陳亞平

摘要：本文通過分析企業(yè)研究開發(fā)費預(yù)算管理中存在的問題及形成原因，提出加強企業(yè)研究開發(fā)費預(yù)算全過程管控的對策，為研發(fā)預(yù)算管控提供了借鑒。

關(guān)鍵詞：研究開發(fā)費 預(yù)算 全過程管控

企業(yè)研究開發(fā)費，指企業(yè)在產(chǎn)品、技術(shù)、材料、工藝、標(biāo)準(zhǔn)的研究、開發(fā)過程中發(fā)生的各項費用。研究與開發(fā)是各類知識和技術(shù)結(jié)合的過程，決定研發(fā)項目成敗的因素很多，對研究開發(fā)費的預(yù)算管理是一個復(fù)雜的動態(tài)過程。

一、企業(yè)研究開發(fā)費預(yù)算全過程管控的意義

研究與開發(fā)本身是一種特殊的生產(chǎn)勞動，是針對未知領(lǐng)域或尚未解決的問題所采取的一種探索與創(chuàng)造性的行為，在研究開發(fā)費預(yù)算管理的過程中充滿了創(chuàng)造性和不確定性，這決定了研究開發(fā)費預(yù)算管理需要具備動態(tài)特征，進行全過程管控，從而能夠?qū)ρ芯块_發(fā)費預(yù)算進行有效的控制、分析和調(diào)整。

（一）加強研究開發(fā)費預(yù)算全過程管控是優(yōu)化企業(yè)研發(fā)資源配置的現(xiàn)實需要

科學(xué)合理配置經(jīng)濟資源是預(yù)算管理的核心職能。研發(fā)預(yù)算決策對企業(yè)意義重大，研發(fā)預(yù)算過少，會使企業(yè)的長期競爭力受到威脅；研發(fā)預(yù)算過多，則可能影響企業(yè)的短期財務(wù)穩(wěn)健性；研發(fā)預(yù)算結(jié)構(gòu)不合理，項目之間的分配不科學(xué)，會直接影響企業(yè)研發(fā)業(yè)務(wù)的成敗。企業(yè)研發(fā)資源是有限的，研發(fā)預(yù)算分配的科學(xué)合理性具有重要意義。實施企業(yè)研究開發(fā)費預(yù)算全過程管控，能夠科學(xué)設(shè)定目標(biāo)，統(tǒng)籌匹配研發(fā)項目投資能力和投入需求，合理確定研發(fā)項目投入規(guī)模和時序，確保將有限資源優(yōu)先用在重點急需項目上，持續(xù)提升投入產(chǎn)出水平。

（二）加強企業(yè)研究開發(fā)費預(yù)算全過程管控能有效規(guī)避企業(yè)財務(wù)風(fēng)險

實施研究開發(fā)費預(yù)算全過程管控，在項目立項階段，財務(wù)人員即充分參與項目可研經(jīng)濟性、財務(wù)合規(guī)性的審查，并協(xié)助科技部門準(zhǔn)確劃分研究開發(fā)費的資本性支出與費用性支出，盡量根據(jù)財政部規(guī)定進行費用細分，做好研發(fā)費用預(yù)算的編制和審核工作；項目執(zhí)行過程中，配合科技部門項目嚴(yán)格劃分研究階段與開發(fā)階段的預(yù)算執(zhí)行情況，組織開展預(yù)算調(diào)整；項目結(jié)束后組織開展研發(fā)項目決算，配合進行研發(fā)項目審計工作，將研發(fā)項目預(yù)算與決算進行有效對比，開展研發(fā)預(yù)算管理績效評估工作。綜上所述，從源頭上加強對研究開發(fā)費的財務(wù)控制，強化預(yù)算管控力度，有效確保研究開發(fā)費預(yù)算的可執(zhí)行性，切實規(guī)避企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

二、企業(yè)研究開發(fā)費預(yù)算管理中存在的問題

目前企業(yè)研究開發(fā)費預(yù)算管理主要存在財務(wù)預(yù)算與科技計劃融合程度不夠、預(yù)算執(zhí)行偏差大、預(yù)算績效考核不完善、預(yù)算管理流程不完善等問題。

