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      我國商業(yè)銀行運(yùn)營業(yè)務(wù)流程再造淺析

      2016-03-03 12:21:55陳萌
      2016年1期
      關(guān)鍵詞:經(jīng)營效率商業(yè)銀行

      陳萌

      摘 要:銀行流程再造是銀行對(duì)其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行的重新思考與設(shè)計(jì),以達(dá)到業(yè)務(wù)成本、質(zhì)量、效率等方面的發(fā)展和進(jìn)步。隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,金融行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈,商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造成為商業(yè)銀行發(fā)展的重要選擇。眾多國際銀行進(jìn)行流程再造的經(jīng)驗(yàn)表明,銀行實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,提升自身競(jìng)爭(zhēng)力需要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的再造。

      關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行;業(yè)務(wù)流程再造;經(jīng)營效率

      銀行流程再造(Business Process Reengineering)是指為了適應(yīng)市場(chǎng)需要,商業(yè)銀行對(duì)其自身的業(yè)務(wù)流程以及內(nèi)外部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革,采取積極徹底的措施轉(zhuǎn)向流程銀行的管理模式,以達(dá)到改善客戶服務(wù)質(zhì)量,降低運(yùn)營成本,加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制的實(shí)踐。

      1.國內(nèi)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀

      我國銀行業(yè)從上世紀(jì)80年代開始進(jìn)行了一系列改革和發(fā)展,經(jīng)營機(jī)制逐漸適應(yīng)市場(chǎng)化的要求, 很大程度上提高了商業(yè)銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。然而,銀行業(yè)市場(chǎng)飛速發(fā)展,千變?nèi)f化,經(jīng)過數(shù)十年的變化與發(fā)展,當(dāng)前銀行業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部機(jī)制都發(fā)生了極大的變化,因此商業(yè)銀行的管理模式未能完全滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求?,F(xiàn)今中國的銀行業(yè)逐步向外資開放,眾多國際銀行紛紛涌入國內(nèi)市場(chǎng),造成更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),然而國內(nèi)商業(yè)銀行相比國際銀行,在眾多方面仍然存在不足,特別是在業(yè)務(wù)流程方面,有明顯的效率低下的劣勢(shì)??梢钥吹?,國內(nèi)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程存在幾個(gè)不容忽視的問題:

      一是運(yùn)營業(yè)務(wù)流程復(fù)雜繁瑣:目前,中國多數(shù)商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行的設(shè)置,都是以內(nèi)部管理和內(nèi)部核算為核心,而不是以客戶為核心對(duì)其職能部門進(jìn)行分工,從而導(dǎo)致商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)繁雜,規(guī)模龐大,銀行內(nèi)部資源分布不合理。此種業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)是目前商業(yè)銀行運(yùn)營效率較低的主要因素,同時(shí)也導(dǎo)致了銀行運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)較大,信貸業(yè)務(wù)風(fēng)控難以掌握。

      二是運(yùn)營效率低:業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜繁瑣必然導(dǎo)致運(yùn)營效率的低下。不以客戶為核心的銀行間各部分的職能分工,導(dǎo)致流程不清晰,效率不高,進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)營所需要的時(shí)間也較長,客戶未得到相應(yīng)的重視,辦理業(yè)務(wù)無法順利進(jìn)行,就會(huì)導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)客戶的損失。低效率的運(yùn)營,既無法滿足銀行進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要,也無法滿足員工在工作中的主動(dòng)性和創(chuàng)造性需求。[1]

      三是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大:當(dāng)前,國內(nèi)商業(yè)銀行對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)控制,主要采用的是集體的決策制度,進(jìn)行信貸審批的機(jī)制主要是層層進(jìn)行審批,尚未形成對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理迅速應(yīng)對(duì),有效匯集的機(jī)制,這一情況在遇到風(fēng)險(xiǎn)時(shí),無法進(jìn)行及時(shí)有效的應(yīng)對(duì),或?qū)L(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移,各部門之間也缺乏協(xié)調(diào),特別是風(fēng)險(xiǎn)管理部分與其他部門之間的合作非但無法滿足,有時(shí)還會(huì)產(chǎn)生沖突,更加增加了風(fēng)險(xiǎn)控制的難度。

