呂 靜

（中石化煉化工程（集團(tuán)）股份有限公司，北京 100101）

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產(chǎn)業(yè)焦點(diǎn)

海外工程項(xiàng)目人工成本管理策略研究

呂 靜

（中石化煉化工程（集團(tuán)）股份有限公司，北京 100101）

本文針對(duì)海外項(xiàng)目人工成本管理存在的問題，提出了解決問題的關(guān)鍵點(diǎn)：加強(qiáng)子項(xiàng)目預(yù)算管理、成本進(jìn)度管理和項(xiàng)目經(jīng)理管理責(zé)任制。提出了在實(shí)際管理當(dāng)中搭建信息管理系統(tǒng)，嚴(yán)格監(jiān)督，推行人工成本最優(yōu)，國內(nèi)與海外用工相結(jié)合和補(bǔ)救措施等策略。

海外項(xiàng)目；人工成本；成本管理；管理系統(tǒng)

近些年來，我國海外項(xiàng)目日益增加，項(xiàng)目成本管理，尤其是人工成本管理工作復(fù)雜[1]。從現(xiàn)實(shí)情況看，這項(xiàng)工作目前并不盡如人意。如何做好海外項(xiàng)目人工成本管理工作，是目前面臨的一個(gè)急需解決的問題。本文探討了海外項(xiàng)目人工成本管理的策略，以求研究解決這一困擾多年的難題。

1　海外項(xiàng)目人工成本管理存在的問題

相對(duì)于國外同行來講，我國企業(yè)進(jìn)入海外市場(chǎng)較晚，在海外項(xiàng)目上從事人工成本管理時(shí)間較短，實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)少。因此，最為明顯的問題是缺乏海外項(xiàng)目人工成本管理的意識(shí)，主要是習(xí)慣采用國內(nèi)的人工成本管理模式，無法形成具有完整科學(xué)體系的人工管理制度，相關(guān)操作存在盲目性。相應(yīng)地，在制訂成本預(yù)算時(shí)，缺乏海外的實(shí)地調(diào)查，或者調(diào)查比較粗糙，精細(xì)化程度不足，缺乏必要的人力變化應(yīng)對(duì)預(yù)案，導(dǎo)致人工成本的可控性差。具體而言，體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一是項(xiàng)目人力資源管理與同行業(yè)工程公司存在著明顯的差距。項(xiàng)目臨時(shí)性、周期性的特點(diǎn)導(dǎo)致管理重點(diǎn)偏離，側(cè)重于追求工程進(jìn)度，弱化管理制度的建立，缺乏自上而下的人工成本管理體系?，F(xiàn)實(shí)的情況是，項(xiàng)目部根據(jù)原有的經(jīng)驗(yàn)、管理的直覺來處理人工成本管理工作。其后果就是雖然投入了相當(dāng)數(shù)量的人力與物力，但實(shí)際效果卻不盡人意。各類人工支出費(fèi)用缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)，同一個(gè)項(xiàng)目不同的參建單位聘用當(dāng)?shù)叵嗤瑣徫蝗藛T的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)差距較大，缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，資源共享。支出存在任意性，容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)記錄的混亂，不利于管理和監(jiān)督工作的開展。整個(gè)項(xiàng)目的人工成本管理協(xié)調(diào)性相對(duì)較差，各個(gè)部門容易各行其是，形成不了合力。

二是本地化用工的意識(shí)偏弱，項(xiàng)目人員的統(tǒng)籌配置與實(shí)際情況存在偏差。從當(dāng)前的實(shí)際看，拉丁美洲和非洲是我國海外項(xiàng)目的主要用工地。相對(duì)于國內(nèi)的員工薪資待遇，當(dāng)?shù)氐娜斯べM(fèi)用較低，但卻沒有得到充分利用。為便于項(xiàng)目開展、隊(duì)伍管理，大都采取從國內(nèi)派遣的方式，高昂的補(bǔ)助和派遣成本導(dǎo)致人工成本一直居高不下[2]。人員的配置與實(shí)際需要有明顯的差距，經(jīng)常存在一定偏差。項(xiàng)目運(yùn)行時(shí)，人員的安排并不能完全與項(xiàng)目形成同步，其結(jié)果是出現(xiàn)不必要的員工加班和員工需要量。而項(xiàng)目相對(duì)空閑期，部分員工無事可做，只能在原地休息等待輪換，人力資源出現(xiàn)了極大的浪費(fèi)，也提高了整個(gè)項(xiàng)目的人工成本。同時(shí)，人工的管理缺乏先進(jìn)性和科學(xué)性，無法滿足海外項(xiàng)目的需要，人員的安排偏于被動(dòng)，缺乏預(yù)見性，不能夠在整個(gè)項(xiàng)目期內(nèi)實(shí)現(xiàn)科學(xué)準(zhǔn)確的調(diào)配。這也導(dǎo)致為了保證項(xiàng)目的按時(shí)完成，不可避免地出現(xiàn)大量的人員冗余，也就增加了不必要的人工成本。

