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      大學(xué)多元協(xié)商共治“智庫(kù)”機(jī)制構(gòu)建探討
      ——新制度主義社會(huì)學(xué)的視角

      2016-04-08 20:33:38郭華橋
      大學(xué) 2016年9期
      關(guān)鍵詞:共治校區(qū)智庫(kù)

      郭華橋

      現(xiàn)代高等教育為提升國(guó)家軟實(shí)力提供著重要的智力支持。建設(shè)現(xiàn)代大學(xué)制度,重在完善大學(xué)治理機(jī)構(gòu),也是推進(jìn)國(guó)家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的重要組成部分?!秶?guó)家中長(zhǎng)期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要(2010—2020年)》(以下簡(jiǎn)稱《綱要》)提出的一些具體措施,關(guān)鍵在于穩(wěn)步推進(jìn),加強(qiáng)落實(shí)。黨的十八屆三中全會(huì)通過(guò)的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問(wèn)題的決定》(以下簡(jiǎn)稱《決定》)強(qiáng)調(diào),“深化教育領(lǐng)域綜合改革”,要著重突出“完善學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)”。因此,本文重點(diǎn)探討如何完善大學(xué)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu),提升大學(xué)內(nèi)部治理能力,以保證高校決策更加科學(xué)性、民主化。

      一、新制度主義社會(huì)學(xué)理論對(duì)大學(xué)治理制度變遷的分析

      新制度主義社會(huì)學(xué)理論認(rèn)為,制度包括規(guī)制性、規(guī)范性和文化—認(rèn)知性等三個(gè)基本關(guān)鍵要素,當(dāng)組織面臨新的環(huán)境要求或壓力時(shí),舊制度遭遇合法性危機(jī),從而引發(fā)制度變遷。相關(guān)利益主體為了各自利益與保持組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),啟動(dòng)去制度化過(guò)程,采納新的結(jié)構(gòu)和實(shí)踐后促使新制度產(chǎn)生。其中,合法性危機(jī)主要緣于以下三個(gè)方面的壓力:功能的、政治的、社會(huì)的。[1]那么,當(dāng)今大學(xué)內(nèi)部治理面臨著何種環(huán)境要求或壓力呢?

      (一)全面提高高等教育質(zhì)量成為高等教育發(fā)展的時(shí)代要求

      當(dāng)今人力資本成為引導(dǎo)國(guó)家經(jīng)濟(jì)、科技、政治文明發(fā)展的重要智力資源。立德樹(shù)人、全面提高高等教育質(zhì)量是《綱要》提出的任務(wù),也是高等教育改革發(fā)展的時(shí)代主題。大學(xué)擔(dān)負(fù)著人才培養(yǎng)、知識(shí)生產(chǎn)的重要任務(wù),完善和構(gòu)建大學(xué)治理體系,提升大學(xué)治理能力必須圍繞這一時(shí)代主題展開(kāi)。

      黨的十八屆三中全會(huì)作出了全面深化綜合改革的戰(zhàn)略部署,也對(duì)全面深化高等教育領(lǐng)域綜合改革提出了明確要求?!笆濉逼陂g,國(guó)內(nèi)高校必須加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)和總體規(guī)劃,提升大學(xué)治理能力,以適應(yīng)高等教育國(guó)內(nèi)形勢(shì)發(fā)展要求。同時(shí),國(guó)內(nèi)大學(xué)已置身于高等教育全球化競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中,國(guó)家適時(shí)提出了建設(shè)世界一流大學(xué)和一流學(xué)科的高等教育發(fā)展戰(zhàn)略。如何建設(shè)一流的辦學(xué)環(huán)境、營(yíng)造一流的校園文化,通過(guò)一流的大學(xué)治理制度文化,筑巢引智、激活大學(xué)組織內(nèi)部員工從事人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、服務(wù)育人的積極性,將是大學(xué)組織面臨的全新挑戰(zhàn)。

      (二)大學(xué)內(nèi)部行政權(quán)力、學(xué)術(shù)權(quán)力管理結(jié)構(gòu)功能失調(diào)

      高等教育進(jìn)入大眾化階段,日益成為一個(gè)復(fù)雜的組織。整個(gè)高等教育系統(tǒng)[2]結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大變化,高校不再是超凡脫俗的“象牙塔”,不再是強(qiáng)調(diào)科學(xué)研究的“知識(shí)工廠”,而是服務(wù)于“教育顧客”的超級(jí)市場(chǎng)。[3]

