胡 鷹，蔡 翔

（深圳市地鐵集團(tuán)有限公司，廣東深圳 518026）

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深圳地鐵建設(shè)管理激勵機(jī)制的探索與實(shí)踐

胡 鷹，蔡 翔

（深圳市地鐵集團(tuán)有限公司，廣東深圳 518026）

摘 要：在分析大規(guī)模建設(shè)及新型建設(shè)管理模式基礎(chǔ)上，結(jié)合深圳地鐵激勵機(jī)制建立和完善的過程，探討如何在地鐵建設(shè)管理中將激勵機(jī)制覆蓋和貫穿于整個(gè)管理網(wǎng)絡(luò)和管理鏈條，重點(diǎn)闡述深圳地鐵在大規(guī)模建設(shè)前提下，對參建單位考核體系的核心內(nèi)容及取得的成效。

關(guān)鍵詞：地鐵建設(shè)；激勵機(jī)制；考核；管理

0　引言

激勵機(jī)制是在組織系統(tǒng)中，由激勵主體系統(tǒng)運(yùn)用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化，從而與激勵客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和。根據(jù)深圳地鐵建設(shè)的現(xiàn)狀，需要對地鐵建設(shè)管理激勵機(jī)制進(jìn)行有效的探索和研究，從而推動地鐵建設(shè)各項(xiàng)既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1　深圳地鐵概況

深圳地鐵目前已建成并開通運(yùn)營一、二期工程共5 條線路，共計(jì) 178km。調(diào)整后的三期工程共 6 條線路及 7 段延長線，共計(jì)約 257km。其中 3 條線路于 2012年開工建設(shè)，計(jì)劃于 2016 年開通試運(yùn)營，共計(jì)107km；2015 年陸續(xù)開工建設(shè)的 7 條線路（含延長線）共 104km，將分別于 2019 年和 2020 年開通試運(yùn)營；2016 年開工建設(shè) 3 條線路（含延長線）線路共約 26.71km。從 2017 年至 2025 年，深圳還將開工建設(shè)和開通試運(yùn)營 16 條線（含延長線）約 400km。

2　存在問題

深圳在其地鐵大規(guī)模建設(shè)的新常態(tài)下，社會環(huán)境和管理環(huán)境均發(fā)生了變化，深圳地鐵在建設(shè)過程中也遇到了如下問題。

2.1征地拆遷問題

由于近年來深圳等一線城市房地產(chǎn)價(jià)格持續(xù)上漲，地鐵建設(shè)用地所涉及的被征拆主體對補(bǔ)償費(fèi)用的心理預(yù)期持續(xù)攀升，使得征地拆遷工作的難度與日俱增。在整體利益和局部利益、公眾利益和個(gè)人利益的博弈中，面對被征拆主體以時(shí)間換空間（利益空間）的策略，政府一方往往被迫在發(fā)展和穩(wěn)定之間尋找平衡點(diǎn)，最終付出的是時(shí)間和空間的雙重代價(jià)，給地鐵建設(shè)工期帶來較大的不確定性。

2.2前期工程問題

深圳地鐵一、二期工程中，前期工程采用直接委托業(yè)主（權(quán)屬）單位實(shí)施的模式。為規(guī)范管理和降低廉政風(fēng)險(xiǎn)，三期工程實(shí)行公開招標(biāo)選擇施工單位的模式。該模式帶來如下問題：①增加的項(xiàng)目招標(biāo)環(huán)節(jié)耗時(shí)較長；②缺乏業(yè)主（權(quán)屬）單位的直接參與，管線割接和碰口審批等環(huán)節(jié)難以把控，而不同管線之間、管線與交通疏解工程之間又相互交叉、互相制約，對前期工程的工期產(chǎn)生較大影響。

2.3安全質(zhì)量問題

隨著全國地鐵建設(shè)的跨越式發(fā)展，各參建單位承接的工程量直線上升，但其技術(shù)、管理和施工裝備資源存在以下情況：①在建筑業(yè)現(xiàn)行管理體制下，分包掛靠以及大規(guī)模勞務(wù)協(xié)作成為常態(tài)，利益關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，難以規(guī)范和管控；②區(qū)域經(jīng)濟(jì)差異的縮小使得人力資源的流動更加頻繁，勞務(wù)工特別是技術(shù)工人缺乏訓(xùn)練且日益緊缺；③新一代勞務(wù)工思想活躍、更具個(gè)性，管理難度加大。上述因素增加了工程安全和質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)。

