王玥

四類企業(yè)構(gòu)成未來(lái)經(jīng)濟(jì)新格局

關(guān)于企業(yè)大學(xué)的角色定位，一直以來(lái)都是企業(yè)以及企業(yè)大學(xué)的經(jīng)營(yíng)者非常關(guān)心的話題。當(dāng)然，不同企業(yè)大學(xué)因其所處行業(yè)鏈條的位置不同，其角色也不盡相同。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代來(lái)臨之前（或是稱其為“商業(yè)時(shí)代”），企業(yè)大學(xué)通常具備以下特點(diǎn)：

●主要扮演支持企業(yè)發(fā)展的角色。

●作為企業(yè)培訓(xùn)的最高形態(tài)，一直是大型企業(yè)的專屬，大多承擔(dān)著批量培訓(xùn)的職能。

●從人力資源到培訓(xùn)，逐步走向?qū)I(yè)細(xì)分，多樣的專業(yè)工具、模型、方法論是人力資源工作者和培訓(xùn)從業(yè)者可以依賴的主要利器。

2013年可謂中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)元年。經(jīng)過(guò)這幾年的快速發(fā)展，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始走進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”的新常態(tài)。時(shí)至2016年，這一趨勢(shì)更加明顯。在這樣的時(shí)代背景下，不僅僅是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理需要轉(zhuǎn)型變革，企業(yè)培訓(xùn)及企業(yè)大學(xué)同樣需要做出適時(shí)的轉(zhuǎn)型變革。因此，未來(lái)的企業(yè)大學(xué)該有哪些新作為和新模式自然成為焦點(diǎn)話題。筆者認(rèn)為，未來(lái)十年，可能是改革開(kāi)放以來(lái)經(jīng)濟(jì)局勢(shì)變化最重要的十年，在中國(guó)整體經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的大背景下，以下四類企業(yè)將構(gòu)成未來(lái)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)格局的主要角色：

第一類企業(yè)，可以比喻為“想跳舞的大象”。指以國(guó)有企業(yè)尤其是央企為主，也包括外資巨頭和一些大規(guī)模的民營(yíng)企業(yè);第二類企業(yè)，可以比喻為“領(lǐng)頭羊”。指在細(xì)分領(lǐng)域精耕細(xì)作十幾年，業(yè)內(nèi)排名前十的企業(yè);第三類企業(yè)，可以稱之為“獨(dú)角獸”，指借助新技術(shù)力量，快速資本擴(kuò)張，形成新商業(yè)模式，估

值逾十億的企業(yè);第四類企業(yè)，可以稱之為“蟻群”，指雙創(chuàng)政策大潮下涌現(xiàn)出的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，從抓住一個(gè)很小的用戶痛點(diǎn)開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的小公司。

“大象”與“領(lǐng)頭羊”的當(dāng)務(wù)之急

對(duì)于前兩類企業(yè)，他們面臨的關(guān)鍵問(wèn)題是創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。他們不約而同地感到來(lái)自兩方面的“威脅”：一是宏觀經(jīng)濟(jì)的下滑，二是新興經(jīng)濟(jì)的沖擊。這兩方面的“威脅”不僅涉及局部創(chuàng)新的問(wèn)題，還可能轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)萬(wàn)名員工的吃飯問(wèn)題。正如俞敏洪所講：“面對(duì)這樣的時(shí)代，只有兩種人：一種人想辦法集中自己所有的資源，才能繼續(xù)保持江湖地位;另一種人則必須隨時(shí)做好這個(gè)江湖地位被他人取代的準(zhǔn)備。”這樣的企業(yè)，如同當(dāng)年的IBM，在新的技術(shù)曲線出現(xiàn)之時(shí)，能否帶領(lǐng)數(shù)萬(wàn)名員工轉(zhuǎn)型，成了這些掌門人面前的頭號(hào)難題。新技術(shù)尤其是互聯(lián)網(wǎng)給他們帶來(lái)強(qiáng)烈的沖擊和焦慮，無(wú)論在其內(nèi)部發(fā)言還是公開(kāi)討論中都溢于言表。