      大學(xué)管理日趨復(fù)雜且繁瑣,專業(yè)化要求程度大大提高。實(shí)踐顯示,學(xué)術(shù)權(quán)力已經(jīng)無(wú)法管控整個(gè)大學(xué)的發(fā)展,并且學(xué)人自身有時(shí)很難持客觀公正的態(tài)度。例如在學(xué)科資源分配的實(shí)踐過(guò)程中,各個(gè)學(xué)科負(fù)責(zé)人通??紤]最多的還是自身所屬學(xué)科,一些優(yōu)勢(shì)學(xué)科的負(fù)責(zé)人對(duì)學(xué)校學(xué)科整體發(fā)展布局、新興學(xué)科與潛力學(xué)科培育考慮不夠多。于是,“高等教育越卷入社會(huì)的事務(wù)中就越有必要用政治的觀點(diǎn)來(lái)看待他。就像戰(zhàn)爭(zhēng)意義太重大,不能完全留給將軍們決定一樣,高等教育也相當(dāng)重要,不能完全留給教授們決定”。[4]因此,大學(xué)治理就需要一批管理者進(jìn)到場(chǎng)域中來(lái)。但是行政權(quán)力進(jìn)場(chǎng)后,行政權(quán)力邊界一再擴(kuò)大,從而大學(xué)“去行政化”的呼聲高漲。以至,大學(xué)行政權(quán)力、學(xué)術(shù)權(quán)力的二元管理結(jié)構(gòu)功能失調(diào),且不論是否充分考慮了學(xué)生的權(quán)益、教與學(xué)是否以“以學(xué)生為中心”。

      (三)高等教育產(chǎn)業(yè)化使大學(xué)面臨治理主體多元化的政治訴求

      伴隨著高等教育產(chǎn)業(yè)化和上大學(xué)必須繳納學(xué)費(fèi),中國(guó)高等教育經(jīng)費(fèi)配置模式從政府控制模式走向了市場(chǎng)模式。學(xué)生及其家庭成了知識(shí)的購(gòu)買者,于是高等教育教學(xué)必須提高學(xué)生就業(yè)能力,甚至必須以就業(yè)導(dǎo)向成為一種呼聲。

      1976年,詹姆斯·馬奇和約翰·奧爾森合著《組織中的二次性與選擇》(Ambiguity and Choice in Organizations),第一次用到了“大學(xué)治理”(University Governance),主要涉及大學(xué)組織中的決策問(wèn)題。[5]1993年,詹姆斯·馬奇和赫伯特·西蒙將合著《組織》(Organizations,1958)再版,在前言中正式定義“組織是偏好、信息、利益或知識(shí)相異的個(gè)體或群體相互之間協(xié)調(diào)行動(dòng)的系統(tǒng)”。[6]以此類推,大學(xué)組織即是偏好、信息、知識(shí)不盡相同,由自身利益不盡相同導(dǎo)致所持立場(chǎng)不盡相同的個(gè)體或群體聚合。因此,大學(xué)治理即是大學(xué)組織內(nèi)外不同的利益相關(guān)者協(xié)商大學(xué)決策、協(xié)調(diào)大學(xué)行動(dòng)的過(guò)程。

      “大學(xué)作為非營(yíng)利性組織,其治理結(jié)構(gòu)必須平衡所有利益相關(guān)者的利益,必須以社會(huì)價(jià)值為目標(biāo)”,但“不能以現(xiàn)有教員或?qū)W生的利益為目標(biāo)”[7]說(shuō)法不妥。大學(xué)之大在于大師,侵犯教師利益,會(huì)傷害學(xué)校發(fā)展根基;侵犯學(xué)生利益,則會(huì)傷害“客戶”包括學(xué)生、校友的滿意度、忠誠(chéng)度,刺激學(xué)生家庭、社會(huì)、政府的關(guān)切?!翱蛻簟钡哪芰坎豢尚∮U,“如果某個(gè)大學(xué)由于某種原因被關(guān)閉了,他們?nèi)匀挥泻艽蟮姆e極性致力于這個(gè)大學(xué)的恢復(fù)”。[8]大學(xué)發(fā)展至今天,其利益相關(guān)者早已突破伯頓·克拉克劃分的“四個(gè)不同的橫斷面和縱斷面”,[9]成為立體結(jié)構(gòu)。

      那么,如今大學(xué)組織的內(nèi)外利益相關(guān)者包括哪些群體呢?2014年7月,教育部頒發(fā)的《普通高等學(xué)校理事會(huì)規(guī)程(試行)》進(jìn)行了比較完整的概括。筆者認(rèn)為,以教育部直屬、部省共建高校為例,大學(xué)治理內(nèi)部主體包括:校領(lǐng)導(dǎo)、處長(zhǎng)、院長(zhǎng)、系主任、教研室主任;校、院學(xué)術(shù)委員會(huì)主任及委員;教師、學(xué)生代表。大學(xué)治理外部主體包括:教育部、中央其他部委、省政府的代表;地方政府、行業(yè)協(xié)會(huì)、企業(yè)單位的代表;杰出校友、社會(huì)知名人士、國(guó)內(nèi)外知名專家;學(xué)校邀請(qǐng)的其他代表。但是,只有在涉及到大學(xué)重大發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃決策時(shí),通常需要大學(xué)治理內(nèi)外主體通力合作、共同協(xié)商參與的情況下,大學(xué)治理更多的是內(nèi)部治理。

