張瑩

在3月14日舉行的2015萬科業(yè)績推介會(huì)上，關(guān)于“深圳地鐵”提問頻率之高已經(jīng)帶有喧賓奪主的意味，媒體迫切地想知道—這家大型國有企業(yè)，會(huì)否成為寶萬股權(quán)大戰(zhàn)中拯救萬科的白衣騎士。

因萬科復(fù)盤時(shí)間的推遲，股權(quán)紛爭的結(jié)果還懸而未決。和外界關(guān)注的焦點(diǎn)不那么一致—對這家中國地產(chǎn)業(yè)巨頭而言，身在其中的員工怎樣度過剛剛過去的2015年，比股權(quán)層面的爭執(zhí)重要得多。

從業(yè)績上來看，過去一年萬科的員工頗為努力—銷售額2614.7億元，同比增長20.7%，相比2014年的25.9%，增速有所放緩，但考慮到高增長的黃金時(shí)代已離開地產(chǎn)業(yè)，身處白銀時(shí)代，這樣的成績已屬難能可貴。

事實(shí)上，2015年的萬科置身在一個(gè)十字路口。股權(quán)紛爭的背后，是一家大公司艱難轉(zhuǎn)型的開端。

科層冗雜，官僚氣息濃重，創(chuàng)新乏力，大象難以起舞—這些“陳詞濫調(diào)”依然困擾著包括萬科在內(nèi)的諸多大公司。為此，從2014年開始，萬科開展了一場自我革命（詳情請見2014年第50期年度公司《萬科革自己的命》）。

萬科對變革方向是較為清晰的：推行合伙人制，以釋放基層的創(chuàng)新活力，自下而上地完成新業(yè)務(wù)的拓展，由此擺脫大公司病以及對傳統(tǒng)地產(chǎn)商業(yè)模式的依賴。

但就像很多變革一樣，戰(zhàn)略和執(zhí)行通常是兩個(gè)問題—作為一家高度區(qū)域自治的子公司，北京萬科在過去一年經(jīng)歷了變革具體而微的過程。除了賣房子，它還涉足了裝修、教育、養(yǎng)老、物流甚至金融等全新領(lǐng)域。

你可以說這個(gè)過程是萬科轉(zhuǎn)型的縮影。截至2015年年底，萬科通過北京、上海、廣深、成都四大區(qū)域總部輻射內(nèi)地66個(gè)城市。變化在每個(gè)區(qū)域的萬科悄然發(fā)生。不少員工感到，萬科不是原來那個(gè)萬科了。

星期五的北京萬科很像一家創(chuàng)業(yè)公司，員工在這天不必穿著一本正經(jīng)的套裝，連帽衫和球鞋大行其道，而辦公區(qū)青灰色的磚墻上隨處可見寫著“二次創(chuàng)業(yè)”、“地產(chǎn)先鋒”等熱血字樣的海報(bào)。

這是北京萬科的CEO劉肖在過去一年里試圖營造的氛圍，盡管這家公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在過去一年里實(shí)現(xiàn)了200億元的總銷售額和96%的回款率，后者創(chuàng)北京歷史新高。

一切源自于大環(huán)境的改變。隨著中國房地產(chǎn)業(yè)黃金時(shí)代（高增長，大規(guī)模）的結(jié)束，地產(chǎn)商都被迫轉(zhuǎn)型。

與萬達(dá)、恒大等千億規(guī)模的房企相似，萬科也在海外投資地產(chǎn)項(xiàng)目，但與二者將觸角伸進(jìn)文化、體育、醫(yī)療甚至快消等完全嶄新的領(lǐng)域不同，萬科并未遠(yuǎn)離房地產(chǎn)的主業(yè)。

剛剛卸任董秘，專職擔(dān)任公司高級(jí)副總裁的譚華杰未來將主要負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)。在萬科看來，“房地產(chǎn)+鋼筋水泥”將被“房地產(chǎn)+服務(wù)”所取代，房地產(chǎn)業(yè)衍生出多個(gè)具備商業(yè)前景的細(xì)分業(yè)務(wù)，一個(gè)新的房地產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，將使萬科步入“萬億時(shí)代”。

