魏秀芹

【摘要】運(yùn)用業(yè)務(wù)流程再造理論對(duì)企業(yè)的采購(gòu)流程進(jìn)行再造，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，降低采購(gòu)成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有重大意義。

【關(guān)鍵詞】業(yè)務(wù)流程 再造 采購(gòu)計(jì)劃 供應(yīng)商管理

作為一家企業(yè)，其直接利潤(rùn)點(diǎn)主要來(lái)自采購(gòu)、銷售和中間成本，采購(gòu)永遠(yuǎn)是企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，它直接關(guān)系到企業(yè)的生成成本、產(chǎn)品品質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)通過(guò)對(duì)采購(gòu)流程進(jìn)行系統(tǒng)的優(yōu)化，能更好的提高釆購(gòu)流程的運(yùn)行效率，從而為企業(yè)帶來(lái)更大的效益。由此可知高效的采購(gòu)管理，對(duì)于一個(gè)企業(yè)的管理是多么的重要。

對(duì)于一家采購(gòu)物資數(shù)量龐大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，采購(gòu)業(yè)務(wù)量大，采購(gòu)種類多，參與部門(mén)和人員較為分散，采購(gòu)程序不統(tǒng)一、不規(guī)范的問(wèn)題日益突出，既影響工作效率，也無(wú)法做到集中采購(gòu)，在一定程度上造成資金使用的浪費(fèi)。目前企業(yè)采購(gòu)存在以下問(wèn)題：

一、部門(mén)分工過(guò)細(xì)，流程割裂，效率低下

按照分工原則建立的職能型組織，雖然可以很好地明確各部門(mén)的職責(zé)，但是過(guò)細(xì)的部門(mén)分工把橫貫組織內(nèi)部的完整流程割裂成若干部分，很容易產(chǎn)生各自為政的現(xiàn)象。同時(shí)，過(guò)細(xì)的部門(mén)分工導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程變長(zhǎng)，審批節(jié)點(diǎn)過(guò)多，影響了采購(gòu)組織的工作效率。

二、采購(gòu)性價(jià)比之間的矛盾

采購(gòu)物資的質(zhì)量歷來(lái)是大力控制的重要環(huán)節(jié)，但也并非是質(zhì)量越高越好，因?yàn)橘|(zhì)量越好，價(jià)格往往也高。企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)的每個(gè)部位也不一定都是風(fēng)險(xiǎn)極高的，不一定都選質(zhì)量很高的設(shè)備器材。如何合理平衡采購(gòu)性價(jià)比之間的矛盾，始終是每個(gè)采購(gòu)部門(mén)永恒的主題。

三、供應(yīng)商管理理念落后

當(dāng)前企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的管理水平很低，供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)體系不完善，沒(méi)有形成有效的激勵(lì)機(jī)制。

目前，企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)的集中化管理已經(jīng)實(shí)行了多年，每年的采購(gòu)金額多達(dá)十幾億甚至幾十億，對(duì)采購(gòu)資金的節(jié)約也起到了十分明顯的作用，采購(gòu)業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行也較為成熟有效。應(yīng)該充分結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，針對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)流程中存在的問(wèn)題，立足于企業(yè)的自身特點(diǎn)，運(yùn)用BPR的基本思想，采用漸進(jìn)式的方法、逐層逐步地實(shí)施采購(gòu)業(yè)務(wù)流程再造。方案如下：

（1）以整體流程全局最優(yōu)為目標(biāo)，重組瓶頸流程和不完整流程，合并或整合跨職能的業(yè)務(wù)流程，減少不必要的審核和監(jiān)督。

（2）組織為流程而定，而不是流程為組織而定，先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，并提高流程上的業(yè)務(wù)人員素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自我學(xué)習(xí)機(jī)制的組織。

（3）選擇合格的供應(yīng)商，建立科學(xué)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，對(duì)不同的供應(yīng)商進(jìn)行分類管理。

要達(dá)到上述目標(biāo)，應(yīng)從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、原料采購(gòu)流程及供應(yīng)商管理這三個(gè)方面進(jìn)行流程再造。

（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造設(shè)計(jì)。從企業(yè)的采購(gòu)類型來(lái)看，企業(yè)的采購(gòu)類型主要包括生產(chǎn)原料、非生產(chǎn)性物資、辦公用品以及禮品等。企業(yè)采購(gòu)分四個(gè)部分進(jìn)行，這種采購(gòu)部門(mén)的組織方式比較分散，尤其是對(duì)于非生產(chǎn)性物資的采購(gòu)，分配給兩個(gè)不同的部門(mén)進(jìn)行采購(gòu)，顯然不利于人力資源和資金的整合和效率的提高，更不利于采購(gòu)效率的提高。所以，將辦公用品以及禮品的采購(gòu)職能進(jìn)行歸并。

（2）企業(yè)原料采購(gòu)流程再造設(shè)計(jì)。企業(yè)的原料采購(gòu)流程總體來(lái)說(shuō)是比較完善的，對(duì)于各類采購(gòu)活動(dòng)都有著明確的采購(gòu)流程，具體的環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)則需要進(jìn)行進(jìn)一步的改造和完善。