      (四)高校構(gòu)建和完善大學(xué)治理體系的社會(huì)壓力

      國(guó)家經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,就業(yè)崗位的變化,使社會(huì)對(duì)大學(xué)生就業(yè)難問(wèn)題高度關(guān)切。為了解決大學(xué)生就業(yè)難問(wèn)題,國(guó)家提出部分大學(xué)轉(zhuǎn)型,建設(shè)應(yīng)用科技大學(xué)的策略。同時(shí),近年高校腐敗、學(xué)術(shù)行為不端事件被媒體曝光后,引發(fā)社會(huì)高度關(guān)注大學(xué)內(nèi)部治理問(wèn)題。

      隨著信息化技術(shù)的發(fā)展,采集大學(xué)各種數(shù)據(jù)相對(duì)變得更加便利。社會(huì)對(duì)高校的各種排名,盡管不盡完善,但高校仍比較關(guān)注。如果在多個(gè)排名中,均處于落后地位,在高考招生改革的背景下,眾多高校均面臨著相當(dāng)大的社會(huì)壓力。

      綜上,大學(xué)現(xiàn)有的治理結(jié)構(gòu)遭遇一系列合法性危機(jī)后,完善大學(xué)內(nèi)部治理體系成為亟待解決的問(wèn)題。

      二、大學(xué)多元協(xié)商共治機(jī)制的構(gòu)建:形成內(nèi)部治理“智庫(kù)”

      新制度主義社會(huì)學(xué)理論認(rèn)為,新的制度并不會(huì)憑空出現(xiàn),它們總是挑戰(zhàn)、借鑒并不同程度地取代先前的制度。[10]因此,完全推翻現(xiàn)有大學(xué)治理結(jié)構(gòu)不科學(xué),而是要搭建多元協(xié)商共治機(jī)制,使大學(xué)走向善治之路。

      (一)受“有限理性”制約,治理主體過(guò)于單一容易決策失誤

      大學(xué)是典型的有組織無(wú)政府模型——系統(tǒng)中的任何人可以按照自己的意愿自由行事,[11]教學(xué)內(nèi)容、研究方向主要由學(xué)人決定;學(xué)習(xí)努力程度則在于學(xué)生自身;管理主要在行政部門、一些部門的職員與師生也是處于弱聯(lián)系狀態(tài)。大學(xué)治理內(nèi)部“去行政化”的關(guān)鍵是管理者需放下“學(xué)官”心態(tài),承認(rèn)自己的認(rèn)知、管理能力的“有限理性”。

      大學(xué)組織里一部分學(xué)人學(xué)而優(yōu)則仕,轉(zhuǎn)為“學(xué)官”后,反而聽(tīng)不進(jìn)師生意見(jiàn);一部分行政干部又覺(jué)得師生不懂管理,參與決策只會(huì)添亂,不屑于傾聽(tīng)?zhēng)熒ㄗh。1957年,赫伯特·西蒙首創(chuàng)“有限理性”這個(gè)看似簡(jiǎn)單卻有著強(qiáng)大影響力的概念,并為此在1976年獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。20世紀(jì)50年代以來(lái),主流的決策理論均是以理性選擇為基本分析框架并影響至今,但西蒙強(qiáng)調(diào)實(shí)踐中人們信息加工的能力是有限的,即人們沒(méi)有能力同時(shí)考慮所面臨的所有選擇,無(wú)法總是在決策中實(shí)現(xiàn)效率最大化。[12]就是說(shuō),政權(quán)力、學(xué)術(shù)權(quán)力群體包括學(xué)生群體都無(wú)法克服自身的“有限理性”,那么大學(xué)內(nèi)部主要治理過(guò)程應(yīng)是行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力共同協(xié)商的過(guò)程,但協(xié)商并不等于兩權(quán)分立、各自為政。

      (二)搭建內(nèi)部多元協(xié)商共治“智庫(kù)”機(jī)制

      帕森斯指出,必須設(shè)計(jì)不同于官僚機(jī)構(gòu)的新型組織,在其中沒(méi)有嚴(yán)格的官階和權(quán)威層級(jí),從正式身份上說(shuō),大學(xué)成員應(yīng)該是地位平等的同事。[13]因此,我們需要假設(shè)有一個(gè)機(jī)構(gòu)或者組織,能夠?yàn)樘嵘髮W(xué)治理能力服務(wù),在處理行政事務(wù)、學(xué)術(shù)事務(wù)、學(xué)生事務(wù)時(shí)提供決策建議,以擴(kuò)大有限理性的邊界。

