孫皓( 中國寰球工程公司 )

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中國工程企業(yè)對歐洲供應(yīng)商管理初探

孫皓
( 中國寰球工程公司 )

摘 要：歐洲供應(yīng)商主要通過獨家經(jīng)銷商、品牌代理或母公司駐中國銷售公司進入中國市場。代理模式使得進口產(chǎn)品的采購成本增加，相關(guān)市場管理難度加大，但其橋梁作用在短期內(nèi)暫不具備可替代性。目前中國工程企業(yè)在歐洲采購遇到的主要問題包括：采用不合格的海外分供商、物流商；工程詢價項目設(shè)備供應(yīng)商報價高；對海外供應(yīng)商的控制力較弱；交貨期延遲。為了有針對性地解決這些問題，中國工程企業(yè)應(yīng)重視供應(yīng)商資源，對其進行分級管理并加強與戰(zhàn)略供應(yīng)商的合作；提高海外采購中心的影響力，直接管理海外供應(yīng)商；消除甲方思維，提高中國工程企業(yè)的履約能力；利用海外合資公司優(yōu)勢，提高國際化水平；對代理商進行信用制管理；加強對供應(yīng)商全球業(yè)績的考評。

關(guān)鍵詞：工程企業(yè)；歐洲；供應(yīng)商管理；供應(yīng)鏈；海外采購中心；代理商

據(jù)不完全統(tǒng)計，2014年中國工程企業(yè)在歐洲地區(qū)的潛在供應(yīng)商總數(shù)達(dá)到2000多家，其中真正進入中國市場的不到一半。進口產(chǎn)品的主要類別有壓縮機、成套設(shè)備、壓力容器、儀器儀表、閥門、泵、換熱器等。進口產(chǎn)品工藝水平較高，做工精細(xì)，大多用在工程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。然而，無論是在質(zhì)量管理、成本控制、交貨期還是服務(wù)保障等方面，中國工程企業(yè)在海外供應(yīng)商管理中遇到的掣肘現(xiàn)象，都客觀反映了我們與全球先進的采購水平的差距。本文結(jié)合筆者在歐洲從事采購工作的實際經(jīng)驗，介紹歐洲供應(yīng)商在中國的銷售途徑，分析存在的突出問題和矛盾根源，提出具有針對性的解決方案，以供采購決策者與執(zhí)行者參考。

1　歐洲供應(yīng)商在中國的代理模式

世界經(jīng)濟重心東移以及中國成為世界第二大經(jīng)濟體，使得很多歐洲企業(yè)依賴中國的訂單，某些企業(yè)甚至將年產(chǎn)能的一半“貢獻”給了中國市場。即使如此，相較于歐美同行的全球采購策略，中國工程企業(yè)仍無法發(fā)揮規(guī)?；牟少弮?yōu)勢，議價能力及對供應(yīng)商的控制能力均較為有限。造成這種情況的因素是多方面的：一是工廠對于中國市場和客戶缺乏真正的了解；二是雙方在地域、文化、語言、生活習(xí)俗上的差異較大，隔閡感較重；三是中國工程企業(yè)的采購管理水平還限于國內(nèi)供應(yīng)商管理階段，對外國工廠罕有客觀的考察分析以及區(qū)別對待。

根據(jù)調(diào)查，歐洲產(chǎn)品主要是通過獨家經(jīng)銷商、品牌代理或母公司駐中國銷售公司進入中國市場的。雖然也有很多歐洲企業(yè)尋求與中國企業(yè)進行直接合作，但由于上述種種原因，雙方的意愿往往難以達(dá)成，于是代理制度應(yīng)運而生。

代理模式在國內(nèi)催生出數(shù)量眾多的品牌代理、產(chǎn)品代理、代表處和銷售公司，使得進口產(chǎn)品的采購成本增加，相關(guān)市場管理難度加大，對于工程企業(yè)的海外采購工作是很大的挑戰(zhàn)。但是鑒于代理模式的橋梁作用，其在短期內(nèi)暫不具備可替代性。

