龍雪娜　　鄭文瑜（成都師范學院，成都 溫江 611130）

四種組織變革模式初探

龍雪娜鄭文瑜
（成都師范學院，成都 溫江 611130）

文章主要對四種組織變革模式進行了初步的探討，即結構-功能模式，多方參與模式，組織發(fā)展模式和批判模式。通過四個模式的討論得出批判模式是目前最有助于組織不斷的學習，透過學習不斷增強成員與組織的知識經驗，以強化組織變革與創(chuàng)新的能力，從而成為學習型組織，提升組織效能和競爭力，強化組織文化，發(fā)揮組織文化正功能。這對學校發(fā)展成學習型組織提供了十分有效的視角。

組織變革；四種模式；學習型組織；學校管理

引言

組織通常會以組織變革這種最有效的方式之一來達到提高組織效能以及繼續(xù)保持競爭力的目的。學校作為社會的一個子系統(tǒng)，必然會受到所處的社會環(huán)境的影響，所以同樣也需要通過變革來得到發(fā)展和提高，從而不斷地適應社會的變化。學校的提高是需要通過改變教學過程和環(huán)境來實現(xiàn)的，也就意味著需要轉變政策、轉變課程設置和轉變教學過程，而這一切都需要通過變革來完成。變革是一個難以管理和掌控的過程，并沒有一種統(tǒng)一的變革方法，不同的組織需要采取不同的方法來應對變革中的挑戰(zhàn)。深入了解組織變革的重要性之后會發(fā)現(xiàn)，在組織變革中最關鍵的一個環(huán)節(jié)就是如何規(guī)劃和管理變革，也就是說一次成功的組織變革取決于成功的變革管理措施。

變革是一個復雜而長期的過程，其產生原因是多種多樣的。變革原因可分為內部因素（新產品、新服務等）和外部因素（市場、政策、科技等）。所有的這些因素既可以催生、推動變革，也可能會抑制變革。外部和內部因素的界限相對模糊，常常會產生交替現(xiàn)象。不同的原因引起的變革需要采取不同的計劃策略、手段和傾向（Alvesson，2008）。管理者在分析變革原因時常常會受到個人的喜好，背景和文化的影響，但最主要是受潮流和趨勢的影響。根據(jù)權變理論，組織應該根據(jù)自己所處的情境來闡釋原因從而進行變革管理是最佳的方式。但是，通過大量的研究，目前已有一些通用的變革模式可供組織參考。文章主要探討四種組織變革模式即結構-功能模式，多方參與模式，組織發(fā)展模式和批判模式（Grieve，2010），通過探討四種變革模式的利弊，給學校變革提供相應的啟示。

一、組織變革概述

Alvesson（2008）提出不同類型的變革需要不同的解決方法。一種分類是將變革分成革命性和發(fā)展性兩類。革命性指的是大規(guī)模的深層次變革，包括組織結構、人員制度、組織文化的改變，而發(fā)展性變革指的是在現(xiàn)有的系統(tǒng)和文化基礎上進行轉變。另外一種分類是分為計劃性和緊急性。計劃性變革是指有計劃的主動變革，然而緊急性的變革是由外部環(huán)境迫使突發(fā)變革（Alvessson，2008）。在不同類型里，因素的作用雖不一樣，但因素之間息息相關，一個方面的改變必然會引起其他方面的改變，因此需要管理者具有系統(tǒng)觀，把組織當作一個整體來管理變革，提高變革效能。

變革的過程是艱辛的，時常都會伴有阻力。識別是什么因素形成了阻力是變革中重要的一個步驟，哪些因素起主導作用，哪些因素起次要作用。硬件系統(tǒng)（如技術、結構等）和軟件系統(tǒng)（如個人、價值觀和領導等）都可能會阻礙組織的變革。許多學者強調軟件系統(tǒng)更有可能形成阻力，管理者應該對軟件系統(tǒng)投入更多的關注。Alvesson（2008）認為變革之所以是一個困難的過程，主要由于現(xiàn)有組織文化假設的存在。因此，他建議組織應該被看作是一種文化而不是一個機器?；谶@個視角，組織成員就是變革過程的核心要素。變革的實質就是改變人。變革就是一個改變每個人認知和行為，使其與組織目標相符合的過程。定勢思維和舒適區(qū)導致組織成員對改變形成焦慮和抵觸情緒，這些個人的感受都有可能會形成阻礙。因此，要達到變革的目的，最核心的是改變成員的觀念、態(tài)度和行為。變革不僅需要關注系統(tǒng)和結構的改變，更要關注于人和文化的改變。

