論如何做高境界的品管

許多做品管的抱怨品管難做，其實不然，任何工作都難做，筆者從事過多年的質(zhì)量管理工作，有如下深刻的感受：

①許多品管抱怨老板不重視自己，其實任何一個部門的地位都是自己干出來的。品管的領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)，說話到位，解決問題快、執(zhí)行快、比生產(chǎn)強(qiáng)，那么老板自然就重視。老板不會重視哪個部門，老板重視的是部門的管理者。你做的好，他就把許多工作交給你，你的權(quán)力就越來越多了。

②品管的最終目標(biāo)是幫老板賺錢，如果僅停留在控制質(zhì)量上，就錯了。許多抱怨者都是地位比較低的干部，看不到公司的決策。老板考慮的是賺錢，品管是保證他賺錢的手段。品管的任何決策要以降低成本和提高效率為基礎(chǔ)，不能一談質(zhì)量控制就要增加成本，就要慢點干。這樣的話，老板當(dāng)然不樂意。所以好的品管能做到多快好省的方法來達(dá)成他的質(zhì)量控制目標(biāo)。這也要求品管要懂生產(chǎn)、要懂成本、要懂操作。

③質(zhì)量是越好越好嗎？好到什么樣是個極限。所以做品管的要懂得質(zhì)量要夠用，不要濫用。比如鞋底的質(zhì)量耐磨1萬公里和10萬公里，對一個人來說，沒有什么意義，誰也不會走1萬公里（運動員除外），但是付出的成本可不一樣。如果做品管的非要追求10萬公里，肯定被老板開除。一般來講，只要沒有客戶投訴，質(zhì)量就差不多了。

④做品管也是做人，做人一定要做好。否則，沒有提升，更沒有加薪。

那么如何才能做高境界的品管呢，不妨從以下幾個方面進(jìn)行分析闡述：

1 企業(yè)負(fù)責(zé)人（老板或管理者代表）和質(zhì)量負(fù)責(zé)人

信任（雙方）—授權(quán)（領(lǐng)導(dǎo)）—能力（質(zhì)量負(fù)責(zé)人）—執(zhí)行力（領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊）—報酬（持續(xù)工作）

1.1 信任

相互的信任是質(zhì)量管理人員放手工作的基礎(chǔ)，因為質(zhì)量管理部門的工作涉及到各個部門，并且要通過各個部門的工作來實施，如果沒有最高管理者的信任，A部門進(jìn)一言，B部門告一狀，C員工是最高管理者夫人的親戚，訴訴苦，吹吹枕邊風(fēng)，最高管理者對質(zhì)量負(fù)責(zé)人產(chǎn)生這樣、那樣的看法，就不能客觀地看待質(zhì)量負(fù)責(zé)人提出的方案和問題。同時，信任也包含容忍，海納百川，有容乃大，做質(zhì)量的人，長期面對的是與產(chǎn)品質(zhì)量相關(guān)的問題，多不善于處理人際關(guān)系；又有人說，有多大的才氣，就有多大的脾氣，有一定才能的人，多有常人看似孤僻或清高的個性，而這些是一般的最高管理者這不喜歡的，到了最高管理者的位置的人，聽的多是奉承諛美之詞，看的多是畢恭畢敬，如何能接受有一定才能的質(zhì)量管理人員的態(tài)度和處事方式，也是關(guān)鍵的。所以，一個企業(yè)要建立行之有效的質(zhì)量管理系統(tǒng)，最高管理者和質(zhì)量負(fù)責(zé)人的互相接受，建立心照不宣的信任關(guān)系，是前提條件。

1.2 授權(quán)

有了信任，有了職責(zé)，還有公開的授權(quán)，質(zhì)量負(fù)責(zé)人才能放手工作，因為質(zhì)量管理工作幾乎涉及除了財務(wù)部門以外的所有部門。

