黃磊+吳勇

房地產(chǎn)前期策劃顧問行業(yè)是房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的伴生物，其發(fā)展、壯大、興盛乃至目前的萎縮都與房地產(chǎn)宏觀環(huán)境息息相關(guān)。行業(yè)發(fā)展到今天，已經(jīng)形成了相對成熟的市場規(guī)模、作業(yè)方式和技術(shù)手段，以萬科為代表的“開發(fā)商品類管理”模式和以世聯(lián)行為代表的代理公司“前期顧問+后期實(shí)施”模式將行業(yè)推向了前所未有的高度，但隨著房地產(chǎn)行業(yè)近年來發(fā)展步伐放緩，前期咨詢顧問領(lǐng)域也出現(xiàn)了前所未有的困難局面。以下筆者將從策劃顧問項(xiàng)目的合作模式切入分析行業(yè)進(jìn)入難點(diǎn)，從行業(yè)“新常態(tài)”分析合作難點(diǎn)，全面地梳理前期咨詢顧問領(lǐng)域的行業(yè)現(xiàn)狀。

一是戰(zhàn)略合作模式。通常適用于大的品牌開發(fā)商，很多品牌開發(fā)商有自己長期合作的單位或者要求必須是當(dāng)?shù)刂膶I(yè)化咨詢顧問單位，如恒大地產(chǎn)在華南會選擇合富輝煌做主要合作方，在華東會選擇易居做主要合作方。這類合作模式和費(fèi)用都相對固化，但此類合作模式就基本排除了中小型的非品牌咨詢顧問單位。

二是完全競標(biāo)模式。國企往往會要求采取招投標(biāo)模式選擇咨詢顧問單位，但由于咨詢領(lǐng)域沒有硬性的資質(zhì)要求和評選標(biāo)準(zhǔn)，定標(biāo)過程中可人為操作的空間較大，完全依靠技術(shù)中標(biāo)的幾率相對較小。此外，一些開發(fā)商常常利用此模式套取咨詢顧問單位的方案，因此很多咨詢顧問單位在無一定把握下不愿意通過此種模式承接項(xiàng)目。

三是定向協(xié)議模式。開發(fā)商定向選定幾家咨詢顧問單位甚至針對某一家咨詢顧問單位進(jìn)行重點(diǎn)洽談，以西安為例，開發(fā)商通常在一些重大前期咨詢顧問項(xiàng)目上邀請世聯(lián)行和易居克爾瑞兩家進(jìn)行簡單的比選確定。而絕大多數(shù)咨詢顧問單位都愿意以此種方式承接項(xiàng)目，開發(fā)商和意向的顧問單位談定合作基本條件即可進(jìn)入合同及服務(wù)環(huán)節(jié)。

無論以上哪種模式，實(shí)際操作中也都有大量的關(guān)系營銷，非品牌的小型咨詢顧問單位要拿到咨詢顧問服務(wù)項(xiàng)目都頗為艱難。

不僅承接策劃顧問項(xiàng)目較難，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的步伐放緩，咨詢顧問領(lǐng)域出現(xiàn)的“新常態(tài)”也使得與開發(fā)商的合作更加艱難，具體的行業(yè)“新常態(tài)”表現(xiàn)在以下幾個方面。

一是行業(yè)整體性的成熟。行業(yè)經(jīng)過近20年的發(fā)展，已經(jīng)沉淀了大量經(jīng)典的策劃顧問思路和規(guī)劃建筑產(chǎn)品，行業(yè)的高度成熟使得開發(fā)商無論是開發(fā)質(zhì)量還是開發(fā)速度都上了全新的臺階，住宅類品牌開發(fā)商如萬科已形成自有成熟的產(chǎn)品品類體系，從拿地到銷售周期甚至可以控制到6個月左右。商業(yè)類品牌開發(fā)商如萬達(dá)更是形成了從定位、銷售、招商縱向一體化的項(xiàng)目營銷體系，從拿地到開業(yè)的開發(fā)周期為20-24個月。產(chǎn)業(yè)園區(qū)類品牌開發(fā)商如華夏幸?；鶚I(yè)已形成前期規(guī)劃、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、土地整理、商品房開發(fā)、工業(yè)廠房開發(fā)、園區(qū)招商引資以及企業(yè)入園后的物業(yè)管理等全周期的成熟開發(fā)模式。這類品牌開發(fā)商在土地獲取后經(jīng)過土地價(jià)值的研判即可從自身產(chǎn)品品類庫篩選適合地塊的定位、產(chǎn)品及開發(fā)模式。而非品牌類的開發(fā)商在容積率、日照等的規(guī)劃限制下、貼近市場主流需求（高周轉(zhuǎn)的剛需剛改類產(chǎn)品）的自身戰(zhàn)略驅(qū)動下、客戶對高性價(jià)比產(chǎn)品的理性化追求下，前期咨詢顧問項(xiàng)目的顛覆性創(chuàng)新已無太大可能，只能追求貼近市場和客戶需求的微創(chuàng)新。因此，在行業(yè)日益成熟的大前提下，咨詢顧問機(jī)構(gòu)和單純的策劃報(bào)告自身的技術(shù)價(jià)值相比之前已大打折扣。

