作者│吳勇毅 陳淵源

移動互聯(lián)網(wǎng)時代OTT激發(fā)“融合通信”大發(fā)展

作者│吳勇毅 陳淵源

在移動互聯(lián)發(fā)展浪潮下，“融合通信”將推動移動社交、移動支付、移動醫(yī)療、物聯(lián)網(wǎng)等眾多領域的跨界融合，這不僅是通信產(chǎn)業(yè)的革命，更是一場跨界革命。

OTT是“Over The Top”的縮寫，是時下通信行業(yè)非常流行的一個詞匯，這個詞匯來源于籃球等體育運動，是“過頂傳球”的意思，而在通信業(yè)，OTT是指即互聯(lián)網(wǎng)公司越過電信運營商，發(fā)展基于開放互聯(lián)網(wǎng)的各種視頻及數(shù)據(jù)服務業(yè)務，強調服務與物理網(wǎng)絡的無關性。

OTT令全球電信運營商營收銳減

據(jù)市場研究公司Ovum預測，受OTT影響，全球運營商語音收入(包括固定和移動)2012～2020年將以年復合增長率-2．4%下降，從2012年的9704億美元下降至2020年的7996億美元。

有機構測算過，Skype等OTT話音類應用對移動運營商語音收入的影響是每年幾百億美元，Skype公司每年收入幾十億美元，但造成電信運營商的損失卻是十倍以上。所以，OTT業(yè)務對電信運營商的未來影響巨大。

在國內，三大電信運營商碰到強大的OTT業(yè)務對手，那就是騰訊旗下的微信與QQ。如今，微信與QQ正快速地吞食電信廣闊的市場。在看明白了微信等OTT業(yè)務將“革掉自己的命”后，三大運營商終于開始醒悟，日益開放的電信業(yè)務市場不斷涌入新的競爭者，傳統(tǒng)的語音業(yè)務特別是固網(wǎng)語音收入增幅日益縮小，這迫使運營商不得不通過各種手段來應對挑戰(zhàn)與危機，尋找新的業(yè)務發(fā)展空間。

就國外經(jīng)驗來看，電信運營商應對OTT業(yè)務主要有3種策略。

第一種是封殺OTT應用。如韓國通信委員會批準了韓國移動運營商們的相關請求，此后，韓國移動運營商們將可以向OTT語音視頻服務提供商收取費用，也可以“掐斷”O(jiān)TT語音流，不再向OTT語音服務提供商開放網(wǎng)絡。

第二種是與OTT企業(yè)合作。奧地利運營商和記3在2006年為用戶免費提供Skype服務接口，2007年和記3和Skype合作開發(fā)了Skype電話，隨后又合作推出了升級服務。

第三種是電信運營商積極創(chuàng)新轉型，推出自有品牌的OTT業(yè)務與微信之類的OTT服務商爭奪用戶?？梢哉f，隨著越來越多的傳統(tǒng)IT公司、IT服務商不斷地推出大量的基于IP網(wǎng)絡的“融合通信”業(yè)務，作為具備最強大基礎網(wǎng)和業(yè)務網(wǎng)的電信運營商，為了在競爭中不落后于擁有“融合通信”業(yè)務提供能力的IT公司和IT服務商，迫使自己迅速地進入“融合通信”業(yè)務領域，在增強自身“融合通信”業(yè)務提供能力的同時，向IT服務能力積極滲透。

如此，一個屬于電信運營商的新“融合通信”時代亦應運而生。

運營商開啟“融合通信”模式

移動互聯(lián)網(wǎng)時代全面來臨，其最典型的應用特征之一就是“融合通信”，也催生了OTT業(yè)務快速發(fā)展。然而OTT業(yè)務的快速發(fā)展，讓傳統(tǒng)電信業(yè)語音、信息、數(shù)據(jù)等業(yè)務面臨重大變革和挑戰(zhàn)，迫使運營商加速進入全業(yè)務服務和流量經(jīng)營時代。