“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，完全不同于增加網(wǎng)絡(luò)銷售渠道平臺(tái)那樣簡(jiǎn)單的方式，這種方式最多稱之為“+互聯(lián)網(wǎng)”，真正的“互聯(lián)網(wǎng)+”必須完成對(duì)傳統(tǒng)價(jià)值鏈的重塑才能帶動(dòng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，最終引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)！

●組織轉(zhuǎn)型——大船小船，轉(zhuǎn)向是王道

“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代所帶來(lái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向可謂巨大。而這樣的改造，對(duì)組織和人才都提出了完全不同的要求，就像美的集團(tuán)掌門人方洪波所說(shuō)，“組織結(jié)構(gòu)不改造，轉(zhuǎn)型無(wú)從談起”。而馬云在湖畔大學(xué)設(shè)立的創(chuàng)業(yè)課程中，很重要的一課就是要將組織轉(zhuǎn)型。

組織的適度“失控”，成了這些企業(yè)轉(zhuǎn)型執(zhí)行層面的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。在今天外部環(huán)境紛繁變化的時(shí)代，特別是在過(guò)去十年間，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)尤其是民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始認(rèn)真學(xué)習(xí)稻盛和夫的阿米巴組織形式。其核心目的就是把多年在傳統(tǒng)工業(yè)思維下形成的金字塔組織盡可能鏟平，讓更多的團(tuán)隊(duì)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，直接面對(duì)市場(chǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，使這樣的組織形態(tài)得以進(jìn)一步優(yōu)化。首先，我們看到的是大量?jī)?nèi)部賽馬模式即項(xiàng)目并行開(kāi)發(fā)式的組織形態(tài)出現(xiàn)，也就是說(shuō)，同一個(gè)產(chǎn)品允許內(nèi)部多個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)推進(jìn)，雖然這樣會(huì)造成一定的組織內(nèi)部資源損耗，卻可以在內(nèi)部形成一種叢林文化，讓更多的團(tuán)隊(duì)具備直接面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和生存的能力。這樣的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)很殘酷，同一個(gè)產(chǎn)品，可能A、B兩個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)開(kāi)發(fā)，設(shè)立一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，到了時(shí)間，如果A隊(duì)的產(chǎn)品達(dá)到了相關(guān)指標(biāo)，那么B隊(duì)走人，反之，如果B隊(duì)贏了，那么就A隊(duì)走人。無(wú)論是騰訊內(nèi)部催化微信，搜狐內(nèi)部誕生搜狗，都是這種內(nèi)部賽馬模式的成功經(jīng)驗(yàn)。

組織的適度“失控”，催生了內(nèi)部更多的創(chuàng)業(yè)精神，改變了原有的利益結(jié)構(gòu)，這才是創(chuàng)新戰(zhàn)略能夠落地執(zhí)行到位的關(guān)鍵所在。組織改造的目的，是激發(fā)每一個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造力，從而讓每一個(gè)員工都充滿活力，成為整個(gè)組織單元中最小的阿米巴。這樣的理念并不是互聯(lián)網(wǎng)公司的專屬品，如同海爾的強(qiáng)力組織變革，正是這一理念最好的執(zhí)行例證。近年來(lái)，海爾在大力推廣的“三化”轉(zhuǎn)型（組織平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化，用戶個(gè)性化）就是在把過(guò)去一個(gè)龐大的立體組織變成一個(gè)平臺(tái)，讓更多的點(diǎn)直接對(duì)接市場(chǎng)，形成一個(gè)真正的用戶導(dǎo)向，自主創(chuàng)新的柔性平臺(tái)。

●人才升級(jí)——有用戶之地，還要有“英雄”