（一）研究開發(fā)費財務(wù)預(yù)算與科技計劃融合程度不夠

目前大多數(shù)企業(yè)研發(fā)項目立項過程財務(wù)部門參與程度不夠，科技部門申請研究開發(fā)項目立項過程中，項目的經(jīng)濟性、財務(wù)合規(guī)性往往是一個容易被忽視的部分。這就導(dǎo)致了研發(fā)項目立項后，財務(wù)部門對研發(fā)項目的財務(wù)管理具有很大的被動性，研發(fā)項目的經(jīng)濟性、項目各項費用的計劃是否符合各級政策法規(guī)都不能得到有效的保證。實際工作過程中遇到的問題：一是研發(fā)項目的資本性支出與費用性支出劃分不準(zhǔn)確，科技部門編報項目計劃往往不區(qū)分費用性支出與資本性支出，經(jīng)常將二者混合在一起，財務(wù)管理中重新區(qū)分難度較大；二是研發(fā)項目的明細費用項目區(qū)分不能完全符合財政部有關(guān)規(guī)定，科技部門編報項目計劃往往根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理的需要區(qū)分費用類型，不能與財政部規(guī)定的費用類型完全對接；三是研發(fā)項目的年度間預(yù)算不能準(zhǔn)確劃分，科技部門往往按項目編報計劃，不重視年度間費用劃分的準(zhǔn)確性，存在一定的隨意性；四是研發(fā)項目研究階段與開發(fā)階段的預(yù)算未完全分開，科技部門對研究階段與開發(fā)階段費用計劃的區(qū)分沒有嚴(yán)格要求，而財務(wù)部門必須分階段核算，單純由財務(wù)部門區(qū)分研究階段與開發(fā)階段的費用預(yù)算難度較大。預(yù)算管理與科技計劃高度融合的缺乏，直接導(dǎo)致財務(wù)核算過程中的不規(guī)范，給企業(yè)造成極大的財務(wù)及稅務(wù)風(fēng)險。

（二）研究開發(fā)費預(yù)算執(zhí)行偏差較大

科技人員往往只關(guān)注最終的研究成果，而對投入研發(fā)項目的資源耗用情況缺乏重視，價值管理意識淡薄；且研發(fā)項目本身具有極大的不確定性，執(zhí)行過程中變動往往較大。項目預(yù)算的編報很難做到和實際情況完全相符，在企業(yè)缺乏有效的預(yù)算過程管控時，初始預(yù)算執(zhí)行起來難度較大。同時預(yù)算在內(nèi)容上對費用沒有進行合理的分類，缺乏可操作性。這就導(dǎo)致了企業(yè)不僅研發(fā)項目預(yù)算總額與實際執(zhí)行金額差異較大，且明細項目超支串項的情況也普遍存在，最終導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行處于失控狀態(tài)。

（三）研究開發(fā)費預(yù)算績效考核不完善

目前企業(yè)研發(fā)項目驗收評價工作重點關(guān)注項目工作內(nèi)容是否完成、所取得的技術(shù)成果等是否達到預(yù)定目標(biāo)，而對研發(fā)項目的預(yù)算完成情況、經(jīng)費使用的合理性合規(guī)性等方面往往重視不夠。企業(yè)研發(fā)項目驗收需要提供項目經(jīng)費決算報告、項目審計報告。但是相應(yīng)的報告往往更流于形式，實際驗收及評價過程中，很少對決算報告、審計報告進行認真的審核。企業(yè)并未將研發(fā)項目預(yù)算管理納入企業(yè)業(yè)績考核體系，研發(fā)項目的預(yù)算完成情況尚未真正納入對研發(fā)項目及科技人員的績效考核體系中。這就直接導(dǎo)致了研發(fā)項目的預(yù)算管理得不到應(yīng)有的重視，這也是企業(yè)研究開發(fā)費預(yù)算管理中存在的一個根本性問題。

（四）研發(fā)項目預(yù)算管理流程不健全

研發(fā)項目的預(yù)算管理涉及財務(wù)部門、科技部門等多個業(yè)務(wù)部門，部門之間充分高效的合作對預(yù)算管理的有效性影響很大。但實際工作中科技部門與財務(wù)部門之間往往未形成有機業(yè)務(wù)鏈，研發(fā)項目的預(yù)算管理工作流程沒有明確，存在較大的隨意性，容易出現(xiàn)各部門之間互相推諉責(zé)任的情況。流程不完善、甚至很多單位沒有明確研發(fā)項目預(yù)算管理流程，科技部門認為研發(fā)項目預(yù)算管理僅僅是財務(wù)部門的事情，而財務(wù)部門因為對研發(fā)項目實行的整個過程參與度不夠，只能被動地接受項目預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，最終導(dǎo)致研發(fā)項目預(yù)算管理的失敗。

三、加強企業(yè)研究開發(fā)費預(yù)算全過程管控的措施

企業(yè)研究開發(fā)費的預(yù)算管控應(yīng)貫穿研究開發(fā)項目的立項、實施、驗收和評價的全過程，實施事前、事中、事后全過程動態(tài)管控，有效進行預(yù)算編制、審核、控制、分析、調(diào)整、評價考核，確保研究開發(fā)費預(yù)算管理取得良好效果。

