實(shí)體店企業(yè)文化體系的構(gòu)建和管理(二)

◆文/上海 谷朝峰

實(shí)體店企業(yè)文化體系的構(gòu)建和管理(二)

◆文/上海 谷朝峰

谷朝峰

1995年畢業(yè)于山東大學(xué)車輛工程專業(yè)，工程師，一汽-大眾首席專家級(jí)技師。1995-2003年，在一線從事汽車技術(shù)工作；2004-2014年從事汽車4S店中、高層管理工作和4S店集團(tuán)管理工作；2015年起轉(zhuǎn)型做汽車行業(yè)技術(shù)與管理咨詢工作。2014年首次提出了CAR-IDB(汽車智庫(kù))系統(tǒng)概念，作為4S運(yùn)營(yíng)管理的基準(zhǔn)平臺(tái)，在實(shí)際應(yīng)用中取得了良好的反饋效果。

(接上期)

戰(zhàn)略規(guī)劃是對(duì)企業(yè)文化觀念層級(jí)中總?cè)蝿?wù)目標(biāo)的描述。實(shí)體店要有：一個(gè)“愿景”作為員工展望的希望目標(biāo)；一個(gè)“使命”作為員工共同奮斗的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)；一套“行動(dòng)計(jì)劃”作為充分體現(xiàn)愿景與使命的短期行動(dòng)具體目標(biāo)。公司愿景是對(duì)公司未來發(fā)展的狀態(tài)展望，是公司的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)；愿景要體現(xiàn)決策層對(duì)公司未來發(fā)展預(yù)期，以堅(jiān)定員工正確的職場(chǎng)導(dǎo)向。

愿景參考范例：立足本服務(wù)區(qū)域，面向全國(guó)，創(chuàng)造世界級(jí)的服務(wù)品牌，實(shí)現(xiàn)客戶/員工/公司/社會(huì)的共同利益最大化。公司使命說明公司想做什么和想做到什么，也可以說是公司為什么而存在的原因，它應(yīng)充分體現(xiàn)全體員工的需求和利益，想想看，和員工利益不相干的使命大家會(huì)從內(nèi)心去認(rèn)可嗎？沒有認(rèn)可又如何會(huì)有好的執(zhí)行力？

愿景的參考范例：公正對(duì)待員工，追求員工幸福，提供超值服務(wù)。行動(dòng)計(jì)劃是公司短期且具體的目標(biāo)，它也是員工可執(zhí)行操作的企業(yè)行動(dòng)計(jì)劃的前提，因此，企業(yè)目標(biāo)要做到在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行分解與量化，這樣才會(huì)有效地分解并作為日?？刂频男袆?dòng)計(jì)劃綱領(lǐng)。

為此，行動(dòng)計(jì)劃的制定需要符合以下流程。

①以愿景與使命為導(dǎo)向，基于BSC體系原則制定企業(yè)短期且具體的戰(zhàn)略目標(biāo)；

②運(yùn)用平衡記分卡戰(zhàn)略分解方法，分析公司戰(zhàn)略目標(biāo)；

③全員參與，共同明確與描述戰(zhàn)略目標(biāo)重點(diǎn)；

④全員參與，共同制定具本行動(dòng)計(jì)劃。

企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)是指公司高層制定的戰(zhàn)略方案，該方案最終的目標(biāo)是完成公司經(jīng)營(yíng)的總指標(biāo)，應(yīng)帶有明確的定量目標(biāo)，如提升產(chǎn)值、提高售后服務(wù)滿意度等。

目標(biāo)的設(shè)定可以是服務(wù)部門的各項(xiàng)產(chǎn)值目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)、維修質(zhì)量目標(biāo)或者是客戶關(guān)系目標(biāo)等。戰(zhàn)略目標(biāo)范例為：到2016年底，年維保臺(tái)次達(dá)到XXX臺(tái)/年，服務(wù)產(chǎn)值突破XXX萬元，在當(dāng)?shù)刂懈叨似放破囀袌?chǎng)中做到銷量、服務(wù)產(chǎn)值、員工和客戶滿意度的最高水平，成為當(dāng)?shù)貑T工最有歸屬感的企業(yè)。

對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定需要把握目標(biāo)設(shè)定和資源配置相對(duì)合理性。如果目標(biāo)太高，資源約束過緊，則管理層可能會(huì)采取不符合經(jīng)銷商長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的短期行動(dòng)。如果目標(biāo)太容易實(shí)現(xiàn)，則會(huì)失去經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)的本來意義，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)，更嚴(yán)重的形成售后年度計(jì)劃的虛設(shè)。