1.3 能力

最高管理者需要在薪酬和能力之間做出選擇，同樣，作為質(zhì)量負(fù)責(zé)人也要權(quán)衡自己能否勝任。如果質(zhì)量負(fù)責(zé)人的理論、經(jīng)驗和管理不能勝任，即使最高管理者信任，也充分進(jìn)行了授權(quán)，但其在工作中抓芝麻漏西瓜，很難在各部門中獲得威信，則建立的管理體制和制定的方法一來很難推行，二來即使強(qiáng)推下去，也可能管理不好產(chǎn)品質(zhì)量。遇到這樣的質(zhì)量負(fù)責(zé)人，是企業(yè)的無奈。作為質(zhì)量管理者，我們要不斷提高自己，同時也要量才應(yīng)聘，適當(dāng)啃硬骨頭有助于提升自己，但啃過硬的骨頭，對人對己都不利。

1.4 執(zhí)行力

一個企業(yè)的制度和體系不折不扣地實施，就是企業(yè)的執(zhí)行力。執(zhí)行力和企業(yè)文化有關(guān)，企業(yè)文化主要取決于最高管理者的處事方式。很多企業(yè)有專門的企業(yè)文化部門，還有的企業(yè)聘請專業(yè)的管理咨詢公司搞企業(yè)文化，殊不知這一切都只是做的表面功夫，真正的企業(yè)文化取決于老板或者最高管理者的喜好，所謂“楚王愛細(xì)腰，宮人多餓死”。如果最高管理者不肯根據(jù)設(shè)計的企業(yè)文化風(fēng)格做出改變，無論這個企業(yè)弄出多少企業(yè)文化的花招，都只能是一些擺設(shè)罷了。所以筆者認(rèn)為，企業(yè)的執(zhí)行力取決于最高負(fù)責(zé)人的風(fēng)格，與下屬無關(guān)。在一個沒有執(zhí)行力的企業(yè)，無論多么有才能的質(zhì)量管理人員，也發(fā)揮不出應(yīng)有的作用。找到執(zhí)行力好的企業(yè)，如同孔明遇劉備。

1.5 報酬

每一個企業(yè)的職員，都是社會人，有父母兄弟親戚朋友，衣食住行需要錢，合理并逐步提升的報酬，是保持員工穩(wěn)定的基礎(chǔ)條件，質(zhì)量管理人員和質(zhì)量負(fù)責(zé)人也是如此。

2 正確定位自身與企業(yè)的關(guān)系

在企業(yè)中，制定者為廠辦、研發(fā)組，執(zhí)行者為生產(chǎn)部門，主要監(jiān)督者為品管組。所以作為一名品管員，一方面要配合生產(chǎn)部門的要求，保質(zhì)保量完成生產(chǎn)任務(wù)；另一方面作為品質(zhì)控制的現(xiàn)場管理者要向上級反映生產(chǎn)過程中的情況，起的是“偵察兵”的作用，如何正確定位自身與企業(yè)的關(guān)系，以下三點僅供參考：

2.1 充滿激情地工作，把工作當(dāng)作自己的事情去做

把企業(yè)當(dāng)成一輛順風(fēng)車，或者是一個跳板，抱著東家不行換西家的心態(tài)的員工，是企業(yè)最為忌諱的。人是企業(yè)的發(fā)展之本，只有把企業(yè)當(dāng)成是自己施展抱負(fù)的舞臺，是自己學(xué)習(xí)提高的場所，才能讓企業(yè)發(fā)展壯大，企業(yè)好了，個人才會好。我們應(yīng)該在工作中傾注自己全部熱情，積極參與管理，與企業(yè)共同謀求發(fā)展。任何企業(yè)都希望員工對工作抱有積極、熱情、認(rèn)真的態(tài)度。因為只有這樣的員工才是企業(yè)進(jìn)步的根本。具有激情的員工能夠感染別人的情緒，使事情向良好的方向發(fā)展。工作熱情可以促進(jìn)工作能力的提高。有了工作熱情，才會豐富工作成果，才能證明工作能力。