2　國內(nèi)工程企業(yè)在歐洲采購遇到的主要問題

2.1采用不合格的海外分供商、物流商

雖然整體上歐洲產(chǎn)品質(zhì)量及供應(yīng)商水平較高，但其也存在薄弱環(huán)節(jié)，特別是分供商和物流商的水平參差不齊。在近幾年出現(xiàn)的嚴(yán)重遲交案例中，很多問題出在不合格的分供商和物流商身上。例如在中國石油煉化企業(yè)油品升級項目中，一家意大利球閥公司由于購買了不合格的密封圈，導(dǎo)致水壓測試時所有閥門均出現(xiàn)泄漏問題。在對這家密封圈分供商的工廠進行考察時發(fā)現(xiàn)，其家庭作坊式的生產(chǎn)落后于行業(yè)整體的發(fā)展，HSE措施不到位、設(shè)備陳舊、車間狹小擁擠、工人工作效率低下，最后項目組不得不更換了分供商，給項目進度造成了不可估量的損失。再如，一家法國板式換熱器公司在貨物離港一個月后突然通知項目部，貨物將延遲一個月抵達(dá)中國港口，原因是物流商委托的船東出于利益考慮，在沒有預(yù)先通知的情況下臨時改道去非洲拉貨。項目組要求該供應(yīng)商派專人前往物流商處駐廠催交，每天更新物流狀態(tài)，最終交貨期才勉強趕上施工進度。

這些情況的發(fā)生都是源于國內(nèi)企業(yè)對分供商以及物流商的情況不了解，在采購執(zhí)行過程中埋下較大隱患。因此，在今后海外供應(yīng)商尋源以及考察時，不能單單考察供應(yīng)商的水平，還應(yīng)將其核心分供商以及物流商列入考察名單，考察不合格的廠家不予準(zhǔn)入。如果項目條件允許，買方還應(yīng)多采用“F”打頭的貿(mào)易術(shù)語①FCA、FAS 、FOB等，即賣方需將貨物交至買方指定的承運人一類的貿(mào)易術(shù)語?！幷咦?，使得物流環(huán)節(jié)掌控在買方企業(yè)自己手中。

2.2工程詢價項目設(shè)備供應(yīng)商報價高

在工程項目報價中，海外采購環(huán)節(jié)金額高、權(quán)重大，其詢價質(zhì)量尤其重要。供應(yīng)商報價過高會抬高項目的整體報價，導(dǎo)致標(biāo)價缺乏競爭力；而壓價過低又會降低供應(yīng)商的參與度，并且面臨在實際采購時的爽約風(fēng)險。

這些問題的出現(xiàn)源于雙方互信度低、與詢價企業(yè)戰(zhàn)略綁定松散等。由于雙方并沒有形成一種戰(zhàn)略合作機制，也沒有足夠的契約精神作支撐，一些供應(yīng)商的報價中標(biāo)后卻并未獲得訂單，使得供應(yīng)商在后續(xù)項目上無法積極響應(yīng)。

同時，海外供應(yīng)商采用代理的層級越多，產(chǎn)品溢價的可能性就越高。有些代理將公司名稱改為歐洲供應(yīng)商中國公司后，再授權(quán)給另外的代理公司去投標(biāo)，暗中造成了“二級代理”現(xiàn)象。按每級代理返點率20%～30%計算，最終投標(biāo)價較原廠報價往往高出一半以上。

2.3對海外供應(yīng)商的控制力較弱

由于海外供應(yīng)商的供貨對象往往不是工程企業(yè)，而是代理商或中國辦事處。對供應(yīng)商而言，中國石油、中國石化下屬的工程公司與一個中國區(qū)的品牌代理并無實質(zhì)性區(qū)別，真正的客戶是簽署合同并付款的一方。在代理模式下，買方并沒有直接接觸到海外供應(yīng)鏈的管理，在采購執(zhí)行過程中遇到的問題都需要由代理代為傳達(dá)，信息處理層級多且不受控制，因此處理問題的針對性及獲得反饋的及時性都會在一定程度上打折扣。由于代理商的存在，供應(yīng)商對真正的客戶并不了解，導(dǎo)致工程公司無法利用集團品牌影響力對供應(yīng)商施以制約。即使工程公司跳過代理商與供應(yīng)商直接聯(lián)絡(luò)，平時的聯(lián)系方式也多是郵件，往往無法達(dá)到直接交流的效果，也無助于拉進雙方的距離。