也正是基于這樣的判斷，萬科將新的十年戰(zhàn)略定為實(shí)現(xiàn)從住宅開發(fā)商向城市配套服務(wù)商的轉(zhuǎn)型。

郁亮一直在集團(tuán)內(nèi)鼓勵(lì)以各個(gè)地方公司為單位的創(chuàng)新，因?yàn)樗脑?，凱文·凱利的《失控》在萬科內(nèi)部備受推崇，這本書用生物界蜂群派出大量工蜂不斷探索、確認(rèn)來尋找新巢穴的有趣現(xiàn)象引申出一個(gè)觀點(diǎn)：公司新戰(zhàn)略的制定需要一些自下而上的不斷嘗試。

受此啟發(fā)，集團(tuán)將對新業(yè)務(wù)的探索交給了一線的公司。

集團(tuán)通過每個(gè)月一次的辦公例會(huì)和每周一次的視頻會(huì)議掌握各區(qū)域創(chuàng)新的進(jìn)展，地區(qū)間也可以借此相互交流。萬科現(xiàn)在各個(gè)住宅項(xiàng)目都在推行的“好房子，好服務(wù)，好社區(qū)”就來自于此前杭州萬科在良渚文化村模式的推廣。

在北京萬科，郁亮的“失控”式管理有了新的名字—“特種兵計(jì)劃”，它來自劉肖對現(xiàn)代戰(zhàn)爭模式的思考，但本質(zhì)仍然是如何讓一些判斷成為策略走向的驅(qū)動(dòng)力。

這家公司去年成立了至少7家子公司作為先遣隊(duì)，為劉肖的6+X戰(zhàn)略探路。

“6+X”是劉肖給北京萬科制定的轉(zhuǎn)型方向。代號(hào)由A到F，其中A計(jì)劃又名曼哈頓計(jì)劃，包括寫字樓和產(chǎn)業(yè)園的資產(chǎn)改造；B計(jì)劃是商場；C計(jì)劃是萬科驛和其他長租公寓的業(yè)務(wù)；D計(jì)劃是萬科裝修+萬科制造；E計(jì)劃是V-link和萬科小城鎮(zhèn)；F計(jì)劃則是萬科金融。作為額外項(xiàng)的X計(jì)劃，還分為X1、X2、X3……這意味著衍生業(yè)務(wù)的可能性。目前可以明確的是，X1指的是養(yǎng)老業(yè)務(wù)。

很難細(xì)數(shù)過去一年，北京萬科還有多少規(guī)模更小的特種兵團(tuán)隊(duì)，以及它們到底給北京萬科的決策帶來多少變 化。

可以具象化的是，這家公司每個(gè)季度都會(huì)舉行創(chuàng)業(yè)大賽且報(bào)名踴躍。創(chuàng)業(yè)大賽不設(shè)主題，參賽者可圍繞北京公司的6+X轉(zhuǎn)型計(jì)劃展開，也可針對公司發(fā)展相關(guān)的任何方面。

“前三名會(huì)有相應(yīng)的獎(jiǎng)金，但更多是象征性的鼓勵(lì)，跟項(xiàng)目做出的貢獻(xiàn)不一定成正比?！北本┤f科設(shè)計(jì)總監(jiān)王垚告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》?！斑€是希望員工們覺得有意思，從他們的視角發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)的問題?！?/p>

這種方式確實(shí)顯現(xiàn)出一些成果。比如，營銷部門的幾個(gè)中央美院畢業(yè)的90后創(chuàng)立了一間V+工作室，它抓住了公司每年需要按月支付高昂廣告費(fèi)的痛點(diǎn)，改為自己制作設(shè)計(jì)，節(jié)約了50%的成本。

2015年上任之初，劉肖用大約3個(gè)月時(shí)間展開調(diào)研—他先后去了紐約、舊金山考察，也參觀了BAT等移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和郁亮推崇的制造業(yè)公司海爾，以及北京區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)業(yè)園。

紐約四處可見的塔吊催生了曼哈頓計(jì)劃的形成，做存量資產(chǎn)改造這一計(jì)劃在中國政府鼓勵(lì)去庫存的背景下顯得恰逢其時(shí)—6+X中的每個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃，都是在這種高頻度探訪中逐步形成的。