而且，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該經(jīng)過“從上至下”和“從下至上”雙向的充分溝通，確保經(jīng)銷商管理層與基層員工朝著一致的目標(biāo)邁進(jìn)。

具體行動(dòng)措施則應(yīng)該是為了實(shí)現(xiàn)計(jì)劃設(shè)定的目標(biāo),由負(fù)責(zé)部門所制定的各項(xiàng)行動(dòng)方案，如為了提高產(chǎn)值所策劃的服務(wù)營(yíng)銷方案，提高庫(kù)存配件的供應(yīng)率、以及為了保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)措施的實(shí)行而必須給予的資源保障等。目標(biāo)及行動(dòng)措施的設(shè)定還需設(shè)定未來負(fù)責(zé)執(zhí)行該項(xiàng)工作的部門或責(zé)任擔(dān)當(dāng)，以及完成期限等，以保障各項(xiàng)工作的分配具備職能的合理性即可完成性，以保障經(jīng)銷商售后年度計(jì)劃及目標(biāo)能在設(shè)定的期限內(nèi)完成。

需要特別說明的是，在行動(dòng)計(jì)劃制定的全過程，無論是戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定還是具體行動(dòng)措施，我們都應(yīng)基于BSC體系框架體系，平衡計(jì)分卡(The Balanced ScoreCard，簡(jiǎn)稱BSC)，是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系(圖4)。它可以將經(jīng)銷商戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為經(jīng)銷商戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)(圖5)。同時(shí)，它的意義還在于使傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具；使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具；使得管理者擁有了可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。

圖4 基于BSC框架的戰(zhàn)略規(guī)劃圖

圖5 BSC體系指標(biāo)分解示例

理念的設(shè)計(jì)

理念是指實(shí)體店運(yùn)營(yíng)的宗旨，包括客戶服務(wù)理念和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理理念等，一般用客戶服務(wù)理念來描述實(shí)體店的理念。理念的設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)以“客戶需求滿足”導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，以滿足客戶日益增長(zhǎng)的多樣化、個(gè)性化的客戶主張為行為目標(biāo)，不斷推出領(lǐng)先的個(gè)性化與高質(zhì)量的服務(wù)項(xiàng)目，傾力打造領(lǐng)先的實(shí)體店服務(wù)品牌效應(yīng)理念設(shè)計(jì)范例。

完美理念：以完美信念為中心，通過組織成員對(duì)完美流程、完美技術(shù)和完美溝通服務(wù)的不斷踐行，持續(xù)為客戶提供完美服務(wù)體驗(yàn)。

價(jià)值觀的設(shè)計(jì)

價(jià)值觀是指人們?cè)谡J(rèn)識(shí)各種具體事物的價(jià)值基礎(chǔ)上，形成對(duì)事物價(jià)值的總法和根本觀點(diǎn)。說得通俗些，從員工角度而言，價(jià)值觀就是企業(yè)員工為人處事的指導(dǎo)思想。

價(jià)值觀對(duì)人們自身行為的定向和調(diào)節(jié)起著非常重要的作用，從所展示的價(jià)值實(shí)現(xiàn)邏輯圖，我們可以清晰地獲知這一點(diǎn)。價(jià)值觀可以直接影響和決定一個(gè)人的信念、工作/生活目標(biāo)和追求方向的性質(zhì)，而且還決定著自我對(duì)工作角色認(rèn)知。思想決定行為，正所謂思想錯(cuò)了，行為也注定是錯(cuò)的。海爾集團(tuán)、華為集團(tuán)之所以卓越的一個(gè)重要原因，就是他們先有了一個(gè)明確且得到大家公認(rèn)的價(jià)值觀，作為了全體員工的指導(dǎo)思想。

在筆者擔(dān)任某品牌特許經(jīng)銷商總經(jīng)理時(shí)推行的價(jià)值觀是“責(zé)任、勝任、高效、進(jìn)取”，責(zé)任代表一種心態(tài)，是誠(chéng)實(shí)、認(rèn)真、專心做事的態(tài)度；勝任代表一種能力，是能把崗位上要求的事做好做對(duì)；高效代表在勝任的基礎(chǔ)上的一種能力的拓展，反映的是一種出色的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)工作能力；而進(jìn)取是代表一種不斷認(rèn)識(shí)自已，完善自已的意識(shí)，當(dāng)然也包括主動(dòng)創(chuàng)新以應(yīng)變的新思維。

