伍靜

[摘要]文章首先以LLF公司銷售人員為績效管理的研究對象，在對銷售人員進行績效考核滿意度調(diào)查后，統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果并分析，得出銷售人員績效考核存在的問題。其次，從銷售部門考核有關(guān)的問題出發(fā)，對LLF公司現(xiàn)有銷售人員績效管理進行科學(xué)分析，找出考核的難點。最后，對KPI指標體系進行優(yōu)化調(diào)整，并采用模糊綜合評價法來重新確定各項績效指標的權(quán)重，建立相對規(guī)范科學(xué)的銷售人員績效考核體系。

[關(guān)鍵詞]銷售人員；關(guān)鍵績效考核體系；LLF公司；KPI指標體系

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.01.043

1 績效及績效管理的定義

績效的概念源自美國，在英語中用“Performance”表示，是指經(jīng)過確認了的工作結(jié)果或工作行為?？冃Ч芾硎侵敢怨緫?zhàn)略目標為導(dǎo)向，員工與企業(yè)協(xié)商溝通所形成的關(guān)于目標、標準和所需行為的協(xié)議，雙方互相監(jiān)督理解，共同進步的一個循環(huán)的管理過程。加里德斯勒（GaryDessler）2000年提出：績效管理實質(zhì)上是管理者通過有效的溝通和激勵與員工一起完成既定目標的過程，需考慮戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、多樣性、全員性、過程性和開發(fā)性。

2 公司簡介及現(xiàn)狀分析

LLF公司成立于2007年，主要是集經(jīng)營尖果、炒貨、糕點、蜜餞等為一體的大型綜合性休閑食品店，擁有400多種產(chǎn)品，員工高達120人，旗下開設(shè)眾多門店。襄陽市是第一家休閑食品店，目前在人民廣場、萬達、沃爾瑪?shù)榷鄠€繁華商圈開有分店。LLF同其他連鎖企業(yè)相比較，休閑食品連鎖零售模式具有門店數(shù)量較多、需要配送商品種類繁多、顧客批量小、頻率高的特點，采購信息、物流信息、銷售信息等數(shù)據(jù)量大、實時性強，對信息管理系統(tǒng)的要求非常高。

2.1 公司現(xiàn)狀分析

（1）組織結(jié)構(gòu)不清，領(lǐng)導(dǎo)職能不明確。

（2）公司員工整體文化素質(zhì)較差。

（3）業(yè)務(wù)流程不規(guī)范。

2.2 考核存在的問題

（1）員工和企業(yè)之間缺乏溝通。

（2）考核指標設(shè)置不合理。

（3）考核結(jié)果反饋不及時。

3 LLF公司績效考核體系優(yōu)化

3.1 銷售人員KPI調(diào)整

3.1.1 充分認識企業(yè)戰(zhàn)略

銷售人員的績效指標首先應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，只有立足于企業(yè)的長遠目標，為企業(yè)長期發(fā)展考慮，銷售人員的績效才是有用的。其次企業(yè)的目標必須落實到團體或者部門，就像本案例中一樣，其銷售相關(guān)指標都是落實到每個門店的。最后，對于門店員而言，他們還需要維護門店形象，這就相當(dāng)于企業(yè)的一張名片，是展示企業(yè)文化的一個窗口。

3.1.2 與員工進行溝通，充分了解員工日常工作

從問卷調(diào)查的結(jié)果以及多次與門店員工溝通后發(fā)現(xiàn)，員工表達出了希望績效考核能更切實可行有效的愿望。他們認為對于績效考核而言，除了銷售指標還有很多應(yīng)該被關(guān)注的地方，結(jié)果固然重要，但是過程中付出的努力也應(yīng)該受到重視。他們的工作內(nèi)容在公司制度有明文規(guī)定，但是實際他們需要做得更多。如果只考核結(jié)果而不關(guān)心他們?yōu)榇俗隽耸裁磿絹碓酱驌魡T工工作的積極性。要實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標，對員工的有效激勵也是必需的。所以，同時結(jié)合門店銷售人員的反饋意見，關(guān)鍵績效考核體系應(yīng)將日常工作關(guān)鍵行為納入考核內(nèi)容?？偨Y(jié)得出，他們?nèi)粘９ぷ鞯年P(guān)鍵行為有：自身形象管理，店內(nèi)賣點廣告擺設(shè)，貨架、貨品、貨源整理，店內(nèi)環(huán)境管理。