      筆者將該機(jī)構(gòu)或組織,統(tǒng)稱為大學(xué)內(nèi)部治理“智庫(kù)”,并分成三種類型:第一,高?,F(xiàn)有的教代會(huì)、學(xué)術(shù)委員會(huì)、理事會(huì)、董事會(huì)及各類專門委員會(huì)等;第二,學(xué)校某個(gè)部門根據(jù)決策內(nèi)容不同,將大學(xué)各個(gè)治理主體聚集一起,共同協(xié)商決策或邀請(qǐng)校內(nèi)外專業(yè)人士組成的智囊團(tuán)建言獻(xiàn)策;第三,各利益相關(guān)群體中,具有專業(yè)水平和志愿精神人士自發(fā)組成的、較為穩(wěn)定的監(jiān)督大學(xué)治理及提供決策咨詢的NGO組織。雖然大學(xué)“智庫(kù)”會(huì)使“學(xué)官”感到協(xié)調(diào)工作格外困難,但“正是這股使權(quán)威受限的力量,使得大學(xué)對(duì)復(fù)雜的環(huán)境能有適應(yīng)力而且穩(wěn)定”。[14]大學(xué)弱勢(shì)管理可避免大學(xué)不會(huì)因?yàn)楣芾聿簧贫杆俚归]的命運(yùn),預(yù)留了改革創(chuàng)新再發(fā)展的機(jī)會(huì)。

      (三)大學(xué)內(nèi)部治理“智庫(kù)”運(yùn)行機(jī)制與專業(yè)化發(fā)展要求

      智庫(kù)又稱思想庫(kù)、外腦、智囊團(tuán)等,拆開(kāi)即指智者(學(xué)者、專家、精英等)的聚合體。[15]赫伯特·西蒙在《管理行為》中提出,“管理過(guò)程就是決策過(guò)程”。[16]大學(xué)治理出現(xiàn)錯(cuò)誤決策,一般主要有以下原因:維護(hù)少數(shù)人利益,甚至不惜犧牲學(xué)校整體利益,影響學(xué)校長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展;為過(guò)去的決策辯護(hù),一錯(cuò)再錯(cuò);先入為主,未經(jīng)充分調(diào)研論證,盲目自信;無(wú)進(jìn)取之心,甘于維持現(xiàn)狀。為提升大學(xué)治理決策的民主性與科學(xué)化水平,學(xué)校黨政一把手應(yīng)充當(dāng)“把關(guān)人”角色,根據(jù)不同的事務(wù)性質(zhì),交付上面三種類型“智庫(kù)”處理,形成建設(shè)性意見(jiàn),再作決策。

      同時(shí),大學(xué)“智庫(kù)”均需走專業(yè)化發(fā)展道路,不斷提高決策咨詢水平。

      第一,大學(xué)“智庫(kù)”必須是一個(gè)相對(duì)保持獨(dú)立的第三方機(jī)構(gòu)。決策一旦過(guò)多涉及自身利益,容易使智庫(kù)的專家“迷失”,難以提出比較公允的政策建議?!爸菐?kù)”的中“學(xué)官”必須處于極少數(shù)。例如校學(xué)術(shù)委員會(huì)主任應(yīng)由資深教授擔(dān)任,除分管學(xué)術(shù)、科研的副校長(zhǎng)之外,其他校領(lǐng)導(dǎo)及各學(xué)院院長(zhǎng)均全部退出;各學(xué)院的學(xué)術(shù)委員會(huì)也主要由沒(méi)有行政職務(wù)的學(xué)者組成。通過(guò)此種舉措,避免“熟人社會(huì)”里個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)即使想公允決策,也為所屬學(xué)科所“裹挾”不得不為其爭(zhēng)利益。

      以職稱評(píng)定為例,學(xué)校應(yīng)實(shí)行評(píng)聘分離,學(xué)術(shù)委員會(huì)所代表的學(xué)術(shù)權(quán)力組織負(fù)責(zé)評(píng)議,校長(zhǎng)代表的行政權(quán)力組織負(fù)責(zé)聘用。一般情況下,校長(zhǎng)應(yīng)尊重學(xué)術(shù)委員會(huì)的評(píng)議結(jié)果,特殊情況可以駁回,重新交由學(xué)術(shù)委員會(huì)投票。學(xué)術(shù)委員會(huì)在學(xué)術(shù)、學(xué)科及關(guān)系學(xué)者發(fā)展等領(lǐng)域集體決策、充分討論,可以最大化地避免決策失誤。

      第二,大學(xué)“智庫(kù)”必須勇于改正錯(cuò)誤。既然決策無(wú)法做到充分理性,一旦評(píng)估到先前決策出現(xiàn)失誤必須及時(shí)更正,以致貽誤時(shí)機(jī),造成重大損失。