但事實(shí)上，這6項(xiàng)計(jì)劃并非全部由北京獨(dú)創(chuàng)，萬科驛就是萬科廣深區(qū)域公司“八爪魚計(jì)劃”的爪子之一；養(yǎng)老業(yè)務(wù)劉肖在杭州萬科的時(shí)候已有過較為成功的嘗試；而裝修業(yè)務(wù)，萬科上海、成都也同時(shí)在進(jìn)行之中。

萬科內(nèi)部將這種新業(yè)務(wù)的輻射發(fā)展?fàn)顟B(tài)稱為“八爪魚”，多少也有點(diǎn)要說明這不是從上而下的指令，但也多少有點(diǎn)分散—郁亮從管理上極力促成各區(qū)域公司探索不同模式，從中尋找最優(yōu)解。

不過這有些冒險(xiǎn)，以北京和上海同時(shí)探索的裝修業(yè)務(wù)為例，北京萬科與房產(chǎn)O2O平臺(tái)鏈家合作采取的是模塊化定制，上海公司則與家居零售龍頭紅星美凱龍一起為客戶量身定制個(gè)性化的風(fēng)格。在兩個(gè)商業(yè)環(huán)境、人文氛圍迥異的城市，你很難尋找到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案。

對于這家處在變化中的公司而言，這或許是以后要進(jìn)一步思考的問題。置身“新十年計(jì)劃”的開端，將觸角伸向更為寬廣的領(lǐng)域有助于它實(shí)現(xiàn)“萬億大萬科”的目標(biāo)。

郁亮曾在2015年的股東大會(huì)上明確表態(tài)，萬科需要萬億的市值。“我希望，萬科未來能夠培養(yǎng)更多業(yè)務(wù)獨(dú)立上市，成為若干個(gè)上市平臺(tái)?！比f科也將成為有多業(yè)態(tài)上市平臺(tái)的一個(gè)控股集團(tuán)，希望整個(gè)平臺(tái)加起來有1萬億市值?！?/p>

這更像是萬科對于推進(jìn)轉(zhuǎn)型的一種決心。

與萬科新業(yè)務(wù)同時(shí)推進(jìn)的是事業(yè)合伙人制度。

劉肖將事業(yè)合伙人看做“管理的基礎(chǔ)”，他說自己沒有精力直接分管七項(xiàng)新業(yè)務(wù)，新設(shè)立的幾個(gè)子公司由專門的人來負(fù)責(zé)，他自己更多是作為督導(dǎo)和資源支持的合伙人。

每兩個(gè)星期左右，劉肖會(huì)分別與這些合伙人單獨(dú)開會(huì)，解決項(xiàng)目中的問題，或?qū)?zhí)行方面給出改進(jìn)的建議，而這些人需要全身心投入其中。

這樣做的好處是使公司的架構(gòu)扁平化，更加緊湊和高效。公司不再按照過去的職能區(qū)分，而是采用任務(wù)導(dǎo)向，你可以把整個(gè)北京萬科公司看成是幾百個(gè)任務(wù)的集合。從去年開始，不同任務(wù)條線的負(fù)責(zé)人被統(tǒng)稱為PM（項(xiàng)目經(jīng)理。）

北京萬科營銷總監(jiān)楊曉陽對這種改變感受明顯，這一年北京萬科營銷部門以子公司的形式成立了北京萬科簽約中心，用來提升回款率。在這個(gè)項(xiàng)目里，負(fù)責(zé)牽頭的合伙人是營銷部門一個(gè)普通的負(fù)責(zé)銷售管理的員工，楊曉陽成了普通的組員，只負(fù)責(zé)提供必要的支持。

“當(dāng)然，該走審批流程的時(shí)候還需要我簽字，”他說“但過程中我得聽她的，她是最了解整個(gè)專業(yè)線的人?！?/p>

事業(yè)合伙人制度是郁亮在2014年3月的萬科股東大會(huì)上第一次公開提出的。他將事業(yè)合伙人理解為一種“共擔(dān)”，認(rèn)為這種做法既可以解決管理者與股東之間的矛盾，形成股權(quán)激勵(lì)，又可以集中一部分股權(quán)—寶萬之爭可以證明事業(yè)合伙人的推行速度還不夠快。

