農(nóng)業(yè)銀行南通開發(fā)區(qū)支行課題組

新常態(tài)下基層農(nóng)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型對策研究

農(nóng)業(yè)銀行南通開發(fā)區(qū)支行課題組

新常態(tài)下，農(nóng)行要從加強頂層設(shè)計、加快渠道轉(zhuǎn)型、加速業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、加快員工轉(zhuǎn)型以及加快機制轉(zhuǎn)型等五個方面加快推進經(jīng)營轉(zhuǎn)型，在渠道、人員、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品等方面及早展開創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，才能在未來的競爭中立于不敗之地。本文從客戶營銷視角就新常態(tài)下基層農(nóng)行如何轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，提出一些意見和建議。

當(dāng)前，社會經(jīng)濟正在發(fā)生深刻變革。從全球范圍來看，工業(yè)4.0時代已經(jīng)來臨，“互聯(lián)網(wǎng)+”觸角已經(jīng)滲入社會各個環(huán)節(jié)，人類消費習(xí)慣正在逐步發(fā)生變化；從國內(nèi)來看，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整逐步深入，利率市場化全面推開，混業(yè)經(jīng)營趨勢初現(xiàn)，金融體系格局逐步打破。隨著內(nèi)外部環(huán)境的深刻變化，商業(yè)銀行面臨諸多機遇和挑戰(zhàn)，經(jīng)營轉(zhuǎn)型勢在必行，迫在眉睫。從總部來看，必須加強頂層設(shè)計，及早綢繆，從戰(zhàn)略層面加以考量；從基層來看，必須增強市場敏銳性，在渠道、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、客戶、員工等方面進行前瞻性的思考，加快轉(zhuǎn)型創(chuàng)新步伐，方能在未來的市場競爭中快人一步、勝人一籌。

一、加快經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重要性和必要性分析

（一）工業(yè)4.0時代推動銀行4.0步伐加快。經(jīng)濟和金融密不可分，每一次工業(yè)革命都推動銀行業(yè)不斷進化。在以蒸汽機為代表的工業(yè)1.0時代，銀行以貨幣兌換、結(jié)算等業(yè)務(wù)為主，匯兌收益是最主要的收益來源；在以第二產(chǎn)業(yè)為核心的工業(yè)2.0時代，信貸業(yè)務(wù)開始成為銀行的主要業(yè)務(wù)，存貸利差開始成為主要的收益來源；在第三產(chǎn)業(yè)比重不斷提升的工業(yè)3.0時代，社會產(chǎn)業(yè)開始向多元化發(fā)展，銀行經(jīng)營范圍不斷擴大，在西方發(fā)達國家中間業(yè)務(wù)收入已經(jīng)超過存貸利差占比，成為銀行主要的收益來源；在以互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)為代表的工業(yè)4.0時代，大數(shù)據(jù)、大平臺將成為主流，銀行在服務(wù)理念、服務(wù)方式、經(jīng)營模式等方面必須進行新的變革，否則必將在新的社會變革中慘遭淘汰。

（二）“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來企業(yè)居民生產(chǎn)消費習(xí)慣的改變。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，不僅小企業(yè)客戶、個人客戶越來越多的通過網(wǎng)絡(luò)平臺進行銷售消費，傳統(tǒng)的大企業(yè)客戶也將逐步向互聯(lián)網(wǎng)遷移，銀行網(wǎng)點的客流量和柜臺業(yè)務(wù)量將日趨減少，為此將會對銀行的營銷方式帶來很大的沖擊。以農(nóng)行為例，傳統(tǒng)的網(wǎng)點、人員優(yōu)勢將不斷縮小，傳統(tǒng)的關(guān)系營銷、面對面營銷將不再成為主流。從網(wǎng)點來說，雖然目前已經(jīng)逐步從交易型向營銷型轉(zhuǎn)變，但將來的趨勢是客戶將逐步減少到營業(yè)網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)的頻率，網(wǎng)點將演變?yōu)榭蛻趔w驗中心。所以說如果網(wǎng)點不及時做好由交易型向營銷型再向體驗中心轉(zhuǎn)變的準(zhǔn)備，將來銀行網(wǎng)點將“有店無市”。再從營銷方式來說，由于客戶將更多地依賴互聯(lián)網(wǎng)獲取金融服務(wù)，往往一個簡單的APP就可以獲取大批客戶，所以銀行員工眾多將不是主要優(yōu)勢，批量獲取客戶的能力才是將來銀行立足的關(guān)鍵所在。