“融合通信”一方面助力運營商網(wǎng)絡轉型升級，實現(xiàn)網(wǎng)絡的平滑演進和智能運維；另一方面，增強終端用戶的業(yè)務體驗，應對移動互聯(lián)網(wǎng)時代OTT業(yè)務挑戰(zhàn)，使得“融合通信”成為運營商應對網(wǎng)絡技術變革、向互聯(lián)網(wǎng)模式轉型的重要戰(zhàn)略，以及未來業(yè)務與技術的重要發(fā)展方向。運營商依托“融合通信”提供的全方位通信服務，可滿足用戶個性需求，優(yōu)化業(yè)務結構，創(chuàng)新發(fā)展模式，打造移動互聯(lián)網(wǎng)時代戰(zhàn)略業(yè)務入口，驅動運營商全面轉型升級。

電信運營商開啟“融合通信”模式后，無論用戶在哪兒都可以接入網(wǎng)絡，享有統(tǒng)一通信的各種服務；統(tǒng)一通信平臺還可以使用戶通過多樣化的終端、以IP為核心的統(tǒng)一控制和承載網(wǎng)以及融合的業(yè)務平臺，實現(xiàn)各類通信的統(tǒng)一和用戶體驗的統(tǒng)一；“融合通信”能夠適應不同個人、行業(yè)甚至不同企業(yè)的通信需求，與企業(yè)的應用更好地相結合，例如可以與OA/CRM系統(tǒng)、郵件和辦公軟件以及第三方應用集成等。

為助力運營商應對OTT的挑戰(zhàn)，基于M-ICT整體戰(zhàn)略，中興通訊提出了建設下一代“融合通信”的概念，通過升級原有的通話、短/彩信和通訊錄三大通信入口，在保護用戶原有通信習慣、繼承運營商基礎通信業(yè)務全球可達性和電信級服務質量的前提下，形成以“增強通話”、“增強消息”和“增強聯(lián)系”為核心，功能完善、體驗優(yōu)良的基礎通信服務。

中國移動正式啟動“融合通信”(RCS)試商用，中興通訊獨家承建了基于vIMS的RCS項目，與中國移動攜手共建全球最大的RCS業(yè)務平臺。中興通訊業(yè)務產(chǎn)品線將立足“一個入口(RCS)、兩個平臺(能力平臺、能力開放平臺)、三個方案(流量經(jīng)營方案、融合消息方案、業(yè)務平臺云化方案)”，努力為客戶帶來核心競爭優(yōu)勢，以幫助運營商取得應對OTT廠商的業(yè)務優(yōu)勢和成本優(yōu)勢。

IDC機構稱，運營商較OTT廠家掌握更多的基礎通信設施和用戶資源，同時吸收互聯(lián)網(wǎng)OTT的特點及優(yōu)勢，再加上RCS產(chǎn)業(yè)鏈日趨完善，運營商“融合通信”的大規(guī)模商用成功可期。據(jù)《2015-2020年中國“融合通信”行業(yè)研究分析及市場前景預測報告》顯示，未來5年，中國“融合通信”行業(yè)的市場規(guī)模將保持20%左右的速度增長，到2020年市場規(guī)模將達到236億元。

未來三大電信運營商“融合通信”之路將從網(wǎng)絡、平臺、終端，到業(yè)務、計費系統(tǒng)等環(huán)節(jié)全面革新，在實現(xiàn)終端和網(wǎng)絡覆蓋后，融合的將不僅是語音、數(shù)據(jù)，而是更多的服務和應用；而基于技術的不斷發(fā)展，在整合云計算、大數(shù)據(jù)方面的資源后，電信運營商多年深耕政企市場的優(yōu)勢也將進一步得以發(fā)揮，推動政企“融合通信”市場的快速增長；同時，在移動互聯(lián)發(fā)展浪潮下，“融合通信”還將推動移動社交、移動支付、移動醫(yī)療、物聯(lián)網(wǎng)等眾多領域的跨界融合，這不僅是通信產(chǎn)業(yè)的革命，更是一場跨界革命。