在萬科，事業(yè)合伙人分為三個(gè)維度，中層以上的管理者采取EP（經(jīng)濟(jì)利潤）獎(jiǎng)金參與公司集體持股（全集團(tuán)大約有2200人）；一般員工可參與萬科的各個(gè)項(xiàng)目跟投（項(xiàng)目操盤者強(qiáng)制跟投）；另外還有事件合伙人—比如為創(chuàng)業(yè)大賽組建的一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，其中的每一個(gè)成員都是事件合伙人。

實(shí)際工作中，這三個(gè)維度的事業(yè)合伙人時(shí)有交叉，在劉肖看來，某種意義上北京萬科的全體公司人都是公司的合伙人。

在大公司，任何新制度的推行并不容易，況且，合伙人制度從根本上超越了管理的原有邊界。

該制度設(shè)立之初，曾遭到一線管理層的抵制，他們認(rèn)為，項(xiàng)目跟投將利益和風(fēng)險(xiǎn)綁在一起，其利益能否大于風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)成為管理層在進(jìn)行決策時(shí)趨于保守的重要影響。地產(chǎn)項(xiàng)目大多周期長，難度大，收益存在不確定性，這些也會(huì)增加團(tuán)隊(duì)人員顧慮。一部分人因此選擇了離職。

郁亮對推行事業(yè)合伙人的決心很大，他曾公開表示做好了公司預(yù)計(jì)有三年混亂期的準(zhǔn)備。

北京萬科經(jīng)歷了大幅的人員縮減，整個(gè)北京萬科的人員數(shù)量從500多減到320。楊曉陽告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，他所在的營銷部門換血率達(dá)到了50%。

劉肖對此并未否認(rèn)?！澳惆讶蝿?wù)導(dǎo)向型一改造，發(fā)現(xiàn)很多人覺得不適應(yīng)，”他說，“很多人并不貪戀一份工資，更多是感覺缺乏成就感?！?/p>

選擇離開還是留下，萬科給了公司人自主選擇的空間。即便是優(yōu)秀的員工，公司也不會(huì)挽留。

公司人的確需要適應(yīng)的時(shí)間。一位公司人還記得，自己剛開始作為事件合伙人參與團(tuán)隊(duì)會(huì)議的時(shí)候，因?yàn)閷?quán)責(zé)的界限不清晰，甚至不知道該說點(diǎn)兒什么，感覺十分茫然。

“公司的導(dǎo)向一個(gè)正常邏輯都是要跟的，”一位進(jìn)入萬科不久的公司人說，他的想法一定程度上反映了大部分選擇接受事業(yè)合伙人制度的公司人的心理，他說自己還在觀望，但最后一定會(huì)投。

“以前比較舒服的日子肯定是沒有了。”從北京萬科離職不久的公司人劉明這樣形容過去一年的感受。成為合伙人之后，他的工作從管理轉(zhuǎn)向服務(wù)，相比過去的按部就班，如今需要更多了解項(xiàng)目、參與溝通，進(jìn)行多條線工作。

“公司減少了管理成本，但從個(gè)人來說增加了工作量。”他說。“公司鼓勵(lì)充分競爭，會(huì)把你的勁兒都試出來，給你危機(jī)感?！?/p>

輔助于這一改變的，是萬科總部制定的對標(biāo)政策。集團(tuán)內(nèi)部對幾大項(xiàng)目分成不同的級(jí)別進(jìn)行對標(biāo)，成本預(yù)算、人員編制都隨之進(jìn)行壓縮調(diào)整。

另一方面，鼓勵(lì)充分競爭也多少激活了潛能。這不僅體現(xiàn)在新業(yè)務(wù)的拓展上，在土地資源稀缺、土地成本高昂的情況下，北京萬科也想辦法提升傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

某種程度上，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的升級(jí)難度要大于新業(yè)務(wù)的拓荒—幾乎找不到什么快速有效的方式來帶動(dòng)銷，北京萬科只能選擇“精細(xì)致遠(yuǎn)”。