3.2 綜合考評中各指標權(quán)重的確定

本文采用模糊綜合評價法來確定銷售人員績效考核指標的權(quán)重。應(yīng)用模糊綜合評價法確定各項指標權(quán)重的具體步驟為：列出14項KPI績效考核的關(guān)鍵指標，并對各項指標評價內(nèi)容進行描述，制作關(guān)鍵績效指標重要性調(diào)查問卷。調(diào)查對象主要為人力資源部門、銷售部門以及財務(wù)部門相關(guān)崗位的主要工作人員。各類工作人員需根據(jù)指標描述進行各項指標的評分。在收回調(diào)查問卷以后，需要對各個不同職位的企業(yè)員工施行個人的評分匯總，進行平均核算，然后還要整理匯總各個職員的評分，得到各項的平均分數(shù)，接下來算出各項指標的權(quán)重比例，然后根據(jù)各項指標的權(quán)重比例，對其實施相應(yīng)的調(diào)整，最終得出各類重要指標的權(quán)重。

3.3 具體的操作方案

包括：結(jié)果考核方法、過程考核方法及其他方面考核辦法。每項指標滿分均為100分，計算公式為：績效指標1×權(quán)重1+績效指標2×權(quán)重2+…+績效指標n×權(quán)重n=績效考評總分。

3.4 考核方案有效運行的保障條件

3.4.1 創(chuàng)建完善的組織結(jié)構(gòu)體系，確立各職位職能

公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)體系的建立，職工職能的明確分工，被認為是各個部門、各崗位個人的績效考核指標體系建立的首要條件。各個職位的權(quán)利、責(zé)任的劃分，明顯影響了各層級指標分解的合理性。將公司的計劃指標分配到各層級以及個人身上時，創(chuàng)立者應(yīng)當(dāng)明確各個部門和不同職位對任意流程的結(jié)果具備何種程度的影響力，某個指標的問題應(yīng)由誰來負責(zé)，或者對某個指標的改善最具有影響力，不然設(shè)計的指標就會脫離組織的結(jié)構(gòu)。

3.4.2 確定規(guī)范化的管理體系

為了確保KPI體系的正確施行，就需要建設(shè)正規(guī)化的管理體系流程。在公司的成長過程中，首要的是規(guī)定和公司相關(guān)的標準值，設(shè)計規(guī)定出一部分對于公司的發(fā)展具有提醒、警示、監(jiān)察實際作用的實際指標，接下來把公司實際生產(chǎn)中遇到的問題以及產(chǎn)生的相關(guān)指標值和之前設(shè)立的標準數(shù)值進行對比、分析和評價，并且分析其產(chǎn)生的原因，試圖找到問題的解決方式和途徑，接著再將公司的運轉(zhuǎn)方式做出相對應(yīng)的優(yōu)化、調(diào)整，使今后的實際績效指標值能夠滿足決策者的滿意程度。

3.4.3 加大溝通力度和加強反饋體系

績效考核系統(tǒng)的施行是否成功，關(guān)鍵性的因素在于是否做到有效溝通和反饋系統(tǒng)相互配合運行，因為這兩個體系都只是一種固定不變的設(shè)定而已，必須通過反饋系統(tǒng)找到其中存在的一些問題，來進行快速的調(diào)整，這樣，才可以使這個系統(tǒng)符合現(xiàn)在的實際的需求?？冃Э己耸且粋€不斷往復(fù)循環(huán)的過程，績效反饋階段與接下來的績效管理周期的開始，是一個不斷進行的過程，在績效反饋面談時，就開始確定績效計劃設(shè)立的問題，確定接下來的績效目標時，應(yīng)該參考上次績效結(jié)果與其之間存在的問題，讓銷售人員通過績效反饋，明白自身的績效現(xiàn)狀，了解自身的優(yōu)缺點以及需要完善的地方。當(dāng)銷售人員取得一定的成績時，也期望得到其他工作人員的贊美和肯定，所以績效反饋具有一個重要的作用，就是讓銷售人員充分了解到自身的優(yōu)點，從而對銷售人員起到激勵的作用。銷售人員可能在績效考評中存在一些不足的地方，或是目前自身的績效成績表現(xiàn)較好，但如果想讓自身獲得更大的發(fā)展，就需要改進完善自身的一些不足，這些方面也是在績效反饋中應(yīng)當(dāng)指明的。

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