文/劉偉平 廈門大唐房地產(chǎn)集團有限公司 福建 廈門 361008

關(guān)于房地產(chǎn)項目管理的問題探索

文/劉偉平 廈門大唐房地產(chǎn)集團有限公司 福建 廈門 361008

房地產(chǎn)的開發(fā)受到很多外在因素的影響，房地產(chǎn)的開發(fā)具有周期長，占用的資金大等特點，同時還受到政府等相關(guān)政策的影響，因此房地產(chǎn)的項目管理對房地產(chǎn)的開發(fā)有著重要的影響。本文分析研究我國房地產(chǎn)項目管理存著房地產(chǎn)開發(fā)策劃、產(chǎn)品定位不明確，缺乏有效的投資控制措施，分包商與總承包商之間的矛盾等問題，這些問題的存在嚴重影響了我國房地產(chǎn)行業(yè)。因此，本文提出相關(guān)的措施對上述問題進行改善，為我國房地產(chǎn)事業(yè)的發(fā)展提供理論依據(jù)。

項目管理；房地產(chǎn)；問題；措施

1、引言

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)也成為當今經(jīng)濟體系中重要的組成部分。通過研究可以發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)的項目管理是一個復(fù)雜的工程，整個管理分為決策、設(shè)計、實施三個時期。在房地產(chǎn)項目管理的體系中，開發(fā)商是整個項目的主體，也是這個項目的管理者、組織者，需要對這個項目進行負責。項目管理的根本問題是如何利用有效的時間，將整個時間、人力以及技術(shù)等方面進行有效的結(jié)合，通過相關(guān)的協(xié)調(diào)處理將整個房地產(chǎn)項目順利的實施開展。從這些分析可以看出，房地產(chǎn)的項目管理在整個房地產(chǎn)的建設(shè)中有著至關(guān)重要的作用。

2、分析房地產(chǎn)項目管理存在的問題

2.1 房地產(chǎn)開發(fā)策劃、產(chǎn)品定位不明確

目前很多房地產(chǎn)開發(fā)商存在僥幸心里，單純認為市場是變化的，對項目的前期沒有進行可行性研究，導致很多項目錯失有利的投資時機。最終導致很多決策沒有及時做出決策，到最后匆忙的做出決定。這些行為導致所設(shè)計的項目產(chǎn)品存在著不合理、不科學、不全面等諸多的問題。由于決策項目存在著瑕疵，進而導致施工階段存在著很多問題，增加項目建設(shè)的難度。分析目前房地產(chǎn)市場，存在著房地產(chǎn)資訊與主流媒體的關(guān)心重點不同，進而導致兩者的結(jié)論不同，還有一些商業(yè)操作的問題存在。這也就導致房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)所獲得的信息是不準確的，進而導致開發(fā)商無法認清市場，這樣和會造成對項目的定位不明確。

2.2 缺乏有效的投資控制措施

目前在我國房地產(chǎn)項目的設(shè)計和施工方面都缺少有效的投資控制，這是由于我國的房地產(chǎn)設(shè)計投標主要從它的功能性、技術(shù)以及美觀等方面來衡量一個設(shè)計的好壞，缺少相關(guān)的經(jīng)濟評估，出現(xiàn)重技術(shù)輕經(jīng)濟的現(xiàn)象，這顯然成為成本控制的一個重要問題。與此同時，在施工階段又有很多開發(fā)商出現(xiàn)重施工、輕設(shè)計的現(xiàn)象，雖然很多企業(yè)會投入大量的人力物力經(jīng)驗工程建筑，這樣會對資金造成嚴重的浪費，同時降低對成本的控制，因此可以看出，有效的投資控制可以改善成本。

2.3 分包商與總承包商之間的矛盾

在房地產(chǎn)土地施工時，土地建設(shè)施工的初級階段，就已經(jīng)簽訂總包或者專業(yè)分包兩種合同，在監(jiān)理方及業(yè)主管理人員在項目管理工作比較容易完成，對于復(fù)雜工程需要與業(yè)主之間簽訂合同分包工程。但是在招標的過程中存在工程接口不詳細，施工合同不嚴密，以及分包商與總的承包商之配合的問題成為工期延誤的主要矛盾。很多分包工程業(yè)主在出現(xiàn)問題或者需要溝通跳過總承包商直接與業(yè)主交流，變相成為“總承包”。而且很多業(yè)主現(xiàn)場管理人員也變成工程現(xiàn)場的協(xié)調(diào)人員，把大部分經(jīng)歷放在協(xié)調(diào)問題上。導致工程項目建設(shè)出現(xiàn)虎頭蛇尾現(xiàn)象，為工程留下很多的安全隱患。但當出現(xiàn)問題后，就會出現(xiàn)互相推諉責任的現(xiàn)象。