（一）研發(fā)項目立項過程中做好項目經(jīng)費預(yù)算編制及審核

財務(wù)部門應(yīng)充分參與企業(yè)研究開發(fā)項目的立項過程。企業(yè)研發(fā)項目立項可分為申報、評審、批準(zhǔn)三個基本程序。應(yīng)由具有豐富研發(fā)項目財務(wù)管理經(jīng)驗的人員參與到項目經(jīng)費計劃的編制和評審工作中，對項目經(jīng)費計劃的合理性、合規(guī)性進行把關(guān)。企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)合理的項目可研審批流程，財務(wù)合規(guī)性審核必須納入流程體系范圍內(nèi)。研究開發(fā)費預(yù)算可區(qū)分研發(fā)項目、年度以及費用項目三個維度進行管理。首先，研究開發(fā)費預(yù)算應(yīng)以研發(fā)項目的任務(wù)目標(biāo)為依據(jù)，預(yù)算支出應(yīng)與項目任務(wù)緊密相關(guān)，注重成本投入的合理性，避免研發(fā)經(jīng)費的重復(fù)浪費；其次，研發(fā)項目可能存在跨年度支出，預(yù)算編審時應(yīng)嚴(yán)格區(qū)分年度預(yù)算，以便于與財務(wù)預(yù)算銜接；其次，研發(fā)費用的明細費用預(yù)算項目應(yīng)與財政部、國家稅務(wù)總局的辦法意見一致，在此基礎(chǔ)上，明確劃分資本性支出與費用性支出，以減少會計核算和稅務(wù)風(fēng)險；最后，研發(fā)項目預(yù)算應(yīng)嚴(yán)格區(qū)分項目研究階段預(yù)算與開發(fā)階段預(yù)算，將預(yù)算與會計核算有效連接，提高研發(fā)項目預(yù)算管理的有用性與會計核算的準(zhǔn)確性。

（二）強化項目實施過程的預(yù)算執(zhí)行管控

建立有效的預(yù)算執(zhí)行偏差控制機制，形成財務(wù)部門與科技部門暢通有序的聯(lián)系渠道，嚴(yán)控預(yù)算執(zhí)行中的隨意調(diào)整，切實防控出現(xiàn)研發(fā)項目預(yù)算編制、執(zhí)行“兩張皮”。因研發(fā)項目實施過程不確定性較多，科技人員除及時按項目進度申請辦理合同款項支付外，還應(yīng)及時與財務(wù)人員溝通項目實施進展情況。針對研究開發(fā)費預(yù)算執(zhí)行偏差，深入分析原因，并采取有針對性的措施進行管理。首先原則上不允許出現(xiàn)明細費用項目間的超支串項及預(yù)算總額超支現(xiàn)象，如確因客觀原因需要調(diào)整預(yù)算，應(yīng)履行嚴(yán)格的例外審批程序；其次如為預(yù)算執(zhí)行進度偏差，則應(yīng)由科技部門確認是否項目執(zhí)行進度偏差引起，并由科技部門及時調(diào)整執(zhí)行進度，如因進度原因?qū)е履甓乳g項目合同的結(jié)轉(zhuǎn)，科技部門應(yīng)及時聯(lián)系財務(wù)部門履行預(yù)算調(diào)整程序，并嚴(yán)格執(zhí)行審批程序。

（三）健全研究開發(fā)費預(yù)算績效考核機制

企業(yè)應(yīng)將研究開發(fā)費預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及預(yù)算管理工作質(zhì)量納入績效考核體系。建立完善的研究開發(fā)費預(yù)算績效考核指標(biāo)體系，績效考核指標(biāo)應(yīng)包含研發(fā)項目投資回報率、研發(fā)費用支出的合理合規(guī)性、研發(fā)費用預(yù)算執(zhí)行的偏差率三個大方面，充分應(yīng)用項目驗收成果，有效利用項目驗收報告、決算報告。因研究開發(fā)費預(yù)算績效考核涉及專業(yè)面較廣，企業(yè)需形成由科技、財務(wù)、人資等專業(yè)人員共同組成的績效考核小組，小組成員應(yīng)具有良好的專業(yè)素養(yǎng)及職業(yè)道德，確保公平、公正、科學(xué)合理地對研發(fā)項目預(yù)算管理工作做好評價。研究開發(fā)費預(yù)算管理評價結(jié)果納入績效考核體系后，應(yīng)與職工薪酬等形成一定的掛鉤關(guān)系，確?？冃Э己四芷鸬綉?yīng)有的評價控制作用。

（四）健全企業(yè)研發(fā)項目預(yù)算管理流程

企業(yè)應(yīng)高度重視建立健全研發(fā)項目預(yù)算管理流程，規(guī)范研發(fā)項目預(yù)算編制、審核、控制、分析、調(diào)整、評價考核各個環(huán)節(jié)的工作流程，明確每個環(huán)節(jié)各職能部門的工作職責(zé)，并將研發(fā)項目的預(yù)算管理流程與項目的立項、實施、驗收和評價全過程充分融合起來。因科技部門能全面了解研發(fā)項目的基礎(chǔ)信息，科技部門應(yīng)成為研發(fā)項目預(yù)算責(zé)任主體，負責(zé)研發(fā)項目預(yù)算的編制、控制、調(diào)整。財務(wù)部門作為企業(yè)預(yù)算管理的牽頭部門，負責(zé)研發(fā)預(yù)算的組織工作，具體負責(zé)研發(fā)預(yù)算的審核、分析、評價考核。審計部門負責(zé)監(jiān)督研發(fā)預(yù)算制定及執(zhí)行是否科學(xué)合理、是否符合有關(guān)規(guī)定。研發(fā)項目預(yù)算管理流程應(yīng)以制度規(guī)范的形式予以正式確認，以獲得企業(yè)部門和員工的認同，使相關(guān)部門協(xié)調(diào)一致，各責(zé)任主體之間信任合作，促進研發(fā)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

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