2.4管理風(fēng)險(xiǎn)問題

采用“軌道+物業(yè)”的發(fā)展模式后出現(xiàn)以下問題：①物業(yè)開發(fā)板塊逐漸成為深圳地鐵主要業(yè)務(wù)板塊之一，隨著地產(chǎn)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，每年都有數(shù)十萬平米的地產(chǎn)項(xiàng)目開工和銷售，深圳地鐵集團(tuán)所面對的市場考驗(yàn)前所未有；②深圳地鐵網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營后每天需承受數(shù)百萬客流沖擊，在安全性、服務(wù)質(zhì)量以及對突發(fā)事件處置等方面都面臨日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)；③政府對深圳地鐵集團(tuán)的管理績效提出了更高的要求。上述因素都較大程度增大了地鐵建設(shè)的管理壓力和管理風(fēng)險(xiǎn)。

3　建設(shè)管理模式

為了解決深圳地鐵建設(shè)中遇到的問題，需要有科學(xué)的管理理念以及創(chuàng)新的建設(shè)管理模式。為此，深圳地鐵集團(tuán)在建設(shè)管理模式上進(jìn)行了探索和研究。

3.1管理理念

為適應(yīng)地鐵大規(guī)模建設(shè)新常態(tài)，秉承“建地鐵就是建城市”的理念，迎接地鐵大發(fā)展的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，深圳地鐵以“經(jīng)營地鐵”為核心發(fā)展理念，不斷完善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，形成了地鐵投融資、地鐵建設(shè)、地鐵運(yùn)營、物業(yè)開發(fā)、資源經(jīng)營等五大業(yè)務(wù)板塊，適時(shí)構(gòu)建了與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的“1+3”管控新模式，即1個(gè)集團(tuán)總部，加建設(shè)、運(yùn)營、物業(yè)開發(fā) 3 個(gè)事業(yè)總部。

集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)對各業(yè)務(wù)總部的運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)督，強(qiáng)化了資源整合和經(jīng)營行為的協(xié)調(diào)性，并建立了符合現(xiàn)代企業(yè)制度的競爭機(jī)制和激勵機(jī)制，有效提升了各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營效益，確保了集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3 個(gè)事業(yè)總部模擬法人運(yùn)作，形成以集團(tuán)管控為核心、以市場化為原則、三大業(yè)務(wù)板塊之間協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的治理結(jié)構(gòu)。

3.2管理模式

深圳地鐵的建設(shè)管理主要由深圳地鐵建設(shè)總部負(fù)責(zé)，建設(shè)總部按照“管理有力、分工明確、精簡高效”的原則設(shè)置了組織架構(gòu)，第一階段按“3 保障 + 3 支持 + 5 業(yè)務(wù)”模式設(shè)立了 11 個(gè)中心。

深圳地鐵目前在建 10 條線路共 211km，建設(shè)模式主要為以線路為單位的改良 3 年期回購 BT 模式（投融資+設(shè)計(jì)施工總承包），以及將線路劃分為若干大標(biāo)段由若干家合同單位或視延長線長度將其劃分為1個(gè)或若干個(gè)大標(biāo)段由 1 家合同單位進(jìn)行施工總承包模式。

以上建設(shè)模式的特點(diǎn)是合同單位為大型央企，且各標(biāo)段或工區(qū)的施工單位均為大型央企旗下的各工程（專業(yè)）局。這些模式將傳統(tǒng)項(xiàng)目中不同主體分階段、分專業(yè)管理轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目主體優(yōu)化下的系統(tǒng)化管理，有利于對項(xiàng)目全方位、全過程實(shí)時(shí)控制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全壽命周期管理。由于采用項(xiàng)目承辦方“集團(tuán)作戰(zhàn)”和風(fēng)險(xiǎn)包干，對建設(shè)單位而言，多了一級管理層次，項(xiàng)目管理機(jī)制發(fā)生了變化，如果不能及時(shí)調(diào)整管理思路、優(yōu)化管控手段，建設(shè)單位的管控力度將在一定程度上被削弱。