      第三,大學(xué)“智庫(kù)”決策必須集思廣益,嚴(yán)禁“拍腦袋”。大學(xué)“智庫(kù)”要提高決策水平,必須根據(jù)決策內(nèi)容進(jìn)行廣泛的調(diào)研,聽(tīng)取各方參與人的建議與意見(jiàn),認(rèn)真充分地論證草案,不斷完善方案。有時(shí)還需到其他高校及相關(guān)政府部門、企事業(yè)單位取經(jīng)。只有及時(shí)洞察高等教育發(fā)展機(jī)遇,不斷為學(xué)校發(fā)展提供具備“四性”(前瞻性、理論性、經(jīng)驗(yàn)性、實(shí)用性)的決策建議,才能促成學(xué)校不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。以前瞻性為例,隨著跨學(xué)科研究的興起,大學(xué)“智庫(kù)”應(yīng)為學(xué)校學(xué)科融合、新興學(xué)科、交叉學(xué)科培育及建設(shè)創(chuàng)新研究團(tuán)隊(duì)提供決策建議。又如,上海財(cái)經(jīng)大學(xué)“千村調(diào)查”項(xiàng)目、西南財(cái)經(jīng)大學(xué)“中國(guó)家庭金融調(diào)查”項(xiàng)目在業(yè)內(nèi)小有名氣,同類院校如何打造自身的社會(huì)品牌也需大學(xué)“智庫(kù)”建言。

      第四,三類大學(xué)“智庫(kù)”必須漸進(jìn)發(fā)展,互為補(bǔ)充。大學(xué)“智庫(kù)”現(xiàn)狀:第一類已基本定型并發(fā)揮著重要的作用;第三類NGO組織預(yù)計(jì)短時(shí)間內(nèi)很難成行;第二類作為發(fā)展第三類的基礎(chǔ),會(huì)長(zhǎng)期存在一段時(shí)間,需要高校相關(guān)職能部門作為其“紐帶”或核心載體,例如發(fā)展規(guī)劃部、政策研究室、高等教育研究中心、院校研究中心等具有校本研究職能的部門。

      第五,不斷提高大學(xué)“智庫(kù)”成員專業(yè)化水平。建設(shè)大學(xué)內(nèi)部治理“智庫(kù)”,對(duì)相關(guān)部門負(fù)責(zé)人及工作人員提出了更高的要求。首先,具有前瞻性的戰(zhàn)略眼光。不能被動(dòng)接受學(xué)校派發(fā)的工作任務(wù),需要積極拓展思路,為學(xué)校發(fā)展未雨綢繆,開(kāi)展各種有針對(duì)性的調(diào)研并形成決策建議,并對(duì)現(xiàn)有政策的執(zhí)行效果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反思。其次,決策建議必須是多學(xué)科視角分析。工作人員除精通自身的專業(yè)知識(shí)外,還必須熟悉管理學(xué)、心理學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、社會(huì)學(xué)等人文社科知識(shí),并且具有很好的數(shù)據(jù)挖掘與分析能力、訪談能力、調(diào)研能力等。

      三、大學(xué)內(nèi)部多元協(xié)商共治的實(shí)踐探索及效果

      以筆者親歷的學(xué)校三項(xiàng)重大治理決策為例,可以看到三類大學(xué)“智庫(kù)”的作用形式及效果。

      (一)學(xué)科建設(shè)管理辦法改革

      2012年,學(xué)校在教育部一級(jí)學(xué)科評(píng)估評(píng)估中未能取得理想的成績(jī)。學(xué)科辦新任負(fù)責(zé)人強(qiáng)調(diào)“制度也是一種生產(chǎn)力”,[17]積極著手學(xué)科建設(shè)管理辦法的修訂,親自率隊(duì)到知名高校調(diào)研,部門內(nèi)部多次討論幾易其稿。最后提交大學(xué)第一種類型的“智庫(kù)”——學(xué)術(shù)委員會(huì)審議,通過(guò)后方提交校務(wù)會(huì)決議。

      修訂后的學(xué)科建設(shè)管理制度充分激發(fā)了廣大教師、碩士、博士參與學(xué)科建設(shè)的熱情。從2014年、2015年師生反饋來(lái)看,他們的存在感增強(qiáng)了、覺(jué)得學(xué)校更關(guān)心和支持自己的發(fā)展??梢?jiàn),此項(xiàng)政策不僅提升了學(xué)??蒲兴剑€增強(qiáng)了師生對(duì)學(xué)校的組織認(rèn)同感。

      (二)學(xué)校“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃的編制

      戰(zhàn)略規(guī)劃屬于高?!叭匾淮蟆眱?nèi)容,需提交黨委全委會(huì)、教代會(huì)審議。發(fā)展規(guī)劃部在編制“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中,扮演了第二類大學(xué)“智庫(kù)”的作用。為充分兼顧大學(xué)多個(gè)治理主體的利益與訴求,組織了多場(chǎng)座談會(huì)。與“十二五”規(guī)劃征求意見(jiàn)不同,除設(shè)立職能部門負(fù)責(zé)人專場(chǎng)、學(xué)院負(fù)責(zé)人專場(chǎng)、教師代表專場(chǎng)、學(xué)生代表專場(chǎng)外,還還特設(shè)了民主黨派代表專場(chǎng),并通過(guò)校友會(huì)向各地校友分會(huì)征求意見(jiàn)。