2.2 在工作中不斷提高自己的能力，不要依賴于某個企業(yè)

這一條和第一條并不矛盾，只是著眼點不同，第一條說的是暫時穩(wěn)定的一段時間，而這一條說的是職業(yè)規(guī)劃。企業(yè)任用每一位員工，都希望他能給企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。當(dāng)員工不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤時，他就失去了利用價值，這是很殘酷的現(xiàn)實。所以我們必須明白，企業(yè)不是收容所，努力工作，在工作中提升自己的能力，才是我們的安身立命之本。努力工作是我們的本分，并且使自己的工作更有價值，對企業(yè)有更大的貢獻(xiàn)，以適應(yīng)公司對員工的要求。從另一角度來說，如果企業(yè)真的像收容所，來者不拒，人人都有飯吃，皆大歡喜，那么我們反而要小心，這樣的日子是否能夠持久。

2.3 作好工作是與企業(yè)建立勞動關(guān)系的根本

企業(yè)只有盈利才能生存發(fā)展，每個員工要使自己更有價值，就首先要為企業(yè)創(chuàng)造更可觀的“價值”，工作沒做好，或者還看不到成績的時候，就想跟企業(yè)討價還價的員工，只會自討沒趣。因為企業(yè)不是福利院，付出的每一個銅板都要有充足的理由。

3 品管應(yīng)具備的處事原則、思路、理論與方法、責(zé)任

3.1 三不放過原則

①事故原因沒有查清楚不放過；

②責(zé)任人和周圍人員沒有受到教育不放過；

③沒有落實有效的整改措施不放過。

3.2 處理問題的思路

①問題發(fā)生是因為沒有制度規(guī)定此事——制定制度以預(yù)防再發(fā)生；

②此事有制度規(guī)定但出現(xiàn)特殊情況制度中未涉及——完善制度以約束特殊情況；

③此事有制度有規(guī)定，未執(zhí)行——追究當(dāng)事人責(zé)任，并舉一反三，殺雞駭猴。

3.3 一些解決問題的理論和方法

①5W3H1S

What：何項工作發(fā)生了何問題；

Where：問題發(fā)生的地點；

When：問題發(fā)生的時間；

Who：問題的責(zé)任人；

Why：發(fā)生問題的原因；

How：如何解決伙伴個性空間；

How much：同類問題發(fā)生有多少；

How much cost：造成多大損失；

Safety：有無安全保障及可靠性保障。

②5M1E

人—最具可塑性，最具變化性，最不易控制；

機(jī)—設(shè)備；

料—原料-輔料-包裝物料—品質(zhì)/安全；

法—加工工藝，作業(yè)指導(dǎo)書，操作規(guī)程；

環(huán)—環(huán)境、設(shè)施、衛(wèi)生狀況—ISO、PRP、OPRP、5S；

管理因素—人的綜合作用。

③“PDCA”循環(huán)

PDCA是英語單詞Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（行動）的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。

3.4 責(zé)任

作為一名品管員，有公司授予的權(quán)利，也有在這種權(quán)利下的責(zé)任，作為品管員，應(yīng)該做到以下幾點：

①經(jīng)常巡視現(xiàn)場，全面了解現(xiàn)場，預(yù)防錯誤發(fā)生；

②持續(xù)改善，靈活運用各種品管手法；

③堅持原則，注意彈性，善于交流、溝通；

④以事實為依據(jù)，以數(shù)據(jù)說話，不要“大概加可能”；

⑤凡事多問為什么，然后“PDCA”循環(huán)；

⑥把握“5M1E、5W3H1S”，事事尋找原因，尋求方法。

4 崗位定位

4.1 品管員的主要工作

①學(xué)習(xí)了解品管基本知識，掌握品質(zhì)管理部門的設(shè)置以及有關(guān)各項要求。

②了解必要的專業(yè)知識和國內(nèi)外要求，掌握所從事產(chǎn)品品種的加工原理和技術(shù)要求。

③熟悉產(chǎn)品工藝流程以及每道工序應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量要求，進(jìn)行過程監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，初步分析問題，與生產(chǎn)部門溝通解決問題，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，防止問題再發(fā)生。