3、改善房地產(chǎn)項目管理問題的相關(guān)措施

3.1 加強項目前期投資的可行性研究

上述的問題是影響房地產(chǎn)項目工程建設(shè)的主要原因，為了解決這些問題首先要加強項目前期投資的可行性研究，隨著房地產(chǎn)事業(yè)的發(fā)展，我國的房地產(chǎn)已經(jīng)進入到營銷時代，開發(fā)商要想在這激烈的競爭中脫穎而出，不僅要掌握足夠的商業(yè)情報信息，更要重視有關(guān)項目的可行性研究。這也就無形中要求開發(fā)商在前期，要對人力、物力財力等方面進行科學性的規(guī)劃以及投入。同時建立完善資源的整合、收集機構(gòu)，保證資源的合理性和真實性。在整合資源的同時，還要完成相關(guān)決策程序，提高決策效率，保證項目市場定位的科學化、系統(tǒng)化。

3.2 加強設(shè)計階段的投資控制

通過對相關(guān)資料研究發(fā)現(xiàn)，設(shè)計的費用雖然占項目投資的比例占1%，但是對項目投資影響占有大部分比例，而施工階段對于工程的影響只是占有少部分。項目投資的控制重點主要在設(shè)計階段，對于重施工、輕設(shè)計等落后的觀念要必須克服。在設(shè)計方案時，要考慮方案的經(jīng)濟性，這樣設(shè)計單位可以獲得越大的經(jīng)濟效益，進而引導設(shè)計人員為業(yè)主節(jié)約資金而進行創(chuàng)造性的工作。同時在方案的確認中，采用不同的方法，促使設(shè)計單位以及設(shè)計人員在建筑造型上和降低工程造價等方面雙管齊下。對于設(shè)備以及材料的使用方面，要敢于采用和使用新型材料和工藝。同時在建筑結(jié)構(gòu)設(shè)計方面，要做到合理設(shè)計。

3.3 重視項目收尾階段的管理

工程要保證從施工開始到結(jié)束一定要“從一而終”，不能虎頭蛇尾，這也就說明項目的收尾工作是決定整個工程質(zhì)量的重要因素?？梢栽陧椖渴瘴驳碾A段建立一個部門機構(gòu)，由開發(fā)商工程主管領(lǐng)導結(jié)合工程管理、銷售、技術(shù)等物業(yè)管理等內(nèi)部人員組成，與工程管理人員和現(xiàn)場人員共同完成工程收尾階段的相關(guān)事項。在項目的實施階段，應(yīng)當設(shè)計合理的工程與參與方接口，這樣可以有效的降低項目收尾工作的難度。還要采用統(tǒng)一的規(guī)劃，分步實施的方法，分期分批的進行招標。在招標文件中要明確總承包商的工作內(nèi)容，盡可能的讓總承包商組織工程施工。要盡量減少開發(fā)商的分包項目，對項目分包商的各項內(nèi)容進行細化，深化合同的具體細節(jié)與其之間接口配合條件。這樣有利于開發(fā)管理單位之間協(xié)調(diào)。

結(jié)論：

項目管理在房地產(chǎn)中占有重要的地位，同時房地產(chǎn)項目的管理水平對項目開發(fā)成本和周期有著至關(guān)重要的影響，是決定整個項目好壞的關(guān)鍵因素。只有堅持科學的管理方法，提高相關(guān)管理人員的管理水平和素質(zhì)，并且完善房地產(chǎn)項目管理的不足以及相關(guān)流程，這樣才能保證房地產(chǎn)行業(yè)在企業(yè)競爭中處于優(yōu)勢的地位。

[1］張華.實行項目化管理提升房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力.開發(fā)天地，200410： 50-54頁

[2］劉國冬，王雪清.工程項目組織與管理.第一版.北京：中國計劃出版社，2003： 8-9頁