有多少企業(yè)不是在“一邊高速飛行，一邊更換

引擎”？人才梯隊(duì)的全面提升，成了這些企業(yè)最頭疼的話題。新的戰(zhàn)略在不斷驗(yàn)證，組織結(jié)構(gòu)也在隨之調(diào)整，最重要的問(wèn)題是人才結(jié)構(gòu)，尤其是新業(yè)務(wù)的人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。

傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的過(guò)程中，人才戰(zhàn)略成了最重要的一項(xiàng)戰(zhàn)略舉措。而在新的戰(zhàn)略下，無(wú)論是營(yíng)銷升級(jí)、產(chǎn)品線升級(jí)，還是面向整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、智能家居的行業(yè)趨勢(shì)布局，其原有的人才結(jié)構(gòu)，顯然已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足下一步戰(zhàn)略布局的要求（如圖1）。在新的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，企業(yè)往往需要在三個(gè)層面上重新布局人才結(jié)構(gòu)：

第一個(gè)層面：領(lǐng)軍人物/事業(yè)合伙人。新的戰(zhàn)略和扁平化的組織，都需要越來(lái)越多的公司轉(zhuǎn)型成為一個(gè)平臺(tái)，在此基礎(chǔ)上需要更多的事業(yè)合伙人在這個(gè)平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)。新的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)都需要領(lǐng)軍人物。如何在人才結(jié)構(gòu)上，吸引更多的事業(yè)合伙人加入，是人才戰(zhàn)略布局的第一層面問(wèn)題。

第二個(gè)層面，新業(yè)務(wù)的專業(yè)人才。目前，針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的人才數(shù)量缺口最大。而其中產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品經(jīng)理、互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷、大數(shù)據(jù)分析和社區(qū)經(jīng)營(yíng)是缺口最大、需求最急迫的崗位。

第三個(gè)層面，適應(yīng)轉(zhuǎn)型的中、基層管理者。這是一個(gè)容易被忽視的人群，因?yàn)閭鹘y(tǒng)中有一個(gè)誤區(qū)：一提轉(zhuǎn)型變革，就是高管和領(lǐng)軍人物的事情，中基層只管執(zhí)行。然而，在轉(zhuǎn)型變革的實(shí)際操作中，真正接觸用戶的是員工，而員工受影響最大的是中、基層管理者。即使不在新業(yè)務(wù)而是在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中，由于受到互聯(lián)網(wǎng)模式的影響和新興企業(yè)的沖擊，加上轉(zhuǎn)型變革在內(nèi)部的破壞力，一線員工也容易陷入觀望、彷徨甚至是負(fù)能量中。這就要求中、基層管理者能夠適應(yīng)并推動(dòng)轉(zhuǎn)型變革落地，并在不確定環(huán)境下肩負(fù)起管理團(tuán)隊(duì)的重任。此外，只有中基層管理者能夠自適應(yīng)，才能使企業(yè)在業(yè)務(wù)前線具備用戶導(dǎo)向和改善能力。

第四個(gè)層面，大量的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)布局。激烈的市場(chǎng)震蕩留給“大象”和“領(lǐng)頭羊”的轉(zhuǎn)型時(shí)間太少，而新的業(yè)務(wù)需要大量具有創(chuàng)業(yè)精神的人才加入。如何布局人才網(wǎng)絡(luò)，改變過(guò)去人才圈養(yǎng)的方式，是新的人才戰(zhàn)略中非常重要的舉措。

必須承擔(dān)轉(zhuǎn)型變革的角色

隨著企業(yè)對(duì)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略越來(lái)越急迫，對(duì)于企業(yè)大學(xué)的“變革推動(dòng)者”這一角色的強(qiáng)烈需求已經(jīng)越來(lái)越突出。甚至可以直接地說(shuō)，如果企業(yè)大學(xué)無(wú)法在這個(gè)重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段起到變革推動(dòng)的作用，在企業(yè)內(nèi)部很可能會(huì)被慢慢邊緣化，在企業(yè)內(nèi)部能獲取的資源配置和戰(zhàn)略重視度會(huì)下降（如圖2）。