（三）利率市場化倒逼銀行加快轉(zhuǎn)型步伐。隨著股票、債券、債務(wù)等直接融資工具的日益普及，第三方支付、眾籌、P2P等互聯(lián)網(wǎng)金融的日益增多，銀行資產(chǎn)負債業(yè)務(wù)已雙雙陷入“脫媒”窘境，而利率市場化的全面推開，更使存貸利差不斷收窄，盈利空間不斷縮小。據(jù)《中國經(jīng)濟周刊》報道，2015年上半年，工、建、農(nóng)等大行凈利潤增速已低于1%，以建行為例，2011年至2014年，利潤增速分別為24%、14%、11%、6.1%，形勢非常嚴峻。為此，像農(nóng)行這樣的大型國有商業(yè)銀行，必須通過加快經(jīng)營轉(zhuǎn)型、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新金融產(chǎn)品等方式來拓寬盈利空間，逐步減少利率市場化帶來的不利影響。

（四）混業(yè)經(jīng)營趨勢要求銀行改變管理方式。當(dāng)前，商業(yè)銀行經(jīng)營呈現(xiàn)綜合化趨勢，一家銀行擁有多張經(jīng)營牌照已是常事。如農(nóng)行目前就有農(nóng)銀保險、基金、租賃等多個子公司，而建行目前已獲得基金、保險、投行、租賃、期貨、信托、養(yǎng)老金等領(lǐng)域的經(jīng)營牌照，是國內(nèi)銀行業(yè)擁有金融牌照最多的一家銀行?；鞓I(yè)經(jīng)營的趨勢迫使商業(yè)銀行在組織架構(gòu)、人員素質(zhì)、業(yè)務(wù)產(chǎn)品等方面必須進行變革。就組織架構(gòu)而言，必須適應(yīng)社會經(jīng)濟發(fā)展潮流，改變傳統(tǒng)的部門銀行機制，打通公司業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)等部門的設(shè)置；就人員而言，必須增強營銷意識，提升綜合素質(zhì)，要能為客戶提供多方面的金融服務(wù)；就業(yè)務(wù)產(chǎn)品而言，必須隨著客戶結(jié)構(gòu)、消費習(xí)慣的改變而改變，在業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方面進行調(diào)整。

二、推進經(jīng)營轉(zhuǎn)型的瓶頸制約

（一）從經(jīng)營戰(zhàn)略層面來看，創(chuàng)新轉(zhuǎn)型滯緩。一是危機感不強。對經(jīng)濟體制變革、“互聯(lián)網(wǎng)+”等對傳統(tǒng)金融業(yè)帶來的沖擊認識不足，“大行”意識較濃，沒有能自上而下部署應(yīng)對新常態(tài)的轉(zhuǎn)型策略。以諾基亞為例，由于沒有能及時跟上手機智能化的步伐，沒有能隨著客戶偏好的改變而改變，昔日的手機巨人如今已經(jīng)成為歷史，這對傳統(tǒng)行業(yè)尤其是當(dāng)下的銀行業(yè)更有警醒作用。二是與市場貼得不緊。從直接面對市場和客戶的基層農(nóng)行來看，仍是部門各自為政，沒有客戶一體化營銷意識。而且尤為重要的是，市場調(diào)研、企劃部門缺失，主動營銷意識不強。三是客戶選擇有失偏頗。仍然僅僅是以高價值客戶為主，對互聯(lián)網(wǎng)體系中的眾多小微企業(yè)和個人群體未引起足夠重視。對選擇什么樣的客戶、開展什么樣的業(yè)務(wù)等等沒有能形成創(chuàng)新思路。