作者簡介：龍雪娜（1988-），女，彝族，四川西昌人，助教，教育管理碩士，成都師范學院，研究方向：教育管理，民族教育。

二、四種組織變革模式

（一）結構-功能模式

結構-功能模式主要從組織的結構和各系統(tǒng)功能相互聯(lián)系的角度來進行變革的觀點（Grieve，2010）。這個模式主要聚焦在任務和生產過程以及二者的關系上。該觀點致力于幫助管理者們理解投入是如何轉化為產出的方式。這種觀點基本不關注軟件系統(tǒng)，將人和文化這兩個因素排除在外。結構-功能模式是在組織變革中最早提出的理論方法，所以方法論相對落后。這種觀點將變革簡單化而且忽略了之中的重點。在該觀點中，主要采取命令和強制的方式要求所有成員進行變革。然而，如上文所提到的，個體是變革過程中的關鍵因素。如果組織將組織成員的意志排除在外的話，阻礙就很有可能會發(fā)生。

在學校情境中，這個模式的不適應性非常明顯。學校是一個系統(tǒng)復雜化和人際網(wǎng)復雜化的組織。學校中的變革主要是對課程、教學和行政系統(tǒng)的改變，而這每一個環(huán)節(jié)都是由組織成員來完成。例如，改變課程里的一個環(huán)節(jié)是改變教材，而使用新的教材就要求教師采用新的教學方法，那么就會要求具備新的知識和技能來實施。在這種情況下，變革雖然針對的是課程這一對象，但是更多需要教師的改變，因此教師也必須參與到變革之中，課程變革才能成功。如果教師不愿意支持，或者缺少所需要的技能，那么課程的變革也可能會失敗。

（二）多方參與模式

多方參與模式認為應鼓勵不同的利益相關團體參與到變革中來（Grieve，2010）。這個觀點可以被看作是結構-功能模式的進一步發(fā)展。這個模式幫助我們理解如何通過考慮不同的利益相關團體的需求來進行變革。我們也可以看到在這個理論中，文化和成員的方面開始得到關注。組織會考慮內部的和外部的利益相關者的意見。在這種情況下，變革被看作是一個在不同的利益相關者之間達成共識的管理過程。領導者在變革的過程中扮演十分重要的角色，特別是在協(xié)商、說服和使人信服的方面。該模式所強調的就是利益相關者和協(xié)商兩方面。在某種程度上，學校特別需要具備這種參與者管理的方式。學校是一定會涉及不同的利益相關者，例如教育行政部門、教師、社區(qū)和家長等群體，組織如何管理和掌控變革都建立在不同利益相關者的決定的基礎上。解決多種利益相關群體的關系是一種對變革中出現(xiàn)的各種外部影響的應對方式。

然而，這個模式也有它的不足。利益相關者能夠促進變革，同樣也能阻礙變革。這個觀點依然是自上而下導向型的變革，不是組織中的每一個人都能參與到變革中來，并且利益相關者變革的原因會因為他們自己的興趣和動機和組織的目標將可能不一致，甚至還會將個人需求放在組織需求之上。利益相關者可以參與討論組織變革，但是不能決定和控制組織的決策。

（三）組織發(fā)展模式

組織發(fā)展模式包含了前面兩個模式里涵蓋的內容，關注結構、系統(tǒng)、利益相關者和統(tǒng)籌（Grieve，2010）。這個模式比前兩種又有進一步的發(fā)展，將焦點放在了組織成員上。它強調有效的變革管理不僅僅是對任務、過程和產品的處理，還要對溝通、領導、動機和文化的關注（Grieve，2010）。這個模式是計劃導向型的變革方法，模式的基本假設是計劃性變革。該觀點相信，變革應該是一個有計劃的過程，掌控每一個變革步驟是成功的關鍵。所以，考慮如何準備變革、如何設計變革和按計劃執(zhí)行是變革管理的核心工作。