“融合通信”發(fā)展多方挑戰(zhàn)尤存

賽迪市場研究機構指出，未來融合通訊將向5個方向演繹：第一個關鍵詞是融合化的全面升級，就是通訊方式融合，是通訊能力與互聯(lián)網(wǎng)應用、企業(yè)應用的融合；第二個關鍵詞是能力化的再提升，以API方式提供通訊技術服務，降低應用軟件開發(fā)商的門檻；第三個關鍵詞是移動化的優(yōu)化，移動互聯(lián)網(wǎng)是大勢所趨，“融合通信”也必須來提供移動端解決方案，比如能全面支持安卓、IOS等各種移動設備，解決弱網(wǎng)絡條件下數(shù)據(jù)傳輸?shù)目煽啃?、穩(wěn)定性，提高移動端通信質量；第四個關鍵詞是云計算化的普及，把通信搬到云端，提供API的PaaS平臺通過SaaS的模式給企業(yè)提供強力的通信服務；第五個關鍵詞是是社交化的無縫接入。企業(yè)2．0核心概念中的企業(yè)社交需求也逐漸浮出水面。因此電信“融合通信”一種思路是面向可信的企業(yè)關系方，通過統(tǒng)一通信和協(xié)作平臺提供內部管理社交圈業(yè)務-內社交能力，另一種思路是希望統(tǒng)一通信平臺能夠與公眾社交網(wǎng)絡如Facebook、微信等無縫對接，提供外社交能力。

可以說，如今電信行業(yè)面對增長“天花板”以及來自OTT的替代性競爭，運營商已集體走上轉型與再造之路。可以看出，“融合通信”的推出十分必要且有著重大意義，但當前電信運營商“融合通信”之路的最大問題是商業(yè)模式尚不明朗，存在多方挑戰(zhàn)。

首先，“軟模式”不明朗?！懊赓M”不是“融合通信”的重點，如何構建以“融合通信”為基礎的業(yè)務體系（包括自身和第三方的業(yè)務），才是決定“融合通信”未來走向的核心。三項基礎業(yè)務如何替代（如資費、互聯(lián)互通等）尚且容易解決，但如果開放平臺化運營，電信運營商與合作方之間應當如何定位與協(xié)調、客戶價值應如何開發(fā)與共享、乃至今后的演進規(guī)劃等均是面臨的挑戰(zhàn)。

其次，“硬模式”不清晰?！叭诤贤ㄐ拧币瓿蓪θ梻鹘y(tǒng)業(yè)務的升級替代，就必須考慮出廠預置的方式。由于營銷成本的縮減，終端補貼這個在過去屢試不爽的“杠桿”也被削弱了，而要爭取硬件廠商的支持就必須有互利共贏的策略出臺。

再次，運營模式不明朗。如果“融合通信”僅僅是基礎業(yè)務的替代，那也沒有專業(yè)化運營的必要性，但要定位在更高、更遠的目標上，就必須解決這個問題，而不是“腳痛醫(yī)腳、頭痛治頭”。之前諸多新業(yè)務最后都無疾而終的前車之鑒，值得警醒。

最后，最大的問題在于電信運營商“船大難掉頭”和思維模式固化與慣性，以至于高附加價值部分的市場空間被更加靈活多變的新型對手搶占，電信運營商強大的網(wǎng)絡能力和龐大的用戶群體價值被擠壓，“融合通信”的落地實踐面臨管理和運營創(chuàng)新的壓力還很大。而電信運營商的問題不是沒有能力與移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭，重點是不適應移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的游戲規(guī)則，盲目跟隨移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的做法也只能是邯鄲學步。

事實證明，“融合通信”已經(jīng)成為當前電信運營商業(yè)務轉型的主要方向之一。但是，在進入“融合通信”市場的過程中，認識是否清楚、定位是否準確、能力是否具備、自身有哪些固有的優(yōu)勢和資源、在產(chǎn)業(yè)鏈合作過程中能夠整合什么樣的資源、依照何種商業(yè)模式和技術模式發(fā)展等，這些問題都將直接影響到拓展“融合通信”市場的成敗。

編輯｜趙艷薇 zhaoyanwei@bjxintong.com.cn