      多個(gè)治理主體基于共同的基本信仰——希望學(xué)?!笆濉逼陂g持續(xù)健康快速發(fā)展并落實(shí)民生工程,提出了大量的修改意見(jiàn),并在此過(guò)程中進(jìn)一步增強(qiáng)了學(xué)校凝聚力。發(fā)展規(guī)劃部盡可能地吸收了多條建設(shè)性意見(jiàn),提交教代會(huì)獲高票通過(guò)。

      (三)多校區(qū)辦學(xué)資源整合戰(zhàn)略行動(dòng)

      2000年5月,中南財(cái)經(jīng)大學(xué)和中南政法學(xué)院合并組建成中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué),開(kāi)始多校區(qū)辦學(xué)。歷經(jīng)數(shù)年本科生、研究生逐漸遷移到南湖校區(qū),首義校區(qū)科技園項(xiàng)目一直未能很好發(fā)展,一度造成部分資源處于閑置狀態(tài)。面對(duì)往日熱鬧的校區(qū)門口羅雀,許多在首義校區(qū)工作過(guò)的職工、校友心有戚戚焉。終于在南湖校區(qū)辦學(xué)資源緊張的時(shí)候,學(xué)校決定開(kāi)展兩校區(qū)資源整合戰(zhàn)略行動(dòng)。學(xué)校委托發(fā)展規(guī)劃部(高等教育研究中心,合署辦公)組成“調(diào)研小組”,提供決策建議。

      “調(diào)研小組”整理出四種方案:第一,整體搬遷少數(shù)如經(jīng)濟(jì)類、管理類學(xué)院,與首義校區(qū)已成規(guī)模發(fā)展的MBA教育融通發(fā)展;第二,研究生專業(yè)碩士入住乙校區(qū);第三,本科畢業(yè)生入住乙校區(qū);第四,部分新生入住乙校區(qū),逐漸建一年級(jí)生院。其中,“調(diào)研小組”就第一種方案,征求相關(guān)學(xué)院意見(jiàn)被拒絕;經(jīng)過(guò)調(diào)查,專業(yè)碩士教育尚在發(fā)展階段,與學(xué)術(shù)型碩士部分課程相通,乙校區(qū)一時(shí)無(wú)法容納全部研究生規(guī)模。于是,爭(zhēng)論主要聚焦于后兩種方案。

      第三種方案客觀上最節(jié)約經(jīng)濟(jì)成本,理由是:畢業(yè)班的學(xué)生對(duì)圖書(shū)館、實(shí)驗(yàn)室等公共服務(wù)設(shè)施需求量少,課程少教師需求少,且乙校區(qū)距離火車站、汽車站很近,便于外出找工作。

      第四種方案的主要阻力在于產(chǎn)生很多新問(wèn)題:新生公共課較多,較多老師已搬遷到南湖校區(qū)還愿跑班車嗎?中午課間教師在哪休息?學(xué)工隊(duì)伍如何配備?等等。

      事后筆者回憶,當(dāng)時(shí)無(wú)形中搭建了第三類型大學(xué)“智庫(kù)”,“調(diào)研小組”充分聽(tīng)取了一線輔導(dǎo)員等隊(duì)伍的專業(yè)性建議。輔導(dǎo)員的反饋驗(yàn)證了筆者的猜想:第三種方案雖最經(jīng)濟(jì),但未能充分考慮畢業(yè)生的心理變化:大學(xué)四年結(jié)下的良師益友甚至戀人都在南湖校區(qū),臨了自己“被”搬到首義校區(qū),容易產(chǎn)生被學(xué)校拋棄的感覺(jué);找工作如不順利,更容易引發(fā)不穩(wěn)定情緒等等。最后,學(xué)校采納了第四種方案。

      經(jīng)過(guò)幾年的維修,首義校區(qū)熱水、空調(diào)覆蓋到學(xué)生宿舍,并建成了學(xué)生事務(wù)綜合服務(wù)大廳、教師休息室,并為新生配備專職輔導(dǎo)員,截至2014年已達(dá)到每年3,300人的規(guī)模。學(xué)院盡量調(diào)劑住在首義校區(qū)附近的老師承擔(dān)教學(xué)任務(wù)。

      重新審視這次多校區(qū)資源整合戰(zhàn)略行動(dòng),學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)給“調(diào)研小組”很大的思維空間,首義校區(qū)重新煥發(fā)了生機(jī),南湖校區(qū)解決了部分教師科研用房問(wèn)題,實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)校區(qū)的“雙贏”。

      四、大學(xué)內(nèi)部多元協(xié)商共治的合法性檢驗(yàn)

      新制度主義社會(huì)學(xué)理論認(rèn)為,只有新制度在組織內(nèi)部形成了文化—認(rèn)知性,即共同信念、共同行動(dòng)邏輯,才贏得“最深層次”的合法性。[18]那么多元協(xié)商共治制度能否在大學(xué)形成共同的認(rèn)知呢?