而此階段的企業(yè)高層，對(duì)企業(yè)大學(xué)也有著越發(fā)看重的趨勢(shì)。在我們公司進(jìn)行的一項(xiàng)覆蓋百余家處于轉(zhuǎn)型階段企業(yè)的調(diào)查中，有85%的企業(yè)提出，希望企業(yè)大學(xué)能夠支持變革。這樣高的比例，在過(guò)去的調(diào)研中從未出現(xiàn)。我們發(fā)現(xiàn)，在轉(zhuǎn)型變革所受到的挑戰(zhàn)中，排在前幾位的全都是人的意識(shí)、思維和能力問(wèn)題，而這些都是企業(yè)大學(xué)施展拳腳的領(lǐng)域。

作為企業(yè)的高層，無(wú)論是企業(yè)的董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官還是業(yè)務(wù)帶頭人，他們的主要訴求有四點(diǎn)：

第一，在高管團(tuán)隊(duì)層面，面對(duì)新的經(jīng)濟(jì)和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，形成在新的時(shí)代畫布下的戰(zhàn)略共識(shí)。而“戰(zhàn)略共

識(shí)坊”這種形式，越來(lái)越被高層團(tuán)隊(duì)所接受，希望企業(yè)大學(xué)能夠在這個(gè)層面給予直接性的幫助，比如采用“戰(zhàn)略+轉(zhuǎn)型工作坊”的設(shè)計(jì)，來(lái)取代傳統(tǒng)的動(dòng)輒耗費(fèi)數(shù)月而且價(jià)格高昂的戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目。

第二，戰(zhàn)略的解碼落地及快速迭代。對(duì)于初步形成的戰(zhàn)略共識(shí)，如何通過(guò)內(nèi)部很好的學(xué)習(xí)項(xiàng)目，快速的層次傳遞，做到上下同欲。此時(shí)市場(chǎng)的快速反應(yīng)和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力都尤為寶貴，因此戰(zhàn)略的傳遞速度越發(fā)重要，而且不斷地需要驗(yàn)證調(diào)整，甚至迭代。在這個(gè)階段，企業(yè)大學(xué)如何幫助公司的戰(zhàn)略迅速解碼落地，更為重要。

第三，新業(yè)務(wù)人才梯隊(duì)以及結(jié)構(gòu)的搭建。誠(chéng)如上文，新的業(yè)務(wù)往往需要裂變式增長(zhǎng)，尤其是新的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)比如“互聯(lián)網(wǎng)+”的業(yè)務(wù)，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的人才梯隊(duì)提出了前所未有的挑戰(zhàn)。如何在原有業(yè)務(wù)梯隊(duì)中選拔新業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物。同時(shí)，如何在外部吸引更多的合伙人和新業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)人才，幫助他們快速融入公司的團(tuán)隊(duì)和文化，這時(shí)候都需要企業(yè)大學(xué)給予更多的支持和幫助。

第四，如何建立一個(gè)與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期共存的網(wǎng)絡(luò)接口。在我們的調(diào)研過(guò)程中，這一項(xiàng)是在那些掌門人口中最多被提及，也是最渴望企業(yè)大學(xué)能夠起到的一個(gè)戰(zhàn)略作用。這背后的戰(zhàn)略考量，源于這些企業(yè)知道轉(zhuǎn)型不僅僅需要戰(zhàn)略和勇氣，也需要時(shí)間和運(yùn)氣，不可能把所有的賭注都押在內(nèi)部團(tuán)隊(duì)上，同時(shí)在外部也不可能保證短期內(nèi)有很多合適的合伙人加入。這時(shí)，在“雙創(chuàng)”的背景下，如何與外部的創(chuàng)業(yè)者保持定期的接觸，建立一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。通過(guò)贊助創(chuàng)業(yè)大賽甚至投資的方式，對(duì)創(chuàng)業(yè)小團(tuán)隊(duì)進(jìn)行布局，甚至可以和內(nèi)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)“賽馬”。如果時(shí)機(jī)成熟，可以納入公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)體系進(jìn)行整合。