作為產(chǎn)品設(shè)計(jì)總監(jiān)，王垚和他的團(tuán)隊(duì)去年把很大一部分精力放在提升房屋性能上，除了添加新風(fēng)除霾系統(tǒng)等大的改進(jìn)，還增加了許多提升生活便利性的小細(xì)節(jié)，比如灶臺(tái)上加設(shè)小水龍頭，免去用戶燒水煮飯時(shí)把鍋端來端去的過程。

他們在去年還推出了“無限系”的產(chǎn)品，它很像一間半成品的房子，可以根據(jù)住戶的需求定制不同的戶型，比如標(biāo)準(zhǔn)的四居室，適合年輕人有更大的客廳，聯(lián)動(dòng)書房和游樂室的兩居室，還可以變成雙鑰匙戶型，一套三居室家庭自住，一個(gè)單間可供出租；以及專門適合老人居住的戶型，衛(wèi)生間里留出輪椅行走的通道。

這一創(chuàng)新背后的根本理念是萬科的“好房子”，讓客戶更多參與進(jìn)來，增加了互動(dòng)頻次，從而增加客戶黏性。

但這并不是萬科熟悉的商業(yè)模式。作為本土第一家做到千億規(guī)模的地產(chǎn)公司，萬科曾享受過高銷量帶來的現(xiàn)金流，那是地產(chǎn)業(yè)的黃金時(shí)代。

郁亮在2014年年底的內(nèi)部公開信里暗示了這種變化，他強(qiáng)調(diào)“只有獲得回款才是真正的銷售”。他認(rèn)為，在房地產(chǎn)市場處于調(diào)整期時(shí)，需要加倍重視經(jīng)營性現(xiàn)金流的健康。

為了提高回款率，北京萬科重新思考回款的核心發(fā)現(xiàn)，提高按揭申請的效率和加強(qiáng)客戶審核是關(guān)鍵。正因如此，北京萬科在西大望路成立了北京萬科簽約中心，

充分競爭解決了剩下的大部分問題。銷售人員必須在有限時(shí)間內(nèi)促使客戶完成簽約，排名最末者會(huì)被淘汰。

傳統(tǒng)的銷售渠道也發(fā)生了變革，萬科不再是全權(quán)交付給某一家代理公司，而是更多地引入了聯(lián)合代理和自銷，形成競爭的關(guān)系。北京萬科對于實(shí)現(xiàn)更好議價(jià)的銷售，還設(shè)置了“很有進(jìn)取心”的超額激勵(lì)制度。

高品質(zhì)的物業(yè)管理一直是這家大公司受消費(fèi)者認(rèn)可的原因之一，不少人是因?yàn)槿f科的物業(yè)而選擇萬科的住宅。過去，萬科物業(yè)和地產(chǎn)之間存在著近似于“反哺”的關(guān)系—因?yàn)槲飿I(yè)是微利行業(yè)，萬科物業(yè)之所以品質(zhì)比較高是因?yàn)榈禺a(chǎn)每年會(huì)給物業(yè)很大一筆品牌支持費(fèi)。

據(jù)離職者透露，劉肖上任后，北京萬科物業(yè)的支持費(fèi)被砍掉了30%。他的目的是讓物業(yè)公司走出萬科的樓盤，完全參與外部的市場競爭?！?016年的戰(zhàn)略是全部以外盤拓展為主，支持利潤可能對這塊要求比較大?！鄙鲜鋈耸扛嬖V《第一財(cái)經(jīng)周刊》，“要接很多盤，而且標(biāo)準(zhǔn)都不一樣，原來萬科的盤都是模塊化的。這是新的挑戰(zhàn)?！?/p>

一個(gè)值得玩味的反差是，萬科對于新舊業(yè)務(wù)的進(jìn)展提出了不同的要求。

在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展空間有限的情況下，公司為地產(chǎn)業(yè)務(wù)設(shè)定的目標(biāo)依舊逐年增加。但對于新業(yè)務(wù)，卻幾乎沒有明確的進(jìn)度計(jì)劃。

“我自己每天的期望值和starting point是每天清零重設(shè)的?！眲⑿ふf，“我可以確定這7條是往正軌上走，這些東西什么時(shí)候1到10，什么時(shí)候10到100沒有目標(biāo)和計(jì)劃，就像對養(yǎng)老業(yè)務(wù)當(dāng)年盈利的判斷不是一個(gè)計(jì)劃，而是基本信心和要求?！?/p>