（二）從客戶服務(wù)載體來看，吸附能力偏弱。一是渠道建設(shè)創(chuàng)新不夠。與建行、民生等走在前沿的同業(yè)相比，O2O商城尚未搭建；網(wǎng)點剛剛從交易型向營銷型轉(zhuǎn)變，對如何將網(wǎng)點轉(zhuǎn)化為客戶體驗中心沒有清晰的思路；社區(qū)銀行、金融便利店等雖然逐步增加，手機銀行、網(wǎng)上銀行功能也日益完善，在服務(wù)客戶方面突破了時間和空間的限制，但與互聯(lián)網(wǎng)金融尚有一定距離，在網(wǎng)上直銷、開放式平臺、網(wǎng)絡(luò)化渠道、交互式營銷等方面思考還不多。二是金融產(chǎn)品創(chuàng)新不夠。產(chǎn)品同質(zhì)化程度高，有影響力的品牌產(chǎn)品較少；產(chǎn)品時效性差，針對性不強，不能有效綁定高價值客戶。三是服務(wù)手段創(chuàng)新不夠。在服務(wù)方式上還是以傳統(tǒng)的微笑服務(wù)、電話、短信服務(wù)為主，在移動式服務(wù)方面缺少創(chuàng)新；在服務(wù)能力上主要是以零售業(yè)務(wù)為主，在對公業(yè)務(wù)、資本市場客戶、金融同業(yè)機構(gòu)等方面的服務(wù)能力有所欠缺。為此，必須加大市場細分，加快綜合化金融業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)，為客戶提供更個性化、專業(yè)化和綜合化的金融服務(wù)，不斷提升客戶粘性。

（三）從市場營銷角度來看，體系尚未健全。一是營銷人員少。從基層農(nóng)行來看，大多數(shù)員工仍在柜臺交易和事后管理，直接營銷市場人員偏少，且綜合素質(zhì)不高，對客戶的去網(wǎng)點化和業(yè)務(wù)的離柜率認識不夠，沒能有計劃有步驟地將員工從高柜向低柜轉(zhuǎn)移、從有形的網(wǎng)點、自助區(qū)向無形的網(wǎng)絡(luò)平臺轉(zhuǎn)移。二是營銷成本高。對網(wǎng)絡(luò)時代營銷的低成本和廣覆蓋重視不夠，在營銷方式上基本還是以傳統(tǒng)的人情營銷、關(guān)系營銷為主，加之議價能力不強，管理手段粗放，無形增加了營銷成本。三是后臺支撐弱。未來的銀行必然是依賴大數(shù)據(jù)、大平臺而生存，每一名員工都應(yīng)獲得系統(tǒng)平臺的支撐，幫助分析客戶狀況，推薦金融產(chǎn)品。目前來看，農(nóng)行在大數(shù)據(jù)方面還處于初始階段，對龐大的客戶群體沒能進行有針對性地分析，如何通過科技力量來健全營銷體系思考得還不夠。這方面，同業(yè)已悄然起步，如建行提出要圍繞超過100萬按揭客戶和8000萬代發(fā)工資客戶數(shù)據(jù)，通過核心處理系統(tǒng)打造智慧銀行。