聰明的“獨(dú)角獸”，籌建企業(yè)大學(xué)

“獨(dú)角獸”一詞在硅谷是用來(lái)指在新一輪融資時(shí)估值超過(guò)十億美元的創(chuàng)業(yè)公司，十億美元也就成為了“獨(dú)角獸”公司的門檻。在這個(gè)群體中，他們的創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)大學(xué)有著非常清楚的理解和獨(dú)到的見(jiàn)地，這和很多傳統(tǒng)企業(yè)的過(guò)往經(jīng)歷完全不同。傳統(tǒng)企業(yè)往往在發(fā)展到非常大的規(guī)模后，“企業(yè)大學(xué)”才進(jìn)入高層的視野。而這些“獨(dú)角獸”的創(chuàng)始人對(duì)商業(yè)有著非常高的敏感度，學(xué)習(xí)能力極強(qiáng)。最為可貴的是，從公司創(chuàng)辦伊始，他們就立志成為偉大的公司。因此，一切偉大公司的基因，他們都盡可能地去吸收培養(yǎng)。同時(shí)，他們的管理團(tuán)隊(duì)日趨“豪華”，隨著越來(lái)越多的大企業(yè)高管在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大潮的涌動(dòng)下加入這類企業(yè)，企業(yè)大學(xué)這一戰(zhàn)略性工具也引入了這一群體。

企業(yè)大學(xué)對(duì)于“獨(dú)角獸”這類群體來(lái)說(shuō)，作用和對(duì)于“大象”和“領(lǐng)頭羊”的作用不盡相同，反而是對(duì)最基本的組織化和管理技能的訴求，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

第一，在快速擴(kuò)張的人員隊(duì)伍中，建立最基本的管理體系和職業(yè)基礎(chǔ)。這些公司的擴(kuò)張速度可能是人類商業(yè)史上出現(xiàn)公司這一組織形態(tài)以來(lái)，人員擴(kuò)充最快的一群，“去年大概幾百人，今年就兩三千人”的狀態(tài)比比皆是。HR是企業(yè)里面最忙碌的一群人，他們基本就在忙一件事——招聘。而大規(guī)模招聘、大規(guī)模人員擴(kuò)充帶來(lái)的管理問(wèn)題隨之快速顯現(xiàn)。比如年輕的一線經(jīng)理根本沒(méi)有任何管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，而他們卻平均每個(gè)人在管理20-30個(gè)人。因此，企業(yè)大學(xué)需要在此刻幫助他們解決基本的管理技能提升問(wèn)題。

第二，商業(yè)模式的探索和外部資源整合的平臺(tái)。因?yàn)檫@些企業(yè)，大多數(shù)是天生被迫高調(diào)，而且從誕生的第一天起，就要承擔(dān)顛覆者的角色，因此商業(yè)模式需要新的設(shè)計(jì)。由于是全新的商業(yè)模式，不僅需要不斷地整合資源，還需要不斷地去推廣、驗(yàn)證，最好成為一種新經(jīng)濟(jì)下商業(yè)模式的代表，如同Uber代表了共享經(jīng)濟(jì)，e袋洗的創(chuàng)始人張榮耀、豬八戒網(wǎng)的創(chuàng)始人朱明躍也都希望自己的商業(yè)模式成為新共享經(jīng)濟(jì)的代名詞，而不是在中國(guó)簡(jiǎn)單地復(fù)制硅谷模式。因此，企業(yè)大學(xué)如果能夠在商業(yè)模式探索和對(duì)外的資源整合方面發(fā)揮作用，幫助企業(yè)在這些方面得到進(jìn)步，將是對(duì)企業(yè)巨大的幫助。 ? ?責(zé)編/寇斌