④熟悉掌握本人所負(fù)責(zé)范圍內(nèi)的工序品質(zhì)要求，嚴(yán)格按產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程、作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行監(jiān)督檢查（如原料、半成品、成品、在庫產(chǎn)品、發(fā)貨抽檢）。

⑤5S的監(jiān)督及維持。

⑥技術(shù)文件（含記錄）的落實、修訂，質(zhì)量記錄的審核，出廠檢驗報告中JJF表格的填寫等。

⑦堅持三不原則

不接受不良品：不接受原材料不良，下一工序不接受上一工序的不良品；

不制造不良品：做好過程控制；

不輸出不良品：上一工序不向下一工序輸出不良品，不向客戶輸出不良品。

⑧要掌握火候。除了原則問題，如關(guān)鍵控制點之外，有些事情可以靈活處理，這樣不易激發(fā)部門之間的矛盾。

⑨現(xiàn)場管理要懂得調(diào)節(jié)情緒，不要整天板著臉去看工人。會做事，也離不開懂人性。

⑩主動和生產(chǎn)部的管理者們處理好關(guān)系，不是誰指揮誰，是相互配合。把自己的位置看低點，合作自然順暢。

4.2 崗位對品管員的要求

①基本素質(zhì)

熱愛自己的職業(yè)：熱愛現(xiàn)場，常常巡視現(xiàn)場，能積極思考，有對消費者的責(zé)任感，有敬業(yè)和實干精神，還要有創(chuàng)新精神。

保持對事物的洞察力和對問題敏銳性，找問題有著眼點，如工作環(huán)境：地面、墻壁、門窗、天花板、照明設(shè)施、通風(fēng)排氣設(shè)施、降溫設(shè)施、供排水設(shè)施、衛(wèi)生狀況，人員狀態(tài)，設(shè)備、工具狀態(tài)……品質(zhì)、工藝、安全、效率、現(xiàn)場。

嚴(yán)謹(jǐn)、務(wù)實、認(rèn)真的工作作風(fēng)。

②工作要求

積極動手、主動報告。

積極學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識和管理方法。

以身作則，如主動拾起地上的垃圾，幫助員工擺正亂放的工器具，整理不符合要求穿戴的工作服、帽。

傾注一切熱情和力量去面對工作，不可以：說起來重要，干起來次要，忙起來不要。

改變思想，與時俱進(jìn)。時代在發(fā)展，科技在進(jìn)步，崗位也會不斷的變化，這種變化對每個人來說都有。需要我們改變自己接受新的態(tài)度、新的價值觀和新的世界觀。要明白自己的角色到底是什么，怎么樣才能進(jìn)入角色。調(diào)節(jié)自己，并使自己盡快適應(yīng)新崗位是轉(zhuǎn)變的一個主要方面。

③觀察能力

對任何有疑問的地方，不可抱“應(yīng)該不會有問題”的思想，要求證一下，確認(rèn)確實沒問題，必要的時候眼見為實，而不是道聽途說。

對以前一直這樣做的（經(jīng)驗），但又感覺不適當(dāng)?shù)囊デ笞C、去改善。

④運用能力

多向思維（正向、逆向、發(fā)散、邏輯等思維）—即所謂的頭腦風(fēng)暴法；

多想、多說、多寫、多做（動手）；

構(gòu)想→計劃→實驗→疑點→記錄→計劃→改善→確認(rèn)；

注意改善的難度、操作性、成本的投入量等。

4.3 品管應(yīng)注意的問題

正確做好應(yīng)做的事，就是管理。要做好品質(zhì)管理，首先要合理有效的解決生產(chǎn)中的各種變異帶來的問題，如何把握、解決問題？

①以全局的眼光來看待問題：掌握問題時，必須觀察整體以確定自己應(yīng)該的立場，使所采取的措施符合整體要求。要做到這一點，就必須了解事實真相和重點所在，以系統(tǒng)的方法來觀察，追查問題發(fā)生的原因，思考問題發(fā)生的來源。