三、實施經(jīng)營轉(zhuǎn)型的意見建議

（一）加強頂層設(shè)計。一方面，要做好新常態(tài)下經(jīng)營轉(zhuǎn)型理念的灌輸。要充分認識到社會變革對銀行業(yè)的影響，及時把轉(zhuǎn)型發(fā)展的理念向基層灌輸，在前期服務(wù)導(dǎo)入、營銷導(dǎo)入的基礎(chǔ)上再次進行轉(zhuǎn)型。另一方面，做好轉(zhuǎn)型方案的設(shè)計。在組織架構(gòu)、渠道流程、業(yè)務(wù)產(chǎn)品、人員培養(yǎng)、科技支撐等方面自上而下制訂前瞻性、可操作性較強的整體方案，有組織、有步驟地加以推進。

（二）加快渠道轉(zhuǎn)型。一是加大物理網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型。隨著客戶辦理業(yè)務(wù)“去網(wǎng)點化”越來越多，網(wǎng)點將由交易營銷的前沿陣地轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻趔w驗中心?；鶎愚r(nóng)行要加大對網(wǎng)點的科技投入，把網(wǎng)點打造成“智慧銀行”，改善客戶體驗，提高行業(yè)知名度。如農(nóng)行北京分行推出的“四位一體”網(wǎng)點，在業(yè)務(wù)模式、渠道交互、營銷服務(wù)等方面進行創(chuàng)新，在國內(nèi)銀行業(yè)引起了一定的反響。二是加大離行式自助銀行、社區(qū)銀行建設(shè)力度?；鶎鱼y行應(yīng)優(yōu)先選擇成熟商業(yè)體、繁華商業(yè)中心等客流量較高、消費水平較高的地段，增設(shè)自助服務(wù)區(qū)，提高客戶滿意度。三是加大電子商務(wù)建設(shè)力度。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，行業(yè)之間的融合、跨界、聯(lián)盟越來越緊密，傳統(tǒng)銀行已經(jīng)受到很大沖擊，但商業(yè)銀行通過互聯(lián)網(wǎng)開展線上線下的電商業(yè)務(wù)還剛剛起步。農(nóng)行應(yīng)加強市場調(diào)研，學(xué)習(xí)借鑒同業(yè)好的做法，打造有自身特色的電商平臺，通過網(wǎng)絡(luò)吸取更多的客戶。比如，建立營銷服務(wù)公眾平臺，提升微信銀行功能，開發(fā)APP應(yīng)用集群，通過加強與客戶互動來提高推廣效率；通過打造線上線下一體化服務(wù)模式，推進社區(qū)商圈建設(shè)等等。

（三）加快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，主要還是圍繞客戶、產(chǎn)品、渠道、流程來開展，即選擇什么樣的客戶，通過什么樣的渠道，提供什么樣的產(chǎn)品。一是加快柜面業(yè)務(wù)分流?；鶎有幸獙鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)特別是柜面業(yè)務(wù)進行分析，對流程進行優(yōu)化，逐步將業(yè)務(wù)從高柜向低柜、向自助服務(wù)區(qū)分流。據(jù)農(nóng)行山東分行調(diào)研分析，目前柜面存折類業(yè)務(wù)占比19.9%，其中40%可以分流到自助設(shè)備及超級柜臺，將來柜臺業(yè)務(wù)量占比可以控制在8%左右。二是調(diào)優(yōu)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。加大保險、證券、信托等業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高綜合化發(fā)展水平；提高定價議價能力，更多地參與同業(yè)市場、資本市場，提升收益水平。三是加快新產(chǎn)品研發(fā)。農(nóng)行有部分產(chǎn)品時效性不強、客戶粘度不高，為此必須建立上下聯(lián)動的反饋機制，成立專業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)團隊，開發(fā)適銷對路的金融產(chǎn)品，快速投入市場。