4　激勵機(jī)制的建立和完善

為了適應(yīng)深圳地鐵大規(guī)模建設(shè)的要求，需要對建設(shè)管理手段進(jìn)行創(chuàng)新，建立有效的激勵機(jī)制并不斷完善，從而促進(jìn)工程建設(shè)。

4.1激勵機(jī)制的建立

為實(shí)現(xiàn)深圳地鐵網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營，迎接第 26 屆世界大學(xué)生夏季運(yùn)動會，深圳地鐵在二期工程期間開始系統(tǒng)性地建立企業(yè)激勵機(jī)制，其重點(diǎn)傾向于集團(tuán)內(nèi)部。集團(tuán)制訂了部門目標(biāo)管理考核辦法、高層管理人員績效考核辦法、員工績效考核管理辦法、獎勵管理規(guī)定和問責(zé)管理規(guī)定，使獎勵、考核與問責(zé)制度三者相互聯(lián)系、相互作用。對部門目標(biāo)考核體現(xiàn)“成果共享、責(zé)任共擔(dān)”的考核理念，具有“注重過程、更注重結(jié)果”和“注重個(gè)體、更注重整體”的特點(diǎn)，通過運(yùn)用部門目標(biāo)考核手段，全力推進(jìn)集團(tuán)各項(xiàng)重點(diǎn)工作的順利開展。高層管理人員績效考核辦法以“激勵與約束相統(tǒng)一、業(yè)績與薪酬相對應(yīng)、目標(biāo)考核與綜合績效考核相結(jié)合”為原則，客觀、公正地評價(jià)集團(tuán)高管的工作績效。問責(zé)管理規(guī)定的引入，強(qiáng)化了各級管理者和員工的責(zé)任感和使命感，整個(gè)激勵機(jī)制堅(jiān)持獎勵與問責(zé)對等的原則。

4.2激勵機(jī)制的完善

上述激勵機(jī)制僅僅作用于建設(shè)單位企業(yè)高管、職能部門員工和現(xiàn)場業(yè)主代表。由于未能對所有參建單位和人員實(shí)行全覆蓋，在地鐵建設(shè)的整個(gè)管理鏈條中，激勵強(qiáng)度逐級遞減，激勵效果弱化趨勢比較明顯。深圳地鐵以三期工程建設(shè)為契機(jī)，以考核管理為核心內(nèi)容，對集團(tuán)內(nèi)部的部門績效考核體系進(jìn)行了優(yōu)化，建設(shè)總部根據(jù)自身特點(diǎn)建立了績效考核體系。并嘗試針對新建設(shè)模式的特點(diǎn)，系統(tǒng)完善地鐵建設(shè)激勵機(jī)制，新構(gòu)建了集團(tuán)外部的參建單位考核體系，將激勵重點(diǎn)從集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)向全體參建單位，包括設(shè)計(jì)勘察、相關(guān)監(jiān)理、設(shè)計(jì)咨詢、第三方監(jiān)測、主體工程和前期工程施工單位等，從而將激勵機(jī)制覆蓋和貫穿于整個(gè)管理網(wǎng)絡(luò)和管理鏈條。針對大型央企參與及建設(shè)總部內(nèi)部管理分工的特點(diǎn)，編制了合同單位的考核管理辦法，通過對各大型央企合同單位和標(biāo)段進(jìn)行考核排名，督促其對下轄各標(biāo)段進(jìn)行有效管理，在各大型央企之間形成爭先創(chuàng)優(yōu)的局面，不斷提升建設(shè)管理水平。

5　激勵機(jī)制特點(diǎn)

深圳地鐵建設(shè)管理激勵機(jī)制分為內(nèi)部激勵和外部激勵 2 部分，內(nèi)部激勵通過部門績效考核體系實(shí)現(xiàn)，外部激勵通過參建單位考核體系實(shí)現(xiàn)。

5.1內(nèi)部激勵機(jī)制特點(diǎn)

秉承客觀、公正的原則，實(shí)行以定量為主、定量與定性相結(jié)合的考核方式，結(jié)果考核與過程評價(jià)相統(tǒng)一，通過建立多維立體的考核體系，客觀評估各部門工作績效。

考核指標(biāo)體系以“重導(dǎo)向、保重點(diǎn)、求平衡、差別化”為設(shè)定原則，由核心業(yè)務(wù)指標(biāo)、掛鉤指標(biāo)、綜合管理指標(biāo)和考核配合指標(biāo)構(gòu)成。