二是行業(yè)競爭的加劇。與傳統(tǒng)房產(chǎn)評估和土地評估業(yè)務(wù)服務(wù)對象不同的是，房地產(chǎn)前期顧問項(xiàng)目合作對象絕大部分不是政府或金融機(jī)構(gòu)，而是開發(fā)商。即使是之前以政府主導(dǎo)為主的產(chǎn)業(yè)園區(qū)項(xiàng)目現(xiàn)在也有越來越多的開發(fā)商介入，甚至是外資開發(fā)商的介入，如新加坡的騰飛和裕朗。相比于政府機(jī)構(gòu)，與開發(fā)商的合作難度和付款難度都相對較大。近幾年房地產(chǎn)市場的發(fā)展呈現(xiàn)出競爭日益劇烈和行業(yè)集中度不斷提升兩個新趨勢，競爭加劇導(dǎo)致開發(fā)商在各個環(huán)節(jié)壓縮成本，而行業(yè)集中度提高使得開發(fā)商的議價(jià)能力不斷增強(qiáng)。更為嚴(yán)峻的是，中小型開發(fā)商生存狀況相對之前更加艱難，而這部分開發(fā)商恰恰是策劃顧問領(lǐng)域的主要客戶來源。中小型開發(fā)商通常要求代理公司或招商公司做免費(fèi)的增值服務(wù)，而大的品牌開發(fā)商即使聘用了外部機(jī)構(gòu)做策劃顧問服務(wù)，也會以壓低費(fèi)用、延遲付款、工程或貨物抵款等形式提升自身利潤和現(xiàn)金流安全，這就造成了策劃咨詢市場整體性的萎縮。為適應(yīng)新的市場變化，咨詢顧問單位紛紛進(jìn)行轉(zhuǎn)型，最具代表性的是行業(yè)巨頭世聯(lián)行向資產(chǎn)服務(wù)、金融服務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，易居向社區(qū)O2O、互聯(lián)網(wǎng)金融及理財(cái)轉(zhuǎn)型。

三是服務(wù)的延伸和豐富。經(jīng)歷了粗放的發(fā)展階段，房地產(chǎn)市場逐步迎來了精細(xì)化，多樣化時代。產(chǎn)品和服務(wù)越來越精細(xì)化，簡單的“住宅+底商”模式越來越少，而多業(yè)態(tài)組合、多建筑形式、多類型產(chǎn)品的項(xiàng)目成為常態(tài)，近幾年還涌現(xiàn)出了全新的地產(chǎn)類型如產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、文化地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)、海外地產(chǎn)等模式，僅以集中商業(yè)中的奧特萊斯為例，就衍生出聯(lián)營、自營、租賃、托管等多種開發(fā)模式。項(xiàng)目類型和開發(fā)模式的日益復(fù)雜化導(dǎo)致開發(fā)商越來越不滿足于單純的前期策劃方案、簡單的定性化分析和建議。開發(fā)商需要的是能幫助他們項(xiàng)目落地并實(shí)實(shí)在在解決難題的合作單位，特別是一些較為復(fù)雜的綜合性項(xiàng)目。因此，越來越多的開發(fā)商需要能夠提供一體化解決方案的綜合服務(wù)機(jī)構(gòu)，比如商業(yè)項(xiàng)目最好能一體化招商銷售、寫字樓項(xiàng)目有大客戶資源做定向開發(fā)、住宅項(xiàng)目可完成銷售執(zhí)行甚至能給客戶提供過橋資金、效果付費(fèi)的帶客。而品牌化的咨詢顧問機(jī)構(gòu)通常能夠提供前期的融資、咨詢顧問、產(chǎn)品研發(fā)，中期的招商銷售、推廣、過橋資金、效果付費(fèi)服務(wù)，后期的資產(chǎn)管理和物業(yè)服務(wù)，這就使得行業(yè)分化加劇，小型的、業(yè)務(wù)能力單一、沒有相關(guān)資源的咨詢顧問單位有逐步邊緣化的趨勢。

總的來說，房地產(chǎn)前期咨詢顧問領(lǐng)域市場規(guī)模出現(xiàn)了整體性萎縮和日益加劇的嚴(yán)酷競爭，行業(yè)新軍進(jìn)入最佳窗口期業(yè)已過去。筆者建議無特殊資源的單位審慎進(jìn)入此市場。專業(yè)門類齊全、實(shí)力較強(qiáng)的單位或可將房地產(chǎn)咨詢顧問定位為輔助性質(zhì)的綜合化服務(wù)，探索縱向一體化的一攬子服務(wù)模式（從可研、拆遷政策、評估到策劃咨詢、工程造價(jià)），或者給開發(fā)商以增值服務(wù)形式提供簡單初步的策劃服務(wù)模式。

陳品祿/責(zé)任編輯