完善合同管理，尤其是采購(gòu)合同管理。應(yīng)制定《合同管理辦法》，對(duì)合同進(jìn)行規(guī)范化管理和重點(diǎn)管理。集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)合同管理實(shí)行統(tǒng)一制度、流程控制、歸口審查、分級(jí)簽署、各負(fù)其責(zé)的管理體制。合同管理辦法規(guī)定經(jīng)濟(jì)合同訂立前必須按照合同審批程序進(jìn)行逐級(jí)審核。經(jīng)濟(jì)合同執(zhí)行期間，應(yīng)由合同執(zhí)行單位、合同管理單位、公司領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部共同對(duì)執(zhí)行過(guò)程實(shí)施管控。

在已有的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程中，針對(duì)不同的采購(gòu)類型都有著不同的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程，但是對(duì)于采購(gòu)業(yè)務(wù)各個(gè)流程的具體執(zhí)行部門(mén)和人員前后環(huán)節(jié)的聯(lián)系過(guò)于繁雜?？蓪徍瞬块T(mén)合并在合同管理部門(mén)，監(jiān)督部門(mén)設(shè)在財(cái)務(wù)部，以減少瑣碎和冗余的環(huán)節(jié)。

（3）企業(yè)供應(yīng)商管理改進(jìn)設(shè)計(jì)。企業(yè)目前只是定期對(duì)供應(yīng)商在企業(yè)所供物資的質(zhì)量、售后服務(wù)、合同的執(zhí)行情況以及供貨業(yè)績(jī)進(jìn)行簡(jiǎn)單的比較和評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果決定供應(yīng)商在后一年的采購(gòu)過(guò)程中是否能繼續(xù)參與報(bào)價(jià)，或者能獲得供貨數(shù)量的多少。因此，流程再造主要考慮從供應(yīng)商的分類、供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與考核、供應(yīng)商的激勵(lì)這三方面來(lái)對(duì)企業(yè)的供應(yīng)商管理流程進(jìn)行再造。

供應(yīng)商分類管理。根據(jù)供應(yīng)商對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響程度設(shè)定先后次序，對(duì)不同級(jí)別的供應(yīng)商采用不同的管理方法，集中精力發(fā)展對(duì)企業(yè)最重要的供應(yīng)商。企業(yè)的實(shí)際情況，可以依照采購(gòu)物資的重要性和采購(gòu)金額的大小將供應(yīng)商分成戰(zhàn)略型供應(yīng)商，伙伴型供應(yīng)商和合作型供應(yīng)商三大類。

供應(yīng)商的選擇與評(píng)價(jià)。對(duì)供應(yīng)商的選擇，應(yīng)首先考慮，合法經(jīng)營(yíng)，具備國(guó)家相關(guān)部門(mén)核定的經(jīng)營(yíng)資質(zhì)。其次，具備一定的技術(shù)和資金實(shí)力，確保供貨質(zhì)量沒(méi)有問(wèn)題。第三，能夠快速響應(yīng)公司生產(chǎn)活動(dòng)要求，售后服務(wù)優(yōu)良。

企業(yè)按期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，依據(jù)質(zhì)量、價(jià)格、交貨時(shí)間，服務(wù)水平，柔性采購(gòu)供應(yīng)、誠(chéng)信合作、貨款支付等7個(gè)要素進(jìn)行綜合考量。

對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)。企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)商建立一種長(zhǎng)期的協(xié)同合作關(guān)系，最重要的是要調(diào)動(dòng)供應(yīng)商的積極性和主動(dòng)性，那就需采取有效的激勵(lì)措施，以雙方的共同利益為出發(fā)點(diǎn)，以達(dá)到雙贏的目標(biāo)。

（1）訂單激勵(lì)。對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)良，價(jià)格適中，售后服務(wù)做的好的供應(yīng)商，可以給予其更多的訂單，以此激勵(lì)其保持較好的供貨水平。

（2）付款激勵(lì)。給予友好合作的戰(zhàn)略型供應(yīng)商及關(guān)鍵物料供應(yīng)商較為優(yōu)惠的貨款支付方式，比如加大電匯付款額度，減少承兌匯票支付方式等。尤其在公司資金較為緊張時(shí)，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商給予優(yōu)先付款。

（3）商譽(yù)激勵(lì)。對(duì)各方面表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，提高其企業(yè)形象；并向中油集團(tuán)公司內(nèi)其它企業(yè)進(jìn)行推薦，擴(kuò)大其市場(chǎng)份額。

（4）合作激勵(lì)。與戰(zhàn)略型及關(guān)鍵物資供應(yīng)商共同研發(fā)公司所需重要物資，為其創(chuàng)造試驗(yàn)條件，配合其新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。幫助表現(xiàn)優(yōu)秀的中小供應(yīng)商提高管理水平，擴(kuò)展公司規(guī)模。

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