□士理

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魯冠球：拒絕膨脹

□士理

1980年代涌現(xiàn)的那一批企業(yè)家，早逝的不少，走了麥城后隱居的也挺多，至今仍活躍在經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)且風(fēng)生水起的，怕只有魯冠球了。

有文章稱：陪同習(xí)近平訪美的汽車人為何是魯冠球？問(wèn)得好，魯冠球自是有能耐，而且很多，不然習(xí)主席完全可以找別的汽車人。

魯冠球的能耐之一，比如企業(yè)管理，如他所說(shuō)，最大秘訣就是從來(lái)不做超越自己能力的事情。這頗像股神巴菲特，不熟悉的領(lǐng)域決不投資。魯冠球說(shuō)過(guò)，很多企業(yè)家一占據(jù)高位就膨脹，做一些超越自身能力的事情。此言極是，比如當(dāng)年的馬勝利，出名后竟然承包了100家造紙廠……

現(xiàn)在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)一說(shuō)火得很，在魯冠球看來(lái)，這不是簡(jiǎn)單事，就像學(xué)生年齡和學(xué)齡，年齡一直慢慢長(zhǎng)，學(xué)習(xí)也要一年一年進(jìn)步，循序漸進(jìn)。企業(yè)也一樣，要逐步提高，不能說(shuō)升級(jí)就升級(jí)。他還說(shuō)，我們講調(diào)整、講淘汰，但有一點(diǎn)要弄清楚，資源是國(guó)家的，不是地方的，不是企業(yè)的。轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式時(shí)要對(duì)國(guó)家、對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，要在實(shí)踐中逐步積累和提高。調(diào)整是要尊重規(guī)律的，任何事物都有規(guī)律，不要等到損失了才調(diào)整。

魯冠球說(shuō)不清萬(wàn)向的管理模式，只覺(jué)得自己采取的是“大集團(tuán)戰(zhàn)略、小核算體系”，“人人頭上一方天，個(gè)個(gè)爭(zhēng)當(dāng)一把手”。談到自己，他說(shuō)企業(yè)家一定要經(jīng)常審視自我有多少能力；不是每個(gè)人都有自控力，沒(méi)有就要遭到懲罰；企業(yè)家能否時(shí)刻保持清醒頭腦，這就要看他的境界和覺(jué)悟了。

這么多年，魯冠球致力于建設(shè)萬(wàn)向文化，就是處處關(guān)心員工，讓員工自覺(jué)工作，只有自覺(jué)工作，結(jié)果才會(huì)符合企業(yè)要求。關(guān)于企業(yè)未來(lái)，魯冠球說(shuō)，萬(wàn)向不需要危機(jī)預(yù)防機(jī)制，那太被動(dòng)，主要是要了解市場(chǎng)需求，了解了就能有所創(chuàng)造，了解的過(guò)程就是適應(yīng)的過(guò)程，然后在適應(yīng)的基礎(chǔ)上去創(chuàng)新；你看得多遠(yuǎn)，產(chǎn)品就能提供到多遠(yuǎn)，你看到世界的需求了，你生產(chǎn)的產(chǎn)品就能夠適應(yīng)世界的需求。正因如此，萬(wàn)向才能辦成跨國(guó)公司。