②透過現(xiàn)象看本質(zhì)，找到問題發(fā)生的根源，是解決問題的關(guān)鍵，如果原因找錯了，糾正措施就不可能有效。

③反省工作方法：觀察工作的結(jié)果，經(jīng)常積極地思考現(xiàn)在的做法是否適當(dāng)、有無問題。不要重復(fù)相同的失敗，要總結(jié)失敗的原因，采取措施防止犯相同的錯誤。

④從重視結(jié)果到重視過程：不良的方法會產(chǎn)生不好的結(jié)果，僅關(guān)注結(jié)果而不注意過程和方法的話，問題還會卷土重來，要學(xué)會從產(chǎn)生不良的過程中分析找出解決問題的方法。

⑤從重視追究責(zé)任到重視檢討原因：產(chǎn)生不良結(jié)果時追究責(zé)任，“誰沒有做好”，從獎懲分明的角度是非做不可的，但更要進(jìn)一步檢討“為什么會這樣”。重視原因檢討，找出防止對策，從問題的源頭（管理層面）消除不良的因素。

⑥站在他人的立場：站在對方的立場來考慮問題，注意整體的協(xié)調(diào)，采取相應(yīng)行動與改善。

⑦下一工序即是客戶：要考慮在整個工作流程中誰是自己的下線，即：自己的顧客是誰，采取對下線（下一工序）有利的方法來改善工作。

5 現(xiàn)場質(zhì)量管理的幾條法則

了解并與現(xiàn)場保持密切的接觸，是品管工作的重要內(nèi)容，應(yīng)能作到如下以下幾條：

5.1 當(dāng)問題（異常）發(fā)生時，要第一時間趕到現(xiàn)場，檢查有關(guān)的物件，詢問當(dāng)事人和相關(guān)人員了解情況，當(dāng)場采取暫行處理措施，發(fā)掘真正的原因并將它排除，標(biāo)準(zhǔn)化以防止再次發(fā)生；

5.2 每當(dāng)出現(xiàn)問題或異常的狀況時，品管員應(yīng)該到現(xiàn)場去檢查，在現(xiàn)場對發(fā)生的情況進(jìn)行檢查時，要重復(fù)地問“為什么？”并且應(yīng)用一般常識和低成本的方法，就應(yīng)該能夠確發(fā)現(xiàn)問題的原因。

5.3 改善時從確定問題開始。一旦認(rèn)識清楚了，那就已經(jīng)成功了一半。品管員的工作之一，應(yīng)當(dāng)是要經(jīng)常注意現(xiàn)場，依照現(xiàn)場和現(xiàn)物的原則來確定問題。應(yīng)用現(xiàn)場現(xiàn)物的原則及一般的常識，可以迅速地解決許多問題。

5.4 問題一旦發(fā)生了，就必須去解決，并且確定不會再因同樣的理由而發(fā)生，特別是大批量的發(fā)生。一旦問題被解決后，新的作業(yè)程序就必須予以標(biāo)準(zhǔn)化，接著就要進(jìn)行“標(biāo)準(zhǔn)化→執(zhí)行→檢查→處置”PDCA循環(huán)，否則，大家整天就會忙于救火的工作。

5.5 最重要的一條：不是等有問題了，才需要你去現(xiàn)場，雖然不要求你從車間上班到車間下班都盯在現(xiàn)場，但你必須掌握現(xiàn)場的每個環(huán)節(jié)（地點）、每個時機(jī)（時間）的實際情況，以及有可能發(fā)生的異常。比如你今天可以早到看看上班前的消毒情況，明天可以晚走看看下班后的清潔情況，后天可以專門看看吃中飯時候的情況等。

（來源：愛畜牧）