（四）加快員工轉(zhuǎn)型。一是逐步釋放網(wǎng)點人員。隨著客戶消費習(xí)慣的改變，以及網(wǎng)點辦公智能化程度越來越高，網(wǎng)點人員工作量將不斷減少。如交行的智能機器人“嬌嬌”是全國金融業(yè)第一款真正“會說會寫會思考會判斷”的大堂經(jīng)理機器人，使得大堂人員被替代成為了一種可能?；鶎有袘?yīng)該順應(yīng)轉(zhuǎn)型趨勢，對網(wǎng)點人員進行培訓(xùn)，不斷增強營銷意識和營銷水平，逐步將網(wǎng)點高柜人員向低柜遷移，將網(wǎng)點人員向金融便利店、電子商務(wù)平臺遷移。二是加快專業(yè)團隊的組建。在目前仍是部門銀行的現(xiàn)狀下，基層銀行可以通過組建市場研究、企業(yè)策劃、客戶一體化營銷等專業(yè)型的團隊，更好地適應(yīng)市場，做好客戶營銷維護工作。三是注重吸收稀缺專業(yè)的人才。農(nóng)行在今后招聘新員工時，要多吸收企劃、互聯(lián)網(wǎng)、計算機等專業(yè)的員工，也可以通過人才引進的方式，聘請電商行業(yè)、數(shù)據(jù)庫領(lǐng)域的專家，加快農(nóng)行網(wǎng)絡(luò)營銷進程。

（五）加快機制轉(zhuǎn)型。一是在組織架構(gòu)上重新整合。改變傳統(tǒng)的部門銀行模式，成立企劃、營銷、運營維護、綜合管理等部門，緊貼市場和客戶，加大客戶需求挖掘，為客戶提供一體化營銷。二是加快新型營銷體系的構(gòu)建。充分利用網(wǎng)點柜臺、大堂、自助服務(wù)區(qū)、移動金融、互聯(lián)網(wǎng)等平臺，在內(nèi)外部人員之間的聯(lián)動、線上線下的互動，以及營銷模式、管戶模式的改變等方面進行嘗試，比如如何通過互聯(lián)網(wǎng)使零售業(yè)務(wù)批發(fā)化營銷，如何通過電商平臺打通農(nóng)行公司客戶、個人客戶之間的互動渠道，使農(nóng)行的客戶與客戶之間產(chǎn)生業(yè)務(wù)關(guān)系，創(chuàng)造金融需求再提供相應(yīng)的金融服務(wù)。再如將來客戶經(jīng)理的管理客戶模式也將發(fā)生根本性的改變，每個客戶經(jīng)理都可以通過APP或線上公眾平臺批量獲取客戶，每個客戶經(jīng)理都有龐大的客戶群，每個客戶經(jīng)理都相當(dāng)于農(nóng)行的加盟商。三是完善優(yōu)化激勵機制。結(jié)合人員、渠道、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品等多個維度的轉(zhuǎn)型，對營銷激勵機制進行優(yōu)化，激發(fā)員工潛能，提升轉(zhuǎn)型效果。如，可按公司業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)等各類業(yè)務(wù)掌握的程度，能為客戶提供單項、多項或全套服務(wù)的類別，對員工進行評級；再如，在專業(yè)團隊作用的發(fā)揮方面，可以從前期企劃、市場拓展、后臺維護等方面進行綜合化的考量，研究如何將前中后臺的力量都聚焦到客戶營銷上來。四是加大科技支撐力度。通過科技手段，對業(yè)務(wù)進行分析，對流程進行優(yōu)化，對傳統(tǒng)的操作型交易在運營安全的前提下嘗試進行外包。加大對存量客戶的分析研究，挖掘客戶需求，為員工提供強大的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。在網(wǎng)點智能化、操作便捷化、成本最低化、運營安全化等方面加大投入，為經(jīng)營轉(zhuǎn)型提供強大的支撐。五是加強精細化管理。新常態(tài)在帶來發(fā)展新機遇的同時，也孕育著新的風(fēng)險。農(nóng)行在轉(zhuǎn)型過程中必須更加重視規(guī)范化管理，堅持依法治行，加強內(nèi)控建設(shè)，提升風(fēng)險管控水平，確保業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展。

（課題組長：潘軍 執(zhí)筆：張冬）