在少數(shù)情況下，合同主體是國內(nèi)的工程公司和歐洲供應(yīng)商，代理公司以賣方代理的身份簽署合同。在這種情況下，代理商并不需要承擔(dān)實質(zhì)性的執(zhí)行工作，以及連帶的責(zé)任與義務(wù)。遇到不負(fù)責(zé)任的代理商，合同的簽署也預(yù)示著其工作的結(jié)束，再想向其尋求協(xié)助非常困難。在2015年委內(nèi)瑞拉煉油項目的歐洲設(shè)備采購中，代理商在合同簽署后就經(jīng)常處于失聯(lián)狀態(tài)，給項目協(xié)調(diào)工作帶來了極大的不便。項目組最后只得尋求公司歐洲采購中心的協(xié)助，幫助與供應(yīng)商直接溝通，間接增加了企業(yè)整體的人力和運營成本。

2.4交貨期延遲

交貨期延遲是工程企業(yè)海外采購遇到的最普遍的問題之一，其背后的原因多種多樣。

第一，國內(nèi)工程項目對供應(yīng)商的交貨期普遍要求較緊，而代理商或銷售代表處為了獲得訂單，明知歐洲工廠的排產(chǎn)期達(dá)不到要求，在報價階段仍“打腫臉充胖子”，致使后期交貨期違約。更嚴(yán)重的是，有些項目的代理商利用信息不對等，與國外制造廠簽訂的交貨期和其與工程公司簽訂的交貨期有較長時間的順延。在筆者前兩年執(zhí)行的幾個項目中，均發(fā)生了國內(nèi)訂單與工廠訂單交貨期不一致的問題，導(dǎo)致交貨期推遲，影響惡劣，相關(guān)代理公司也被嚴(yán)厲處罰。

第二，一些產(chǎn)品的生產(chǎn)呈現(xiàn)季節(jié)性或周期性，工廠的排產(chǎn)計劃需要根據(jù)新下訂單的多少進行調(diào)整。某些家族式或私人企業(yè)由于排產(chǎn)不當(dāng)，有時會遭遇生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)即使?jié)M負(fù)荷運轉(zhuǎn)仍滿足不了訂單需求的極端情況，這時合同條款和交貨期往往會被工廠忽視，戰(zhàn)略客戶或金額大的訂單會被優(yōu)先安排生產(chǎn)資源。歐洲供應(yīng)商往往會將歐美的工程公司作為大客戶對待，造成對中國企業(yè)不公平的現(xiàn)象。

第三，由于采購方的工作延后，例如設(shè)計參數(shù)更改、圖紙變更、工況改變或檢驗人員延期見證等因素，給供應(yīng)商排產(chǎn)帶來了一定影響。若能預(yù)判此類風(fēng)險，采購方可通過提前下單的方式做到未雨綢繆。

第四，代理商或中國辦事處對歐洲工廠的控制力較弱。在海外供應(yīng)商面前，貿(mào)易公司與其合作的時間不長，更多的是配合銷售的角色，而且往往由于存在地緣文化等問題，不容易與工廠建立親密的聯(lián)系。故在交貨期存在潛在的遲交風(fēng)險的情況下，代理商的話語權(quán)較弱。不過由于中國近年訂單比重較大，使得代理商的話語權(quán)也加大。但是鑒于其代理商的角色，不愿意輕易得罪海外供應(yīng)商，以免代理資格被取消或被工廠減少后續(xù)的合作機會。即使合同中存在5%～10%的遲罰條款，一些代理商都寧愿冒著被罰款的風(fēng)險而不愿過多地催促歐洲供應(yīng)商提前交貨。因此，國內(nèi)企業(yè)在簽訂重要的物資采購合同時，一定要明確罰款的條件并加強執(zhí)行力度，以便更好地約束供應(yīng)商的交貨期。

3　改進對歐洲供應(yīng)商管理的建議

3.1對供應(yīng)商進行分級管理，加強與戰(zhàn)略供應(yīng)商的合作

目前國內(nèi)工程企業(yè)對歐洲供應(yīng)商的尋源工作還處于襁褓階段，供應(yīng)商市場有待進一步發(fā)掘。一些溢價高的產(chǎn)品只有多引進新廠家進行競標(biāo)，才有利于產(chǎn)品價格、質(zhì)量和服務(wù)的提升。同時，買方訂單的金額和數(shù)量與對供應(yīng)商的影響力呈正相關(guān)關(guān)系，供應(yīng)商的重視度越高，其價格就越優(yōu)惠，雙方溝通就越頻繁，合作就越緊密。