實(shí)際上，北京有一套“戰(zhàn)略解碼”的機(jī)制，對于每一個(gè)年初制定的目標(biāo)，公司都會(huì)對其進(jìn)行分析和拆分，分解成若干個(gè)更為具體的任務(wù)，這樣做的好處是更加有的放矢，不會(huì)造成盲目和成本浪費(fèi)。

即便如此，過去一年里，清零和迭代是這家公司“二次創(chuàng)業(yè)”過程中的一個(gè)關(guān)鍵詞。

迭代可以看做是這家公司在創(chuàng)新中不斷試錯(cuò)的結(jié)果。在“二次創(chuàng)業(yè)的這一年，與一些創(chuàng)業(yè)公司相似，很多創(chuàng)新并不能成功地進(jìn)行到底?！?/p>

劉肖曾在開會(huì)時(shí)說：“未來的時(shí)代不是大魚吃小魚，是快魚吃慢魚?！边@種快速變化在營銷領(lǐng)域體現(xiàn)得更加明顯。

去年春節(jié)后，北京萬科曾設(shè)立過電話營銷中心，然而不過10個(gè)月，公司就決定將其裁掉。這是因?yàn)檎麄€(gè)房地產(chǎn)營銷渠道的變化速度太快，電話營銷無法跟上。

迭代掉電話中心的是一家名為“萬拓渠道”的子公司。這家子公司在萬科的創(chuàng)業(yè)大賽中脫穎而出，目前有將近100人，團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人是一名90后—這個(gè)年齡段的新動(dòng)力正在公司中承擔(dān)越來越多的重要角色。

經(jīng)過一年的創(chuàng)業(yè)，劉肖感覺新業(yè)務(wù)推進(jìn)中最主要的阻力還是來自于人的能力有限，無論是對老萬科還是這一年新加入的合伙人，很多業(yè)務(wù)都太新了。

這聽上去可并不那么牢靠，讓人不禁擔(dān)心這家大公司會(huì)否就此“失控”。“在過去房地產(chǎn)行業(yè)的黃金時(shí)代，萬科真正意義上的失敗很少?！蓖鯃愓f，“但在未來，學(xué)會(huì)接受失敗是我們的必修課?！?/p>

就目前而言，萬科最有可能面對的失敗或許還是在與寶能系的股權(quán)爭奪上。

“從情感上說，我還是希望萬科能夠取得最終的勝利?！眲傠x開北京萬科不久的劉明說，“畢竟這家公司的文化比較有向心力。它透明、公開公正，對員工的關(guān)懷和投訴渠道比較人性。”

但促使劉明和他身邊一部分人離開的也正是萬科內(nèi)部長期以來形成的強(qiáng)勢文化。

劉明屬于半路加入萬科的，他覺得自己無法像那些一畢業(yè)就加入萬科的人那樣無條件地接納萬科的許多理念，比如在執(zhí)行層面對于穩(wěn)妥的追求。

“你總是會(huì)遇到‘這個(gè)事情我們以前從來沒這么做過這樣的答復(fù)?！眲⒚髡f，“北京萬科在試圖改變，但至少過去一年這種狀況依然存在?！?/p>

37歲的劉肖曾供職麥肯錫多年，他的體會(huì)是：麥肯錫有很強(qiáng)的公司文化，而萬科的公司文化更強(qiáng)大。

相似情況在萬科其他地方公司同樣存在，一名成都萬科離職的公司人認(rèn)為這是大公司病的一種表現(xiàn)，“很多時(shí)候公司人把更多的精力放在‘政治正確上面，做些迎合集團(tuán)口號(hào)的表面工作，真正的執(zhí)行力并不強(qiáng)?！彼f。

這的確是許多大公司轉(zhuǎn)型需要面對的實(shí)際問題，尤其是對于一家千億級(jí)的公司而言，它可能需要更多的時(shí)間，以及更加專心致志。

劉肖對北京萬科今年的定位依舊是“二次創(chuàng)業(yè)”，新的一年才剛剛開始。