采取自評與他評相結(jié)合，月度檢查、季度考核及年度總考評相銜接的考核方式；按照歸口管理、分類考核的原則進(jìn)行考核職責(zé)分工；采取目標(biāo)預(yù)警及關(guān)鍵事項(xiàng)督辦等方式加強(qiáng)對部門目標(biāo)完成的過程管理。

5.2外部激勵機(jī)制特點(diǎn)

堅(jiān)持“公平、公開、公正”的原則，以集團(tuán)年度責(zé)任目標(biāo)（分解到季度和月度）為指標(biāo)，每季度末進(jìn)行現(xiàn)場考核評比工作，考核涵蓋安全質(zhì)量與文明施工、投資與進(jìn)度、項(xiàng)目管理等內(nèi)容，考核范圍覆蓋所有參建單位。

建設(shè)總部成立后，對各類參建單位考核管理進(jìn)行了統(tǒng)籌，努力提高考核的時(shí)效性和科學(xué)性。由綜合管理中心負(fù)責(zé)對各央企合同單位等跨中心管理的參建單位進(jìn)行考評；各工程中心代表建設(shè)單位，履行各線施工現(xiàn)場項(xiàng)目管理的職責(zé)，負(fù)責(zé)對各標(biāo)段、工區(qū)施工單位及監(jiān)理單位進(jìn)行考評；各設(shè)備中心負(fù)責(zé)對各設(shè)備供貨、安裝單位進(jìn)行考評；設(shè)計(jì)中心負(fù)責(zé)對各設(shè)計(jì)單位進(jìn)行考評；財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)對各合同單位的資金管理進(jìn)行專項(xiàng)考評。

采取考核結(jié)果集中通報(bào)、集體和個(gè)人表彰相結(jié)合、兌現(xiàn)合同約定獎勵、處罰和約談排名末位的參建單位負(fù)責(zé)人等正負(fù)激勵的形式，調(diào)動各參建單位的積極性，形成爭先恐后、良性競爭的建設(shè)管理氛圍。

6　參建單位考核體系核心內(nèi)容

對參建單位的考核是深圳地鐵建設(shè)管理激勵機(jī)制的創(chuàng)新之處，其考核體系的核心內(nèi)容如下。

6.1考核依據(jù)

考核主要依據(jù)《建筑施工安全檢查標(biāo)準(zhǔn)》、《城市軌道交通工程質(zhì)量安全檢查指南》、三期工程相關(guān) BT項(xiàng)目合同、施工總承包合同、前期工程施工合同、施工監(jiān)理合同、設(shè)計(jì)合同、市政府和地鐵集團(tuán)有關(guān)文件等。

6.2考核組織

建設(shè)總部生產(chǎn)管理例會負(fù)責(zé)考核工作的統(tǒng)一部署、協(xié)調(diào)、監(jiān)督以及審批獎懲決定；按照各考核管理辦法規(guī)定成立各考核組，下設(shè)各專項(xiàng)檢查組，負(fù)責(zé)考核工作的組織、實(shí)施及監(jiān)督等工作，提交考核結(jié)果并提出獎懲建議。

6.3考核方式

對合同單位及標(biāo)段施工單位、前期工程施工單位、設(shè)備供貨和安裝單位、監(jiān)理單位的考核方式為季度考核（含日常和季末考核）、年度考核（季度考核累加平均分值），監(jiān)理單位和合同單位考核結(jié)果與標(biāo)段績效關(guān)聯(lián)；對設(shè)計(jì)總體總包、勘察監(jiān)理、設(shè)計(jì)咨詢等單位的考核則采取月度考核、季度考核、階段考核和最終考核相結(jié)合的方式。

6.4考核內(nèi)容

（1）安全質(zhì)量與文明施工?？己税踩|(zhì)量與文明施工管理制度是否健全，運(yùn)行是否有效，記錄資料是否齊全，現(xiàn)場管理是否達(dá)標(biāo)。

（2）投資與進(jìn)度。考核投資完成情況與計(jì)劃的偏差（偏差應(yīng)控制在 -10%～20% 以內(nèi)）、形象進(jìn)度完成情況、工期節(jié)點(diǎn)目標(biāo)完成率以及投資和形象進(jìn)度的匹配度。