      (一)多元協(xié)商共治制度合法性的理論分析

      第一,必須承認(rèn)每個(gè)治理主體基于自身所掌握的信息、知識(shí)和偏好,所作出的決策不可能完全處于理性狀態(tài),始終是“有限理性”的決策,因此需要多元協(xié)商共治,即通俗的講需要聽(tīng)取集體智慧。

      第二,美國(guó)學(xué)者坦嫩鮑姆(R.Tannenbaum)和施密特(W.H.Schmidt)認(rèn)為,一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者不一定是專權(quán)的人,也不一定是放任自流的人,而是能夠針對(duì)不同環(huán)境采取恰當(dāng)措施的人。1958年,他們提出了領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體模型,將組織決策分成七種情況:領(lǐng)導(dǎo)專斷地作出決策,并宣布執(zhí)行;領(lǐng)導(dǎo)作出決策,但要說(shuō)服部屬執(zhí)行;領(lǐng)導(dǎo)作出決策,并根據(jù)下屬的問(wèn)題進(jìn)行解決;領(lǐng)導(dǎo)提出試驗(yàn)性的決策,可根據(jù)下屬的意見(jiàn)進(jìn)行修改;領(lǐng)導(dǎo)提出問(wèn)題,征求意見(jiàn),最后再作出決策;領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定問(wèn)題的范圍,與下屬共商決策;可允許下屬在職權(quán)范圍內(nèi)自由行動(dòng)。[19]七種決策情形列舉的是由“以領(lǐng)導(dǎo)為中心”逐漸走向“以下屬為中心”,視具體決策環(huán)境決定采用的具體情形。如果將大學(xué)組織視為水面上的“浮標(biāo)”,該理論強(qiáng)調(diào)各治理主體對(duì)其施予的力量之和必須始終處于均衡狀態(tài),例如行政權(quán)利責(zé)任主體、學(xué)術(shù)權(quán)利責(zé)任主體分別在處置行政事務(wù)、學(xué)術(shù)事務(wù)時(shí)所持有的權(quán)利比重必須是此長(zhǎng)彼消,方不會(huì)使浮標(biāo)沉沒(méi)。

      (二)多元協(xié)商共治制度的制度化過(guò)程

      新制度主義社會(huì)學(xué)理論認(rèn)為,制度化過(guò)程主要包括三種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制:基于回報(bào)遞增的制度化、基于承諾遞增的制度化、隨著日益客觀化而出現(xiàn)的制度化。[20]三種制度化過(guò)程正對(duì)應(yīng)解決舊制度遭遇的功能、政治、社會(huì)需求或壓力,且制度化逐層升級(jí),以使治理結(jié)構(gòu)達(dá)到穩(wěn)定均衡狀態(tài)。

      1.多元協(xié)商共治的回報(bào)遞增機(jī)制

      大學(xué)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)容易受主管部門的政策影響,建立現(xiàn)代大學(xué)制度成為高等教育發(fā)展的必然趨勢(shì)。特別是十八屆三中全會(huì)以來(lái),教育部頒發(fā)了多項(xiàng)文件,旨在按照建設(shè)中國(guó)特色現(xiàn)代大學(xué)制度的要求,完善法人治理結(jié)構(gòu),健全內(nèi)部管理體制,如《高等學(xué)校學(xué)術(shù)委員會(huì)規(guī)程》《普通高等學(xué)校理事會(huì)規(guī)程(試行)》《高等學(xué)校信息公開(kāi)事項(xiàng)清單》等。截止到2015年6月,全國(guó)“211工程”高校章程全部核準(zhǔn)發(fā)布,成為學(xué)校內(nèi)部治理的“憲法”。

      回報(bào)遞增機(jī)制強(qiáng)調(diào)新制度功能的豐富和激勵(lì)作用,采用其他制度或路徑必然使成本增加。[21]既然實(shí)踐證明多元協(xié)商共治的優(yōu)越性,大學(xué)主管部門又深入推進(jìn)現(xiàn)代大學(xué)制度建設(shè),高校領(lǐng)導(dǎo)必然自覺(jué)執(zhí)行和落實(shí)這些規(guī)程和政策,并獲得更多資源。

      2.多元協(xié)商共治的承諾遞增機(jī)制

      知識(shí)可以無(wú)國(guó)界,但組織一定有歸屬,高校必須堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo),以堅(jiān)定為國(guó)家培養(yǎng)建設(shè)者、接班人的政治方向。2014年10月,中共中央辦公廳印發(fā)《關(guān)于堅(jiān)持和完善普通高等學(xué)校黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的實(shí)施意見(jiàn)》,再次申明了黨對(duì)高校的領(lǐng)導(dǎo)。承諾遞增機(jī)制強(qiáng)調(diào)多個(gè)治理主體身份的作用,明曉我(們)是誰(shuí)、適當(dāng)行為方式是什么?[22]可以推廣“一章八制”模式,[23]讓多個(gè)治理主體在大學(xué)決策環(huán)境中,找到屬于自己的位置和行為路徑?!耙徽隆奔创髮W(xué)章程,“八制”指的是黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制、教職工代表大會(huì)制度、學(xué)術(shù)委員會(huì)制度、理事會(huì)或董事會(huì)制度、教師申訴制度、學(xué)生申訴制度、財(cái)經(jīng)委員會(huì)制度和信息公開(kāi)制度。