公司價(jià)值觀實(shí)質(zhì)就是給公司全體員工提供了一種做人、做事的基準(zhǔn)，實(shí)體店常見的一種通病—“執(zhí)行力差”究其根源也是沒有做到正確的價(jià)值觀認(rèn)知。時(shí)刻都想著責(zé)任和勝任，執(zhí)行力怎么會(huì)差呢？

由此，再次說明了價(jià)值觀是公司所有標(biāo)準(zhǔn)制定的源程序，如果量化公司的價(jià)值觀，則可稱之為后市場(chǎng)服務(wù)實(shí)體合格員工(或稱XX品牌人)的標(biāo)準(zhǔn)。

作為一名合格的XX品牌人，每天應(yīng)該問自己6個(gè)問題：

①每天是否保持高度責(zé)任心去認(rèn)真做事?

②每天是否與同事進(jìn)行高效和諧的配合?

③每天是否出色完成本崗位應(yīng)當(dāng)達(dá)成的工作?

④每天的工作任務(wù)目標(biāo)是否按進(jìn)度達(dá)成月度分解?(若未達(dá)成目標(biāo)，原因是什么？有沒有找到調(diào)整行為的最佳方案實(shí)施?)

⑤每天總結(jié)自身價(jià)值是否在哪些方面增值了？

⑥每天評(píng)估離自己距近期定位目標(biāo)還有多遠(yuǎn)的距離？

筆者經(jīng)常給員工講這樣一句話：“每位員工都要有一個(gè)明確的價(jià)值發(fā)展觀，即出色地達(dá)成目標(biāo)需要付出比別人多的努力，不斷挑戰(zhàn)自已，超越目標(biāo)需要付出不亞于任何人的努力，如果這么想也這么做了，即使是不可想象的成功，也只是時(shí)間的的問題了。”因?yàn)槲艺J(rèn)為，對(duì)后市場(chǎng)服務(wù)實(shí)體而言，公司價(jià)值觀就是最重要的精神財(cái)富。

四、如何構(gòu)建企業(yè)文化的的標(biāo)準(zhǔn)層？

企業(yè)文化的標(biāo)準(zhǔn)層是指使經(jīng)銷商的物質(zhì)層面持續(xù)保持良好狀態(tài)的一系列標(biāo)準(zhǔn)，包括動(dòng)態(tài)完善的制度、流程和SOP等運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)。在介紹企業(yè)文化觀念層構(gòu)建時(shí)我們提到了平衡計(jì)分卡,在用平衡計(jì)分卡解釋公司的愿景和戰(zhàn)略時(shí)，會(huì)幫助管理者系統(tǒng)地建立起從財(cái)務(wù)、客戶關(guān)系、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的具體目標(biāo)。而運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)就是BSC(平衡計(jì)分卡)體系中的內(nèi)部流程部分，它包括提高服務(wù)水平、提高營(yíng)銷水平、提高CRM水平、提高價(jià)值鏈管理水平、提高職能管理水平五個(gè)緯度的內(nèi)容(圖6)。

圖6 企業(yè)的內(nèi)部流程體系

在內(nèi)部流程體系圖中，每個(gè)緯度所包括的流程體系可稱之為一級(jí)視圖流程體系模塊，如基于提高服務(wù)水平為目標(biāo)的售后服務(wù)流程、售后技術(shù)流程、衍生服務(wù)流程都可歸屬于一級(jí)視圖流程體系模塊，將一級(jí)視圖中的每個(gè)流程體系模塊按照業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行梳理，可形成次級(jí)視圖流程模塊，以此類推，最終可得到我們稱之為“標(biāo)準(zhǔn)”的具體可執(zhí)行的業(yè)務(wù)流程或管理流程，流程的實(shí)質(zhì)是把執(zhí)行過程拆解成一個(gè)個(gè)連續(xù)的獨(dú)立可控的事件節(jié)點(diǎn)，其中每個(gè)節(jié)點(diǎn)都能用5W2H去量化為執(zhí)行要點(diǎn)，為了便于執(zhí)行和管理，每個(gè)流程應(yīng)做到按統(tǒng)一的模板編制，做到可視化，并包括執(zhí)行事件流、相關(guān)人員、風(fēng)險(xiǎn)等。

