有效組織起來(lái)。醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理本身是一個(gè)將人、財(cái)、物三項(xiàng)核心要素融為一體的管理體系。只有建立起這個(gè)體系才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程的PDCA(計(jì)劃、組織、實(shí)施、控制)管理。

6　建議

6.1建立綜合績(jī)效考核與分配體系

通過(guò)綜合質(zhì)量考核，建立以工作量、勞動(dòng)復(fù)雜程度、工作質(zhì)量評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，統(tǒng)籌效率、質(zhì)量和成本的績(jī)效工資分配體系。在保證醫(yī)療質(zhì)量、改善服務(wù)、降低費(fèi)用的前提下，將醫(yī)務(wù)人員的待遇與醫(yī)療服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)難度、群眾滿意度等掛鉤，做到多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，合理拉開(kāi)檔次，塑造以質(zhì)量為核心，以績(jī)效規(guī)范管理的運(yùn)行機(jī)制，促進(jìn)醫(yī)院全面建設(shè)和可持續(xù)性發(fā)展。

6.2建立RBRVS工作量績(jī)效分配機(jī)制

勞動(dòng)價(jià)值評(píng)價(jià)以RBRVS為基礎(chǔ)，即以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值體系，將醫(yī)務(wù)人員績(jī)效與醫(yī)療服務(wù)診療項(xiàng)目進(jìn)行關(guān)聯(lián)。RBRVS充分考慮每個(gè)診療項(xiàng)目的技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，能更好地激勵(lì)醫(yī)護(hù)人員從事臨床創(chuàng)新工作，調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員的工作積極性和創(chuàng)造性，逐步建立按工作量取酬、按工作業(yè)績(jī)?nèi)〕甑姆峙錂C(jī)制，持續(xù)提升醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

6.3建立全面的運(yùn)營(yíng)管理模式

醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理不是一個(gè)部門(mén)單獨(dú)進(jìn)行的管理，它涉及到全院各職能部門(mén)及相關(guān)臨床科室。因此，醫(yī)院應(yīng)建立起一套全面綜合的運(yùn)營(yíng)管理體系，從根本上解決運(yùn)營(yíng)管理銜接不力的問(wèn)題，從而培育醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)，運(yùn)營(yíng)管理需要醫(yī)院建立較高的管理基礎(chǔ)，這也是醫(yī)院持續(xù)管理創(chuàng)新的長(zhǎng)效動(dòng)力?？茖W(xué)的運(yùn)營(yíng)管理是一種全面精細(xì)化的管理，這不僅需要醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，還要醫(yī)院相關(guān)組織保障、制度保障和充分的資金保障以及完善的信息化系統(tǒng)的支持。

6.4充分發(fā)揮預(yù)算管理的財(cái)務(wù)控制作用

通過(guò)成本控制，優(yōu)化資源配置，促進(jìn)醫(yī)院充分利用現(xiàn)有資源，強(qiáng)化科室管理，降低服務(wù)成本，提高運(yùn)營(yíng)效率。將會(huì)計(jì)核算、科室成本核算、物資采購(gòu)和領(lǐng)用、資產(chǎn)配置等納入預(yù)算管理，建立科學(xué)合理的預(yù)算指標(biāo)體系，形成醫(yī)院全面預(yù)算管理，充分發(fā)揮預(yù)算管理的財(cái)務(wù)控制作用。在實(shí)際工作中，應(yīng)循序漸進(jìn)，以收支預(yù)算為切入點(diǎn)，探索適宜醫(yī)院的預(yù)算管理模式，并加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的監(jiān)控。將預(yù)算管理納入績(jī)效考核，最終達(dá)到“全面、全額、全員”的精細(xì)化預(yù)算管理要求。

[1]董軍，張連俊，周亞春，等.醫(yī)院績(jī)效管理研究與實(shí)踐[J].中國(guó)衛(wèi)生質(zhì)量管理，2015，22(5)：85-88.

[2]鄭海君.公立醫(yī)院績(jī)效工資考核分配方案論析[J].新智慧·財(cái)經(jīng)，2014(11)：89-91.

[3]余俊英，周旭東， 韓忠民.公立醫(yī)院績(jī)效管理問(wèn)題分析與改進(jìn)建議[J].中國(guó)衛(wèi)生質(zhì)量管理，2015,22(3)：98-100.

[4]封國(guó)生.績(jī)效考核指揮醫(yī)院未來(lái)發(fā)展[J].中國(guó)衛(wèi)生，2015，6(358)：62-63.

[5]王彥霞，董軍，張連俊，等.醫(yī)院績(jī)效工資核算方法研究與應(yīng)用[J].中國(guó)衛(wèi)生質(zhì)量管理，2015，22(5)：89-92.

胡延孟：新疆維吾爾自治區(qū)人民醫(yī)院辦公室副主任

E-mail：huyanmeng@126.com

修回日期：2015-10-30

責(zé)任編輯：劉蘭輝

Reform of Performance Appraisal Allocation Mechanism in Public Pospitals/

HU Yanmeng,GUO Xiaomin,ZHOU Hongxia.//

Chinese Health Quality Management，2016,23(3):85-87

The performance appraisal allocation mechanism in public hospitals plays as an economic leverage in hospital management.With the deepening of the new reform of public hospitals,public hospitals should carry out income distribution through scientific performance appraisal,with more pay for more work and higher payment for better performance.It should focus on clinical work,key personnel and positions,personnel with work experience in primary agencies and outstanding contributions.It should highlight workload,service quality,behavior standards,technical capability,medical ethics and patient’s satisfaction.The assessment results should be related with the post-employment,promotion and salary of medical staff,with reasonable income gap.

Public Hospital Reform；Performance Appraisal；Distribution；Mechanism

10.13912/j.cnki.chqm.2016.23.3.24

烏魯木齊發(fā)展和改革委員會(huì)與新疆醫(yī)科大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院技術(shù)開(kāi)發(fā)合作項(xiàng)目

《烏魯木齊公立醫(yī)院改革的路徑研究》階段性成果

胡延孟郭曉敏周紅霞

新疆維吾爾自治區(qū)人民醫(yī)院新疆烏魯木齊830001

2015-09-26