      3.多元協(xié)商共治的日益客觀化機(jī)制

      日益客觀化機(jī)制強(qiáng)調(diào)組織決策者對(duì)某種結(jié)構(gòu)的價(jià)值達(dá)成了一定程度的共識(shí),并在這種共識(shí)的基礎(chǔ)上日益采取這種機(jī)構(gòu),[24]即最終在文化—認(rèn)知性上達(dá)到統(tǒng)一。多元協(xié)商共治制度要成為高等教育系統(tǒng)共同的信念,有賴于回報(bào)遞增、承諾遞增的制度化實(shí)踐探索。

      高校自身特殊的組織屬性,為形成多元協(xié)商共治的信念提供了保證。高校多數(shù)教職員工是在一所大學(xué)終老,學(xué)校內(nèi)成員的生老病死均有組織出面安排,成員對(duì)學(xué)校有極強(qiáng)的歸屬感和依附感。[25]因此,盡管教育產(chǎn)業(yè)化使大學(xué)內(nèi)部治理主體多元化,行政權(quán)利、學(xué)術(shù)權(quán)利、教師權(quán)利、學(xué)生權(quán)利、員工權(quán)利等互相推拉,但他們又都會(huì)一致對(duì)外,不容于外人詆毀自己的學(xué)校,當(dāng)學(xué)校與同類院校競(jìng)爭(zhēng)處于劣勢(shì)或?qū)W校面臨重大危機(jī)時(shí),更會(huì)團(tuán)結(jié)在一起。正基于此,大學(xué)內(nèi)部治理權(quán)利之爭(zhēng),從來(lái)就不是你死我活的階級(jí)斗爭(zhēng),而是共筑“美麗校園、和諧校園、幸福校園”的探索過(guò)程,也是建立現(xiàn)代大學(xué)制度的摸索過(guò)程。

      總之,我國(guó)大學(xué)治理需在堅(jiān)持黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的同時(shí),只有引入多元協(xié)商共治制度,并根據(jù)不同決策內(nèi)容,充分發(fā)展三種大學(xué)內(nèi)部“智庫(kù)”的作用,以提升治理能力現(xiàn)代化水平,為建立具有中國(guó)特色的現(xiàn)代大學(xué)制度、增強(qiáng)學(xué)校核心競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展提供足夠的驅(qū)動(dòng)力。

      注釋:

      [1][10][18][20][21][22][24](美)斯科特,著,姚偉,等,譯.制度與組織——思想觀念與物質(zhì)利益(第3版)[M].中國(guó)人民大學(xué)出版社,2010:203-205,103,59-70,130-135,130,133,134.

      [2]錢民輝.教育社會(huì)學(xué)概論(第三版)[M].北京大學(xué)出版社,2010:183.

      [3]程晉寬.從“象牙塔”,到“知識(shí)工廠”,再到“超級(jí)市場(chǎng)”——論大學(xué)管理模式的轉(zhuǎn)變[J].教育與現(xiàn)代化, 2006,(4):46-52.

      [4](美)約翰?S.布魯貝克(JohnS.Brubacher)著,王承緒,等,譯.高等教育哲學(xué)[M].浙江教育出版社,2002:32.

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      [7][8]張維迎.大學(xué)的邏輯(第三版)[M].北京大學(xué)出版社,2012:1,117.

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      [14](美)PhilipG.Altbach,RobertO.Berdahl,PatriciaJ.Gumport ,等,著,楊耕,周作宇,主審.21世紀(jì)美國(guó)高等教育——社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)[M].北京師范大學(xué)出版社,2005:337.

      [15]郭華橋.研究型大學(xué)智庫(kù)建設(shè)模式與困境突圍——基于“學(xué)者”使命的視角[J].中國(guó)高教研究,2014,(5):50-57.

      [16](美)赫伯特?西蒙,著,詹正茂,譯.管理行為(珍藏版)[M].機(jī)械工業(yè)出版社,2013:6.

      [17]盧現(xiàn)祥.尋找一種好制度——盧現(xiàn)祥制度分析隨筆集[M].華中科技大學(xué)出版社,2010:16.

      [19]芮明杰.管理學(xué)現(xiàn)代的觀點(diǎn)(第二版)[M].上海人民出版社,2013:286.

      [23]趙秀紅.推進(jìn)管辦評(píng)分離,棋該怎么走[N].中國(guó)教育報(bào),2015-05-29(03).

      [25]胡金平.學(xué)術(shù)與政治之間的角色困頓——大學(xué)教師的社會(huì)學(xué)研究[M].南京師范大學(xué)出版社,2005:77-78.

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