需要說明的是，這里的流程體系是廣義的概念，它還包括和流程功能配套的制度和SOP，它們也是服務(wù)實(shí)體的標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)成要素。從管理的角度上，管理的對(duì)象分為人、事、物三種(現(xiàn)場(chǎng)管理的對(duì)象又可細(xì)分為人、機(jī)、料、法、環(huán))，如果說流程是告訴我們?nèi)绾伟选叭恕惫芾砗?，把“事”做?duì)，把“物”理好，制度就是對(duì)人、事、物的管理屬性進(jìn)行界定，并確保管人、做事、理物的標(biāo)準(zhǔn)能進(jìn)行落地執(zhí)行，因此我們把制度看作是后市場(chǎng)服務(wù)實(shí)體流程體系推行的驅(qū)動(dòng)力。

SOP是標(biāo)準(zhǔn)操作程序(Standard Operation Procedure) 的英文首字母縮寫。是一種最優(yōu)化、細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)程序，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，基于差異化服務(wù)的導(dǎo)向，客觀要求我們并不能滿足于僅僅把事情做對(duì)，還希望在一些關(guān)鍵服務(wù)細(xì)節(jié)上做到完美，以體現(xiàn)專業(yè)化的品牌形象。它包括更為細(xì)分的內(nèi)容，如表情、動(dòng)作、話術(shù)等，從這個(gè)意義上講，與客戶進(jìn)行體驗(yàn)高度關(guān)聯(lián)的功能服務(wù)區(qū)，如展廳、停車雨棚、服務(wù)顧問接待區(qū)、服務(wù)展示區(qū)、收銀、用戶休息區(qū)都應(yīng)是屬于SOP這個(gè)范疇所關(guān)注的范圍。

SOP層面所要求的概念，在一定程度上已然成為流程標(biāo)準(zhǔn)體系更加完美的催化劑，起到對(duì)流程標(biāo)準(zhǔn)的助推作用。當(dāng)前，很多后市場(chǎng)服務(wù)實(shí)體的管理層是“經(jīng)營(yíng)數(shù)字控”型的，把運(yùn)營(yíng)的精力幾乎全放到如何改變經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)KPI，在月度及周度總結(jié)會(huì)上談?wù)摰囊捕际秦?cái)務(wù)KPI，表面上看沒錯(cuò)誤，因?yàn)槠髽I(yè)管理者的使命就是實(shí)現(xiàn)財(cái)力盈利。然而，這些實(shí)體店管理層現(xiàn)在應(yīng)該清楚所有的財(cái)務(wù)KPI借助于咨詢工具的分析，如議題樹或魚骨圖之類，最后都可以歸結(jié)為以企業(yè)的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)體系為核心的執(zhí)行和管理

我們不妨設(shè)想一下，如果使運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)體系固化成為員工自發(fā)的行為準(zhǔn)則，管理的效率豈不是事半功倍？為此，我們給出持續(xù)提升企業(yè)盈利水平的策略是重構(gòu)并優(yōu)化企業(yè)的流程體系以作為運(yùn)營(yíng)管理的核心(圖7)，匹配的原則是：以組織管理作為標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施的基礎(chǔ)保障，以不斷完善與更新的流程體系作為標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施的運(yùn)行主體，以基于KPI體系的績(jī)效管理作為標(biāo)準(zhǔn)體系實(shí)施的管理手段。

圖7 企業(yè)盈利水平持續(xù)提升的策略

五、如何構(gòu)建企業(yè)文化的物質(zhì)層？

企業(yè)文化的物質(zhì)層是指客戶所能感知到經(jīng)銷商的服務(wù)設(shè)施和服務(wù)形象，包括經(jīng)銷商的服務(wù)接待環(huán)境、維修車間環(huán)境等服務(wù)硬件環(huán)境、員工的狀態(tài)言行等。站在客戶的角度，它實(shí)質(zhì)上反映是崗位的專業(yè)化或職業(yè)化程度，企業(yè)文化的終極目標(biāo)就是使全員在各自的崗位上，保持高度統(tǒng)一的專業(yè)化服務(wù)水平。因此，企業(yè)文化的物質(zhì)層的構(gòu)建應(yīng)充分體出“崗位專業(yè)化”。如圖8所示，我們可以直觀地了解到構(gòu)成“專業(yè)化”的三個(gè)維度，即專業(yè)的態(tài)度、專業(yè)的形象和專業(yè)的技能。