目前國內(nèi)很多工程公司的海外采購中心總是疲于奔命，無暇制定系統(tǒng)的供應(yīng)商分類策略。在項目遇到問題時往往是有病亂投醫(yī)，例如花太多精力來淘汰戰(zhàn)略供應(yīng)商，而不是從戰(zhàn)略層面來改善雙方的關(guān)系，協(xié)調(diào)雙方的目標(biāo)。因合作中出現(xiàn)的小困難而更換供應(yīng)商，絕不能成為與歐洲供應(yīng)商合作的出發(fā)點。一方面客戶指定的歐洲供應(yīng)商以及壟斷性質(zhì)的供應(yīng)商是沒有選擇余地的，另一方面更換供應(yīng)商耗時耗力，會造成慘重的損失。

歐洲供應(yīng)商之所以難以駕馭，與采購方的分級管理策略失當(dāng)不無關(guān)系。對供應(yīng)商的分級管理，即把供應(yīng)商分成戰(zhàn)略供應(yīng)商、核心供應(yīng)商、資格未定、消極待定和積極淘汰供應(yīng)商等不同類別，并加以區(qū)別對待。對積極淘汰的供應(yīng)商應(yīng)快刀斬亂麻，主動撤銷現(xiàn)有合作；對消極待定的供應(yīng)商不提供任何新訂單，但也不撤銷既有合作；與戰(zhàn)略供應(yīng)商則應(yīng)制定技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)藍(lán)圖，確保雙方的發(fā)展戰(zhàn)略一致。戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系到公司的興衰存亡。如果一般供應(yīng)商的定位是價格優(yōu)勢，那么戰(zhàn)略供應(yīng)商提供的則更多的是技術(shù)與服務(wù)。工程公司應(yīng)該從優(yōu)選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商，與供應(yīng)商簽署戰(zhàn)略框架協(xié)議，通過增加訂單數(shù)量形成戰(zhàn)略綁定，榮辱與共。每種產(chǎn)品的戰(zhàn)略供應(yīng)商應(yīng)控制在2～3家，使得競爭機制得以有效發(fā)揮，同時將“雞蛋放在不同籃子中”控制風(fēng)險。即使在投標(biāo)報價項目中，為了幫助工程公司贏得投標(biāo)并最終獲得訂單，戰(zhàn)略供應(yīng)商也會從戰(zhàn)略層面考慮，結(jié)合實際的成本與利潤，將報價維持在真實合理的水平。

3.2提高工程公司海外采購中心的影響力，直接管理海外供應(yīng)商

目前，有些工程公司建立歐洲采購中心的主要目的是進行貨物催檢，對于供應(yīng)商的管理和考核只是蜻蜓點水。要增強工程企業(yè)對歐洲供應(yīng)商的話語權(quán)，務(wù)必要充分發(fā)揮歐洲采購中心的前沿作用：一是制定常態(tài)化的歐洲供應(yīng)商考核體系，項目執(zhí)行后由海外采購中心基于當(dāng)?shù)毓?yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、溝通能力、配合程度等進行打分；二是建立尋源工作機制，定期邀請歐洲廠家前來洽談交流，擴大供應(yīng)商的搜索面，同時通過面對面、回訪等方式增強與供應(yīng)商的溝通。

對于一些關(guān)鍵設(shè)備、物資量大的供應(yīng)商，應(yīng)制定定期巡檢制度。由于歐洲采購中心接觸最多的是供應(yīng)商的檢驗部門、質(zhì)量部門和計劃部門，對于供應(yīng)商的研發(fā)投入、銷售策略、生產(chǎn)負(fù)荷等情況了解不足，無法全面了解工廠的綜合水平。同時與工廠高層管理人員的接觸也較少，使得他們對工程公司沒有產(chǎn)生足夠的重視。因此，工程公司的海外采購中心應(yīng)該直接以客戶的身份考察供應(yīng)商，多與中國區(qū)銷售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理等溝通交流。同時定期更新掌握的工廠負(fù)荷情況、造價水平、制造能力、財務(wù)狀況、人員規(guī)模、設(shè)備資質(zhì)等信息。另外，應(yīng)發(fā)揮歐洲采購中心的地緣優(yōu)勢，將其工作核心逐步轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商管理上來，以郵件、電話以及互訪等形式，不斷增進與歐洲供應(yīng)商之間的了解，消除隔閡。