      2.業(yè)務(wù)流程再造的價(jià)值分析

      我國銀行業(yè)自身的快速發(fā)展產(chǎn)生了商業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的需求。目前國內(nèi)中小銀行紛紛產(chǎn)生,國際銀行也不斷進(jìn)入中國市場(chǎng),面臨如此激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),國內(nèi)商業(yè)銀行為提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力,必須提升自身的經(jīng)營效率,提高盈利水平,同時(shí)降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。國際經(jīng)驗(yàn)表明,銀行流程再造既是銀行業(yè)發(fā)展的必然要求,也反過來推動(dòng)了銀行自身的發(fā)展。金融行業(yè)市場(chǎng)需求的快速變化,信息技術(shù)的發(fā)展,銀行市場(chǎng)越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng),都要求商業(yè)銀行在產(chǎn)品、交易、自身等多個(gè)方面不斷發(fā)展,不斷創(chuàng)新。

      銀行再造的正式起源來自于1994年保羅·阿倫出版的《銀行再造-存活和興旺的藍(lán)圖》一書,其中用“reengineering the bank”一一詞,正式闡述了作者所倡導(dǎo)的銀行進(jìn)行運(yùn)營變更的思想。在中國,在2006年,銀監(jiān)會(huì)發(fā)布了《商業(yè)銀行金融創(chuàng)新指引》,正式從法律角度確立了對(duì)銀行流程再造的肯定,其中第二十條規(guī)定,商業(yè)銀行應(yīng)優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程,形成前臺(tái)營銷服務(wù)職能完善、中臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)控制嚴(yán)密、后臺(tái)保障支持有力的業(yè)務(wù)運(yùn)行架構(gòu),并可結(jié)合本行實(shí)際情況,減少管理層級(jí),逐步改造現(xiàn)有的“部門銀行”,建立適應(yīng)金融創(chuàng)新的“流程銀行”,實(shí)現(xiàn)前、中、后臺(tái)的相互分離與有效的協(xié)調(diào)配合。

      進(jìn)行商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的再造,對(duì)于目前的商業(yè)銀行具有較高的價(jià)值,首先能夠有助于銀行建立事業(yè)部制的組織架構(gòu),事業(yè)部制的組織架構(gòu)具有專業(yè)化、垂直化、集中化和扁平化的特點(diǎn),是國際銀行目前通常采用的內(nèi)部組織架構(gòu)模式,能夠有效提高銀行的運(yùn)營效率,實(shí)現(xiàn)各部門的協(xié)調(diào)統(tǒng)一,充分提高銀行的運(yùn)作效果,提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

      進(jìn)行商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的再造,還有利于建立以客戶為中心的業(yè)務(wù)體系,既緩解網(wǎng)點(diǎn)客戶的排隊(duì)壓力,又提高服務(wù)客戶價(jià)值,從而為銀行留住更多的客戶財(cái)富資源。提高銀行運(yùn)營效率和降低業(yè)務(wù)成本的同時(shí),還提高了員工單個(gè)的工作效率和水準(zhǔn)。對(duì)于客戶而言,客戶可以根據(jù)自身需求與定位尋求不同的銀行業(yè)務(wù),快速有效地解決客戶的問題與需求,提高客戶對(duì)銀行的忠誠度。[2]

      3.對(duì)業(yè)務(wù)流程再造的理性思考

      近年來,國內(nèi)的商業(yè)銀行已經(jīng)進(jìn)行過業(yè)務(wù)流程再造的積極嘗試,通過銀監(jiān)會(huì)的推動(dòng),各銀行進(jìn)行數(shù)據(jù)的大集中,在推進(jìn)業(yè)務(wù)垂直化和結(jié)構(gòu)扁平化,取得了很多有益經(jīng)驗(yàn)。國外銀行業(yè)也曾經(jīng)進(jìn)行過如火如荼的流程再造,為國內(nèi)銀行進(jìn)行此項(xiàng)提升提供了很多經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。當(dāng)然,銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的改革,并非是一味否定當(dāng)前的成果與優(yōu)勢(shì),甚至不遵守當(dāng)前銀行業(yè)的環(huán)境與規(guī)則,而是在法律的總體框架下,所進(jìn)行的自身機(jī)構(gòu)和運(yùn)營的創(chuàng)新??傮w而言,商業(yè)銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造,可以考慮以下幾個(gè)方面:

      3.1進(jìn)行有效的公司治理

      良好的公司治理是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)。沒有決策層的有力支持,無法成功進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的再造。建立有效的公司治理,可以從三個(gè)方面入手。首先,需要強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)層的獨(dú)立性。例如,知名的國際銀行,如美洲銀行花旗銀行等,均具有獨(dú)立的審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等獨(dú)立的董事會(huì)或由獨(dú)立董事?lián)沃飨F浯?,領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行決策應(yīng)該提升透明度。在銀行的年度報(bào)告中,應(yīng)詳細(xì)披露決策機(jī)構(gòu)召開董事會(huì)的次數(shù)、議程和主要活動(dòng)等重要信息。最后,董事會(huì)對(duì)于公司治理的承諾也應(yīng)該受到重視,對(duì)于公司決策機(jī)構(gòu)運(yùn)行的制度,公司治理的指南、原則和良好實(shí)踐,以及公司對(duì)于社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)等多個(gè)方面均應(yīng)作出承諾。