圖8 崗位專業(yè)化感知

專業(yè)的態(tài)度，可以理解為產(chǎn)生一切服務(wù)行為的動(dòng)機(jī)可稱為動(dòng)力源。缺乏專業(yè)態(tài)度，即使大部分時(shí)間能夠依靠制度和流程做到中規(guī)中矩地執(zhí)行，但當(dāng)客觀環(huán)境發(fā)生了動(dòng)態(tài)變化時(shí)(執(zhí)行者失去了服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的框架指導(dǎo))執(zhí)行行為也會(huì)伴隨著執(zhí)行者主動(dòng)服務(wù)意識(shí)的缺失而產(chǎn)生相應(yīng)的扭曲變化，而這種一時(shí)的“非標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作”恰恰會(huì)給客戶留下不專業(yè)的印象，增加客戶流失的機(jī)率。由此可見，專業(yè)的態(tài)度可謂之“專業(yè)化”的靈魂，將專業(yè)態(tài)度具體化，可分解為品牌忠誠(chéng)度、客戶導(dǎo)向、激情和活力、創(chuàng)新進(jìn)取、至臻完美、團(tuán)隊(duì)精神六個(gè)管理要素進(jìn)行管理或評(píng)價(jià)。

專業(yè)的形象，可以理解為產(chǎn)生一切服務(wù)行為的環(huán)境質(zhì)量，它的作用至少體現(xiàn)在能夠最直觀地展現(xiàn)品牌的價(jià)值觀和后市場(chǎng)服務(wù)實(shí)體服務(wù)品牌影響力，特別是對(duì)“服務(wù)檔次”有需求的客戶(我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到，在互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)文化大興其道的今天，幾乎沒有客戶不在意服務(wù)檔次了)，這還不包括另外一個(gè)非常人性化的衍生作用：專業(yè)的形象在為提供客戶超值品牌體驗(yàn)的同時(shí)，也為員工形成了一個(gè)職業(yè)和安全的工作環(huán)境。將專業(yè)的形象具體化，可分解為禮儀禮貌、儀容儀表、行為舉止、硬件環(huán)境、設(shè)施設(shè)備五個(gè)管理要素進(jìn)行管理或評(píng)價(jià)。

可能有的經(jīng)理人提出硬件環(huán)境和設(shè)施的概念還過于概括，我們不妨再對(duì)后市場(chǎng)服務(wù)實(shí)體的內(nèi)外部環(huán)境和設(shè)施作一個(gè)擴(kuò)展：客戶在服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)所能感知到的后市場(chǎng)服務(wù)實(shí)體的相關(guān)重要“場(chǎng)景”應(yīng)該有：品牌VI規(guī)范、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、營(yíng)銷環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施的識(shí)別、配置與管理，服務(wù)設(shè)施的環(huán)境要求，售后服務(wù)區(qū)物料布置，救援用車管理，代步用車管理，后市場(chǎng)服務(wù)實(shí)體IT管理系統(tǒng)、與客戶接觸相關(guān)的商務(wù)禮儀、核心流程用品使用規(guī)范等。

專業(yè)的技能，可以理解為實(shí)現(xiàn)客戶需求滿足的客觀標(biāo)準(zhǔn)，客戶來后市場(chǎng)服務(wù)實(shí)體的直接目的是實(shí)現(xiàn)養(yǎng)護(hù)車輛、維修車輛或滿足其他的個(gè)性化需求，如果后市場(chǎng)服務(wù)實(shí)體的員工的崗位技能不過關(guān)，也意味著后市場(chǎng)服務(wù)實(shí)體不能按照客戶所期望的專業(yè)化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)客戶的需求。在這種情況下，后市場(chǎng)服務(wù)實(shí)體所獲得的不僅僅會(huì)是客戶的差評(píng)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，客戶能否再次來店都能將成為一個(gè)未知數(shù)。

因此我們要將專業(yè)的技能具體化，分解為產(chǎn)品知識(shí)、汽車使用或維保知識(shí)、維修技術(shù)、交流溝通能力、社交能力、分析思考能力、靈活應(yīng)變能力、商業(yè)法律法規(guī)熟悉程度、流程/組織了解程度、服務(wù)/產(chǎn)品營(yíng)銷能力十個(gè)管理要素進(jìn)行管理或評(píng)價(jià)(圖9)。

圖9 崗位專業(yè)化評(píng)價(jià)表

(未完待續(xù))