3.3消除甲方思維，提高中方工程企業(yè)的履約能力

在合作初期，雙方都不存在完全的信任，因此履約表現(xiàn)尤其重要。工程企業(yè)有時指責(zé)外商不嚴(yán)格按照合同履約，不遵守雙方的承諾，其實對于中國工程企業(yè)的表現(xiàn)很多歐洲企業(yè)也有同樣的煩惱。它們認(rèn)為中國企業(yè)缺乏足夠的誠信，對于一些交貨期很緊的合同，工廠加班加點趕制出來后又被通知要暫緩發(fā)貨。有些合同在技術(shù)協(xié)議簽署后還要多次修改才能關(guān)閉，或者技術(shù)人員無法對參數(shù)進行及時確認(rèn)。在這種情況下，外商若采取較為消極的態(tài)度，不嚴(yán)格執(zhí)行合同，它們的履約表現(xiàn)則會遭到項目組的質(zhì)疑?？梢姡瑔栴}的產(chǎn)生可能不全是一方的責(zé)任。中方工程企業(yè)也要提高履約能力，否則長此以往將造成雙方彼此的信任度下降。

國內(nèi)的采購習(xí)慣于推行單邊政策，甲方面對供應(yīng)商時總是會很強勢。在歐洲供應(yīng)商處于壟斷地位時，采購方卻是處于弱勢地位，采購方的單邊強勢政策就不一定行得通，在海外供應(yīng)商身上碰壁就不足為奇了。例如，在與某德國企業(yè)合作時，由于中方設(shè)計人員的失誤，在產(chǎn)品已組裝好的情況下，需要德方更改某個部件的尺寸。供應(yīng)商的技術(shù)人員經(jīng)過測算，將設(shè)備重新進行加工組裝。在一般情況下，供應(yīng)商除了對交貨期進行調(diào)整外不會再有其他要求。而德國供應(yīng)商不但要求交貨期延后，還制作了一張費用清單，詳細(xì)標(biāo)出由于中方的失誤造成工廠技術(shù)人員工時增加以及貨物延期占用倉儲空間的費用，需要采購方另行支付。類似的案例使得中國公司吃虧不少，也讓中國企業(yè)懂得了與歐洲供應(yīng)商的合作之道：消除甲方思維慣性，明確規(guī)章制度，規(guī)范管理，并樹立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，以對等、守信的原則與歐洲供應(yīng)商進行合作。

3.4利用海外合資公司的優(yōu)勢，提高國際化水平

某中國工程公司與某歐洲頂級工程公司成立了采購合資公司，以便有效利用合資公司中外方在當(dāng)?shù)氐娜嗣}和資源，進行歐洲廠商尋源以及供應(yīng)商管理工作。當(dāng)?shù)仄髽I(yè)在石化工程方面積累了豐富的經(jīng)驗，擁有專業(yè)且完善的供應(yīng)商管理系統(tǒng)。在沙特阿拉伯某項目中，公司將部分歐洲訂單的采購執(zhí)行交予合資公司執(zhí)行，采購經(jīng)理由外方資深人員負(fù)責(zé)。從訂單的供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)、催交檢驗、單證付款到物流發(fā)運，所有環(huán)節(jié)均采用該歐洲工程公司的流程與管理模式。同時，合資公司建立了周例會制度，每周中方人員會同外方采購經(jīng)理就采購狀態(tài)、供應(yīng)商情況進行交流。在項目的最后階段，沙特阿拉伯業(yè)主特地拜訪了合資公司，對中歐雙方的緊密合作以及高效的采購工作給予了積極評價。

借鑒該實例，如果有條件，中國工程企業(yè)可以考慮與國際先進的工程企業(yè)成立海外采購合資公司，有效利用海外供應(yīng)商的管理經(jīng)驗和資源，取長補短。通過合作，中方不但可以較輕易地獲取海外供應(yīng)商的資源，還可以讓中方員工不斷學(xué)習(xí)先進的供應(yīng)商管理理念，提高國際化水平，為將來海外中心獨自承擔(dān)項目采購做準(zhǔn)備。