（3）項(xiàng)目管理?？己耸┕ず捅O(jiān)理主要人員資格及到位情況，有無欠薪、投訴及處理情況，工程變更和現(xiàn)場簽證是否及時(shí)，以及對現(xiàn)場問題的整改情況等。

（4）設(shè)計(jì)管理?？己丝偘涂傮w管理、資源投入、協(xié)調(diào)管理、設(shè)計(jì)進(jìn)度、設(shè)計(jì)安全與質(zhì)量、投資控制、服務(wù)質(zhì)量、現(xiàn)場配合等。

6.5考核獎金

（1）設(shè)計(jì)考核獎金。對設(shè)計(jì)單位的考核從總體設(shè)計(jì)費(fèi)、總包管理費(fèi)、分項(xiàng)設(shè)計(jì)費(fèi)中提取 10% 作為專項(xiàng)考核費(fèi)。設(shè)計(jì)考核費(fèi)按初步設(shè)計(jì)階段占 40%、施工圖設(shè)計(jì)階段占 40%、施工配合階段占 20% 的比例劃分，分別作為各階段的考核費(fèi)。其中各階段考核費(fèi)的 20% 作為獎勵金，用于獎勵參與設(shè)計(jì)項(xiàng)目的技術(shù)和管理人員，各設(shè)計(jì)單位不能將此款項(xiàng)挪作他用。

（2）監(jiān)理考核獎金。從勘察監(jiān)理費(fèi)中提取 10% 作為專項(xiàng)考核費(fèi)，勘察監(jiān)理考核費(fèi)根據(jù)勘察相應(yīng)階段及工點(diǎn)按比例劃分；對施工監(jiān)理采取監(jiān)理費(fèi)支付與考核結(jié)果掛鉤的方式，按預(yù)設(shè)高低不同分值進(jìn)行階段性全額支付或部分支付。出現(xiàn)部分支付時(shí)，如及時(shí)整改達(dá)標(biāo)，可在下階段補(bǔ)付，如連續(xù)考核不達(dá)標(biāo)則不再補(bǔ)付。

（3）前期工程考核獎金。按照前期工程總價(jià)的 2%或合同下浮率的 10% 設(shè)立前期工程施工單位獎勵基金，按照 BT 合同概算中工程費(fèi)用的 0.6% 設(shè)立 BT 工程施工單位獎勵基金；?？顚Ｓ?，由地鐵集團(tuán)統(tǒng)一管理和支配，每季度根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎勵；相關(guān)單位在提報(bào)獎金申請時(shí)，須附獎金分配表，以保證獎金用于獎勵一線施工和管理人員。

6.6獎勵與處罰

（1）設(shè)計(jì)單位考核。對設(shè)計(jì)單位的考核按考核評價(jià)分為優(yōu)良、合格、不合格三級；對設(shè)計(jì)采用新技術(shù)、新工藝、新材料，明顯提高技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，或顯著改善功能的創(chuàng)新設(shè)計(jì)和做出特別貢獻(xiàn)的給予獎勵；對設(shè)計(jì)人員不到位、設(shè)計(jì)進(jìn)度不滿足、設(shè)計(jì)安全質(zhì)量、投資控制和服務(wù)問題等進(jìn)行處罰。在“先進(jìn)設(shè)計(jì)單位”中，推薦一定數(shù)量的設(shè)計(jì)人員和設(shè)計(jì)咨詢?nèi)藛T，經(jīng)審核批準(zhǔn)后授予“優(yōu)秀設(shè)計(jì)個(gè)人”和“優(yōu)秀設(shè)計(jì)咨詢個(gè)人”等稱號并給予相應(yīng)獎勵。

（2）其他單位考核。對 BT 項(xiàng)目公司及施工單位、前期工程施工單位、監(jiān)理管理及施工監(jiān)理等單位，均對各條線季度綜合考核得分排名靠前的給予通報(bào)表揚(yáng)及相應(yīng)獎勵，對排名靠后且考核結(jié)果低于設(shè)定分值的單位給予通報(bào)批評及相應(yīng)經(jīng)濟(jì)處罰。在獲表彰的參建單位中，推薦一定數(shù)量的項(xiàng)目經(jīng)理、管理人員和監(jiān)理工程師，經(jīng)審核批準(zhǔn)后授予“優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理”、“優(yōu)秀項(xiàng)目管理人員”、“優(yōu)秀總監(jiān)”和“優(yōu)秀監(jiān)理工程師”等稱號并給予相應(yīng)獎勵。 對央企合同單位考核主要采取季度排名，以及年度表彰的形式進(jìn)行獎勵。

