管文菊

制訂年度培訓(xùn)計劃是做好年度培訓(xùn)的第一步。剛?cè)胄袝r，我把從往年培訓(xùn)計劃上“扒”下來的方案交到師傅手上，立即被師傅狠狠地教訓(xùn)了一番：“你的培訓(xùn)需求是從哪來的？生搬硬套的東西沒法落地，就算勉強實施，也不過是為別人提供了一個‘槽點’罷了！”師傅的話讓我明白，年度培訓(xùn)計劃雖不能常做常新，但一份切實可行的年度培訓(xùn)計劃必須結(jié)合公司新一年的實際情況，切不可脫離企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，任意“架空”。

需求調(diào)查：一問二看三交流

需求調(diào)查是年度培訓(xùn)計劃的起點，做好培訓(xùn)需求的調(diào)查，才能把握培訓(xùn)需求的關(guān)鍵。培訓(xùn)需求調(diào)查可以通過三種方式進行：一是調(diào)查問卷，二是交流訪談;三是根據(jù)公司近幾年的總結(jié)報告、戰(zhàn)略評估，對企業(yè)的經(jīng)營、績效、人才隊伍等情況有個大致的了解，在此基礎(chǔ)上評估出各部門的短板、瓶頸以及核心人才建設(shè)需求。

年底是培訓(xùn)工作的淡季，大多數(shù)業(yè)務(wù)部門也都忙著總結(jié)全年工作，一些業(yè)務(wù)主管已經(jīng)形成了來年發(fā)展策略的框架，培訓(xùn)管理者正好可以抽空去找他們多聊聊，了解他們?nèi)ツ暝跇I(yè)務(wù)發(fā)展中遇到了哪些問題，存在哪些短板和困難，明確影響績效的根本原因，以及明年是否會有一些新的舉措，讓他們對培訓(xùn)工作提出建議和意見，從而確定具體有效的培訓(xùn)項目。

需求分析：關(guān)注戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)

與需求調(diào)查過程緊密相伴的是需求分析，該階段重點在于形成年度培訓(xùn)計劃核心框架以及培訓(xùn)管理改善方案框架。

年度培訓(xùn)計劃核心框架要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和年度重點梳理出企業(yè)年度管理主題，進而提取出與公司工作重點高度呼應(yīng)、能凝聚內(nèi)部培訓(xùn)和學(xué)習(xí)力量的年度培訓(xùn)主題。

在知識碎片化的時代，員工可以通過各種渠道獲取知識，他們越來越要求知識內(nèi)容與自身工作情境相

關(guān)聯(lián)。沒有實戰(zhàn)內(nèi)容、沒有高體驗設(shè)計的培訓(xùn)活動很難吸引他們的目光。培訓(xùn)管理者要以終為始，從業(yè)務(wù)實際需求出發(fā)設(shè)計培訓(xùn)項目，從營銷和業(yè)務(wù)收益的角度推出培訓(xùn)項目，使培訓(xùn)的內(nèi)容與運營、財務(wù)、客戶維護、員工成長等層面緊密貼合。

可以說，一切不關(guān)注公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的培訓(xùn)需求都是“偽需求”。那么，培訓(xùn)需求如何關(guān)注公司戰(zhàn)略？培訓(xùn)管理者不妨與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門勤溝通，找出部門在工作中的痛點和難點。

提煉出重點突出的培訓(xùn)主題之后，緊接著就是將培訓(xùn)任務(wù)進行分解，規(guī)劃出每個季度的重點。而培訓(xùn)管理改善方案框架此時就可發(fā)揮作用，重點診斷培訓(xùn)管理的建設(shè)情況，幫助培訓(xùn)部門制訂出務(wù)實的年度培訓(xùn)管理優(yōu)化目標(biāo)。

老板管理不看過程，只看結(jié)果。所以，培訓(xùn)計劃要有可實施性，費用也要控制在成本預(yù)算之內(nèi)，以此作為標(biāo)準(zhǔn)，可以判斷出培訓(xùn)計劃與投入是否合理。

把握培訓(xùn)重點，優(yōu)化資源配置

我曾請教過師傅：“我們?nèi)耸稚?，項目又多，怎樣才能把每個培訓(xùn)項目都做好？”師傅答道：“我們要把八成的時間和精力放在精品培訓(xùn)項目上。如果不分主次，眉毛胡子一把抓，就會每個項目都難出效果。一定要找到3個以下重點培訓(xùn)項目，竭盡全力去做，這樣就可以在時間、精力還有資源上有所側(cè)重?！?/p>