3.5對代理商進行信用制管理

歐洲供應(yīng)商一般會指定1～2家國內(nèi)代理商作為其長期合作方。對代理公司的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平，工程公司也應(yīng)進行資質(zhì)審核，例如審核其資本、技術(shù)、人員數(shù)量、國內(nèi)業(yè)績等，同時將對代理商的后評價納入供應(yīng)商考核系統(tǒng)。

對提供不合格產(chǎn)品或服務(wù)的代理商采取零容忍態(tài)度。若出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題或逾期交貨發(fā)生違約行為，則需記錄在其誠信檔案的“不良記錄”里，并給予警告。對入網(wǎng)的代理商進行分級分類管理，建立供應(yīng)商淘汰機制。對產(chǎn)品存在質(zhì)量問題、遲交嚴(yán)重的供應(yīng)商集中曝光，并向違約合同供應(yīng)商發(fā)送“信用罰單”。

在商務(wù)條款上嚴(yán)格限制代理商的行為，利用相關(guān)義務(wù)、遲罰等條款規(guī)范供應(yīng)商的履約行為。另外，引導(dǎo)代理商或國內(nèi)辦事處從合同簽約開始，對主材采購、裝配計劃、檢驗安排、包裝物流備貨等環(huán)節(jié)的工作負(fù)起連帶責(zé)任。

3.6加強對供應(yīng)商全球業(yè)績的考評

中國工程公司的海外項目逐年增多，很多國外業(yè)主也擁有供應(yīng)商長名單。國內(nèi)工程公司可通過業(yè)主提供的供應(yīng)商名單擴充供應(yīng)商資源。然而石化行業(yè)對于設(shè)備采購較為謹(jǐn)慎，工程企業(yè)對重要設(shè)備的采購一般會要求供應(yīng)商擁有一定的國內(nèi)業(yè)績。對于新入圍的歐洲供應(yīng)商，國內(nèi)業(yè)績的規(guī)定不利于其企業(yè)和產(chǎn)品進入市場參與競爭。有些供應(yīng)商雖然缺乏國內(nèi)業(yè)績，卻擁有豐富的參與國外大型項目的經(jīng)驗。因此，在考察海外供應(yīng)商國內(nèi)業(yè)績的同時，應(yīng)把其全球范圍的業(yè)績作為考察的重點。

在國家“走出去”、“一帶一路”等戰(zhàn)略方針的指引下，中國工程企業(yè)的海外發(fā)展步伐將日益加快。那些領(lǐng)先的工程企業(yè)使我們認(rèn)識到與其在項目管理方面的差距，也使國內(nèi)工程公司感受到提升自身水平的迫切性，特別是需要加強與海外合作伙伴合作模式的探索。歐洲供應(yīng)商管理雖然只是項目采購環(huán)節(jié)的一小部分，但只有在每個細(xì)節(jié)上達(dá)到全球先進水平，項目的管理才能真正與國際接軌。針對歐洲供應(yīng)商管理提出的建議與設(shè)想也可為項目管理的其他環(huán)節(jié)提供借鑒。

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編輯：黃佳音

編審：夏麗洪

European supplier management by China’s engineering enterprises

SUN Hao
(China Huanqiu Contracting & Engineering Corporation)

Abstract：European supplier enters the China’s market primarily through its exclusive distributors, branding agencies or parent company’s sale office in China. These business modes increase the purchase cost of imported products, and increase the diffiсultу оf mаrkеt mаnаgеmеnt, whilе thеу rоl(xiāng)е аs bridgеs bеtwееn Сhinа аnd Eurоре саnnоt bе irrерlасеаblе in thе shоrt tеrm. Сurrеntlу Сhinа’s соmраniеs еnсоuntеr а sеriеs оf рrоblеms whеn рurсhаsing рrоduсts frоm Eurоре, suсh аs аdорting unquаlifiеd sub-suppliers and logistics providers; high quotation price for inquiry project; weak control for overseas suppliers; delivery delays. China’s engineering enterprises should pay more attention to supplier resources, classify and strengthen the cooperation with strategic suppliers; increase the impact of overseas purchasing center, directly manage overseas suppliers; break the buyer’s thinking and improve China engineering companies’ credit and trustworthiness; take advantages of overseas joint ventures, enhance the level of internationalization; improve the credit management system for sales agent or the third-party; strengthen evaluation system on suppliers’ global performance.

Key words：engineering enterprises; Europe; supplier management; supply chain; overseas purchasing center; branding agency

收稿日期：2016-01-07