這個觀點仍然是一種自上而下的管理模式。變革主要是通過上層管理者的發(fā)動，要求管理者避免沖突，盡可能使所有利益相關者達成共識。問題是在組織中，每一個人對它們的組織和變革過程都有不同的理解。所以，要讓大家在變革中避免沖突是非常困難的。另外，這個模式認為變革是有一個明確的開端和終點，管理者的任務是保證一切按計劃執(zhí)行。然而，變革是一個很難預料的過程，有許多不可控因素，要讓每一個組織在做出任何行動之前都能正確地判斷環(huán)境并且制定一個清晰的計劃是不現(xiàn)實的。該觀點將變革看作是一系列直線性的事件，忽略了變革過程中的沖突、變動和不確定性。

（四）批判模式

批判模式將變革看作是一個持續(xù)性的過程。它強調變革是從沖突而不是共識中發(fā)展而來的（Grieve，2010）。這點和之前三個觀點完全不同。變革是一個充滿著不確定性的學習過程，沒有人能肯定地說變革過程會按照他所期望的去發(fā)展。該模式注重對沖突、變動和不確定性的解讀，指出組織采取的態(tài)度應該是面對、處理這些沖突和不確定性，而不是逃避這些狀況。

此外，這個模式還強調了在任何變革中組織成員才是關鍵的因素，倡導自下而上的方法。所有的組織成員在日常活動中都應該參與決策制定并采取行動。它主要將變革認作是創(chuàng)造性的和持續(xù)性的過程。該模式強調有效的溝通取決于整個組織內的所有個體成員的整體互動，因此，創(chuàng)建一個能讓所有成員分享知識、價值觀和信念、建立信任關系的環(huán)境是減少變革阻礙因素行之有效的一種方式。通過這樣，能形成一個持續(xù)不斷學習的組織，透過學習不斷增強成員與組織的知識經驗，以強化組織變革與創(chuàng)新的能力，從而成為學習型組織。

此模式的問題在于過多重視批判，因而拒絕提供解決辦法，因為它認為變革中是沒有絕對的正確答案的（Grieve，2010）。組織的變革是一個解決問題的過程，組織變革就是不斷地解決問題，提供答案，只有通過每一次問題的解決，才能更自信地繼續(xù)下一步的變革。

三、結束語

組織成員作為組織變革中的核心因素這一點在現(xiàn)代管理學已達成共識，四種組織變革的模式都有其各自的利弊。在組織變革理論中，批判模式是目前被廣泛認可的模式，普遍被看作是一種理想性的方法。通過討論四種模式，對我們考慮如何完成組織變革提供了一個十分有效的視角。學校應該采取哪一種變革模式，成為學習型組織提供了啟示。

［1］Alvesson，M&Sveningsson，S.Organizational change.In C hanging Organizational Culture：Cultural change work in progr ess.London and New York：Routledge，Taylor and Francis G roup，2008：13-34.

［2］Grieves，J..Organizational change：Themes&issues（Chap.1 ）.New York：Oxford University Press，2010.

［3］馬穎楠，黃中梅.組織變革綜述［J］.特區(qū)經濟，2015（4）：105-107.

This paper explores four models of organizational transformation:structural-functional model；multiparty model；organizing and developing model；and critical model.According to the analysis of the four models，critical model is most beneficial for organizational learning.Not only the knowledge and experience between members and organizations can be enhanced，but also the transformation and innovation capability of organizations can be strengthened.As a result，the formation of learning organization can promote the organizational effectiveness and competitiveness，consolidate the organizational culture，and exert its positive function.And it is beneficial for colleges to develop into learning organizations.

organizational transformation；four models；learning organization；school management

2096-000X（2016）15-0156-02

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