重點培訓(xùn)項目是年度培訓(xùn)的關(guān)鍵，是打造良好培訓(xùn)管理運作機制的基礎(chǔ)。因此，年度培訓(xùn)計劃應(yīng)以問題為切入點，梳理出3個左右重點培訓(xùn)項目，以便從點上實現(xiàn)突破。為了使培訓(xùn)重點項目產(chǎn)生實際效果，有時候還需要系統(tǒng)地策劃重點項目的轉(zhuǎn)化實施方案。

梳理重點項目后，需要重新優(yōu)化培訓(xùn)資源的配置方案。針對當(dāng)年新增的培訓(xùn)項目，將其分為必做、要做、可做可不做三類，篩選出重點，砍掉可做可不做的枝枝蔓蔓，對于要做的主要項目，選出其中培訓(xùn)效果顯著的項目優(yōu)先去做。有時候，我們還需要結(jié)合公司的實際運行情況臨時增加重點項目，這就要求培訓(xùn)管理者抓住不同階段的培訓(xùn)重點，避免因盲目跟隨潮流而輕率地引進課程和項目。

一般情況下，培訓(xùn)應(yīng)該從重點項目的運作模式、學(xué)員甄選與學(xué)習(xí)管理模式出發(fā)，打牢基礎(chǔ)，再考慮優(yōu)化年度培訓(xùn)規(guī)劃模式、培訓(xùn)講師隊伍建設(shè)模式、核心人才隊伍開發(fā)模式等。當(dāng)然，上述工作還要視企業(yè)規(guī)模等實際情況而定。

圈定關(guān)鍵人群，融入培訓(xùn)新招

培訓(xùn)會改變一些員工固有的工作方法和習(xí)慣，并不是所有人都愿意打破現(xiàn)狀做出改變。因此，制訂培訓(xùn)計劃時，要針對員工不同層次、不同職能設(shè)置有針對性的培訓(xùn)項目。打造組織能力、提升組織績效重在核心人才隊伍建設(shè)，因此，年度培訓(xùn)計劃需要關(guān)注核心人群，系統(tǒng)地推進培訓(xùn)項目。

核心人群既可能是深具影響力的資深員工，也可能是充滿學(xué)習(xí)熱情的新人。在制訂計劃時，需要劃分核心人才能力素質(zhì)等級，明確學(xué)習(xí)路徑和學(xué)習(xí)任務(wù)，便于員工主動報名參加合適的課程。強化核心人員的相關(guān)能力，通過他們能夠帶動大多數(shù)員工在實踐中解決問題，實現(xiàn)提升組織能力的目標(biāo)。

場景時代，員工早已厭煩在大課堂上端坐聽講的授課形式。幸而每年都會有一些新奇的培訓(xùn)技術(shù)產(chǎn)生，比如教練技術(shù)、微課等，都曾十分流行。當(dāng)然，流行的未必就好，但是對一些重點培訓(xùn)項目，培訓(xùn)管理者一定要試著改變傳統(tǒng)培訓(xùn)的組織模式，強化將培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為實戰(zhàn)能力，譬如，通過行動學(xué)習(xí)法解決員工工作中存在的問題。對學(xué)員來說，這種培訓(xùn)不亞于進行了一場實戰(zhàn)。對于難以進行實戰(zhàn)操作的課程，可以通過安排相應(yīng)任務(wù)并驗收的方式，推動學(xué)員在應(yīng)用中學(xué)習(xí)和掌握相應(yīng)能力。學(xué)員樂于嘗試一些新的方法，增加新的體驗，所以，年度培訓(xùn)計劃也要根據(jù)項目的具體需求，適當(dāng)融入一些新的培訓(xùn)方法。

最后一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)——落地轉(zhuǎn)化方案，其重點在于找出問題根源，幫助培訓(xùn)部門制訂出人機協(xié)同提升的方案，設(shè)計有序推進的計劃以及不同階段的衡量標(biāo)準(zhǔn)。培訓(xùn)落地轉(zhuǎn)化方案是整個年度培訓(xùn)計劃能否取得良好效果的關(guān)鍵，因此，這項工作不應(yīng)在培訓(xùn)后才臨時應(yīng)對，而要在培訓(xùn)計劃制訂時就充分考慮。 責(zé)編/張曉莉