      3.2進(jìn)行以客戶為中心的戰(zhàn)略重構(gòu)

      客戶是銀行業(yè)務(wù)的核心,提高客戶的滿意度和忠誠度,是銀行發(fā)展和盈利的重要環(huán)節(jié),在保證前者的同時(shí),降低運(yùn)營成本,提高運(yùn)營效率,是銀行改革運(yùn)營,進(jìn)行流程再造的中心點(diǎn)。在國內(nèi)銀行業(yè)的發(fā)展過程中,一個(gè)明顯的現(xiàn)象是,銀行的業(yè)務(wù)流程并非是以客戶為中心設(shè)置的,而是以銀行自身為中心設(shè)置的。銀行依靠客戶而生存,然而其業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與提供卻無法適應(yīng)客戶的種類繁多和快速變化的要求,銀行內(nèi)部各職能部門的合作也十分欠缺,導(dǎo)致業(yè)務(wù)辦理流程十分緩慢。因此,進(jìn)行流程再造,需要以服務(wù)客戶為中心,以此為原則對(duì)原有流程進(jìn)行徹底的重構(gòu),以滿足客戶的要求為導(dǎo)向進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)與實(shí)施。由此構(gòu)建的組織機(jī)構(gòu)與服務(wù)流程方能正確應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),在眾多的銀行類金融機(jī)構(gòu)中脫穎而出。

      3.3推行事業(yè)部制,實(shí)現(xiàn)運(yùn)營集中

      事業(yè)部制是目前國際主流的銀行內(nèi)部架構(gòu)體制,如前文所述,事業(yè)部制的組織架構(gòu)具有專業(yè)化、垂直化、集中化和扁平化的特點(diǎn),能夠有效提高銀行的運(yùn)營效率,實(shí)現(xiàn)各部門的協(xié)調(diào)統(tǒng)一,充分提高銀行的運(yùn)作效果,提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此,商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程再造也一般以實(shí)現(xiàn)事業(yè)部制為方向進(jìn)行。實(shí)現(xiàn)運(yùn)營集中的優(yōu)點(diǎn)則在于風(fēng)險(xiǎn)能夠得到集中的管理,業(yè)務(wù)部門能夠?qū)W⒂诮鉀Q客戶的需求,銀行內(nèi)部分工明確而又統(tǒng)一合作,相對(duì)于目前分散的結(jié)構(gòu)而言能夠有效提高銀行的業(yè)務(wù)操作效率,降低成本,從而提高銀行的競(jìng)爭(zhēng)力。[3]

      4.結(jié)語

      銀行業(yè)務(wù)流程再造是銀行業(yè)隨時(shí)代發(fā)展的必然趨勢(shì),也是商業(yè)銀行提升自身競(jìng)爭(zhēng)力的必要渠道。當(dāng)前中國商業(yè)銀行面臨運(yùn)營業(yè)務(wù)流程復(fù)雜繁瑣、運(yùn)營效率低、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)大的問題,在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,亟需進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造,以改變運(yùn)營模式,提高效率和競(jìng)爭(zhēng)力。本文認(rèn)為,進(jìn)行有效的公司治理、以客戶為中心、采用事業(yè)部制、實(shí)現(xiàn)運(yùn)營集中處理,能夠有效地推進(jìn)業(yè)務(wù)流程再造的進(jìn)程,提高商業(yè)銀行在資產(chǎn)質(zhì)量、資本充足率、公司治理結(jié)構(gòu)、人才儲(chǔ)備以及風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的水平,實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的發(fā)展。(作者單位:中國工商銀行股份有限公司)

      參考文獻(xiàn):

      [1] 蔣玉鎮(zhèn).我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造[J].經(jīng)濟(jì)研究,2008,01:21.

      [2] 馮毅.基于流程銀行的商業(yè)銀行管理創(chuàng)新研究[學(xué)位論文].吉首大學(xué),2013.

      [3] 馮毅.我國商業(yè)銀行運(yùn)營業(yè)務(wù)流程再造淺析[J].時(shí)代金融(下旬),2013,5:145.

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