7　激勵機(jī)制成效

深圳地鐵建設(shè)管理激勵機(jī)制的實(shí)施，有效調(diào)動了參建各方的積極性，順利推動了工程建設(shè)，取得了較好的成效，受到相關(guān)政府部門的高度評價(jià)和肯定。

7.1內(nèi)部激勵機(jī)制成效

以部門績效考核體系為主的集團(tuán)內(nèi)部激勵機(jī)制，充分調(diào)動了集團(tuán)各部門和員工的積極性，部門間有效溝通、坦誠協(xié)作，各層次管理者主動擔(dān)當(dāng)、想方設(shè)法解決問題、最大限度地降低客觀或外部因素的影響，較大程度提高了集團(tuán)的管理績效，較好地貫徹了集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，為確保完成市政府下達(dá)的建設(shè)任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)發(fā)揮了重要作用。深圳地鐵建設(shè)總部成立后，通過實(shí)施部門績效考核，極大地調(diào)動了員工積極性，在人手少、時(shí)間緊的情況下，順利完成了各項(xiàng)建設(shè)管理任務(wù)，人均在建里程等指標(biāo)在國內(nèi)各城市軌道交通建設(shè)單位中名列前茅。

7.2外部激勵機(jī)制成效

以參建單位考核體系為主的激勵機(jī)制，對各參建單位及其相關(guān)人員形成了較大的工作壓力和動力，在各參建單位之間形成了高強(qiáng)度的良性競爭局面。為了在考核中名列前茅，避免排名過于靠后，各參建單位紛紛強(qiáng)化工程管理，力爭較好完成各項(xiàng)考核指標(biāo)且杜絕發(fā)生安全質(zhì)量事故或其他負(fù)面事件，全面提升管理水平成為一種自覺行為。國內(nèi)各主要地鐵施工單位、設(shè)備供貨商都積極參與深圳地鐵工程的建設(shè)，并高度關(guān)注安全質(zhì)量，加強(qiáng)進(jìn)度投資管理，努力將深圳地鐵項(xiàng)目打造成為全國標(biāo)桿。

7.3政府對激勵機(jī)制的肯定

深圳地鐵集團(tuán)對參建單位的考核工作認(rèn)真細(xì)致、覆蓋面廣且效果顯著，得到了市政府相關(guān)部門的高度肯定。市政府軌道辦、市住建局安監(jiān)和質(zhì)監(jiān)部門將原來各自對地鐵工程的階段性現(xiàn)場檢查與集團(tuán)組織的季度考核進(jìn)行整合，對施工現(xiàn)場實(shí)行了聯(lián)合檢查和考核，很大程度上提高了檢查的效率和有效性，有利于施工現(xiàn)場按既定安排正常有序地組織生產(chǎn)。

8　結(jié)語

深圳地鐵建設(shè)管理激勵機(jī)制在實(shí)踐中取得了顯著的成效，獲得了政府部門的高度認(rèn)可，有效地推動了地鐵工程建設(shè)，這種基于大規(guī)模建設(shè)條件下的建設(shè)管理激勵機(jī)制，為管理注入了新的活力，成為建設(shè)管理創(chuàng)新的途徑，希望能為國內(nèi)相關(guān)建設(shè)管理單位提供參考和幫助。

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責(zé)任編輯 凌晨

Exploration and Practice of Incentive Mechanism in Construction Management of Shenzhen Metro

Hu Ying, Cai Xiang

Abstract:Shenzhen metro is under the large-scale construction and uses new construction management mode. The paper discusses the process of establishing and improving construction incentive mechanism on Shenzhen metro, investigates how to implement it throughout the construction management network and chain, focuses on the core content and implementation effect of the performance appraisal system under the premise of large-scale construction.

Keywords:metro construction, incentive mechanism, examine, management

中圖分類號：U231

作者簡介：胡鷹（1961—），男，高級工程師

收稿日期2016-03-14