三是企業(yè)對(duì)項(xiàng)目管理缺乏有效的激勵(lì)約束機(jī)制，項(xiàng)目成本控制的結(jié)果與項(xiàng)目班子成員的激勵(lì)掛鉤偏弱。一些對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)成本控制情況較好的項(xiàng)目班子，在績效兌現(xiàn)及個(gè)人成長通道方面由于受到體制限制，不可能有太大的突破；與此同時(shí)，成本控制不好的項(xiàng)目班子成員也不會(huì)受到過重的懲罰措施，導(dǎo)致項(xiàng)目班子缺乏控制人工成本的內(nèi)在動(dòng)力，對(duì)項(xiàng)目人工成本管理尚未形成自我約束、自我改進(jìn)的良性循環(huán)機(jī)制。

2　海外項(xiàng)目人工成本管理的關(guān)鍵點(diǎn)

2.1 子項(xiàng)目預(yù)算管理原則

應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)算管理，詳細(xì)列舉項(xiàng)目需要人員的數(shù)量、技能要求和工作時(shí)間，據(jù)此制定人工費(fèi)，并嚴(yán)格按照預(yù)算制定的情況展開[3]。綜合這一原則，預(yù)算管理應(yīng)精確到人，并將時(shí)間考慮到天。同時(shí)，結(jié)合項(xiàng)目的難度和時(shí)間安排，給予一定的余度，將子項(xiàng)目的分別預(yù)算和母項(xiàng)目的整體預(yù)算相結(jié)合。當(dāng)預(yù)算確認(rèn)并得到公司批準(zhǔn)后，則應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，不準(zhǔn)擅自修改。對(duì)于違反的人，應(yīng)按照公司的規(guī)定嚴(yán)格處理，以確保預(yù)算管理的權(quán)威性。

預(yù)算管理并不是預(yù)算人員單純的責(zé)任，而是包括項(xiàng)目經(jīng)理在內(nèi)所有項(xiàng)目部人員的共同責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)重視是人工成本管理的關(guān)鍵，分級(jí)管理、層層落實(shí)并與績效考核掛鉤，讓所有項(xiàng)目部人員都清楚意識(shí)到人工成本管理的重要性，認(rèn)識(shí)到人工成本的控制對(duì)于集體和自身利益的影響，讓人工成本管理的理念深入人心。這樣就能保證在實(shí)際管理當(dāng)中，每個(gè)涉及到的成員都能積極配合，主動(dòng)獻(xiàn)言獻(xiàn)策，這對(duì)項(xiàng)目的人工成本管理工作的有效開展大有裨益。

2.2 人工成本進(jìn)度管理

人工成本會(huì)隨著項(xiàng)目的進(jìn)度發(fā)生變化，尤其是在復(fù)雜、工期長的項(xiàng)目中，更容易出現(xiàn)此類情況。在項(xiàng)目進(jìn)程中，應(yīng)密切關(guān)注影響人工成本的關(guān)鍵要素。首先，人工成本管理要遵守我國和項(xiàng)目所在國的法律制度，符合派出單位的薪酬制度及當(dāng)?shù)匦劫Y待遇的要求。其次，要關(guān)注項(xiàng)目所在地的用工環(huán)境、社會(huì)動(dòng)向，避免與當(dāng)?shù)貑T工的沖突，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異動(dòng)時(shí)，做好應(yīng)急預(yù)案，避免出現(xiàn)罷工事件導(dǎo)致項(xiàng)目延期帶來的成本增加。定期進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)際人工時(shí)與計(jì)劃人工時(shí)、實(shí)際成本與目標(biāo)成本的對(duì)標(biāo)分析，及時(shí)采取針對(duì)性的措施進(jìn)行糾偏或改進(jìn)。

定期做好實(shí)際人工成本與目標(biāo)成本的對(duì)標(biāo)分析，是確保人工成本按計(jì)劃實(shí)施的關(guān)鍵。項(xiàng)目實(shí)施方案中人工成本的策劃要細(xì)化到月度，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度、派遣人員及當(dāng)?shù)厝藛T的配置計(jì)劃制定月度人工成本目標(biāo)計(jì)劃，形成項(xiàng)目周期內(nèi)月度人工成本曲線圖。根據(jù)項(xiàng)目執(zhí)行情況，統(tǒng)計(jì)月度實(shí)際人工成本并與目標(biāo)曲線圖進(jìn)行比對(duì)，一旦發(fā)生較大偏差，立即分析原因，并在確保項(xiàng)目進(jìn)度能夠正常推進(jìn)的情況下制定改進(jìn)方案，確保人工成本目標(biāo)可控。

2.3 人工成本管理項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制

現(xiàn)在的海外項(xiàng)目均實(shí)行項(xiàng)目管理經(jīng)理制。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的完成負(fù)直接的管理責(zé)任。從當(dāng)前的實(shí)際管理現(xiàn)狀看，人工成本管理并沒有引起項(xiàng)目經(jīng)理的過多關(guān)注，成本控制的結(jié)果與項(xiàng)目經(jīng)理的績效掛鉤偏弱，導(dǎo)致實(shí)際管理中項(xiàng)目經(jīng)理缺乏主動(dòng)控制、優(yōu)化成本的意識(shí)。應(yīng)把人工成本管理列為項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)的內(nèi)容當(dāng)中，明確提出并作為主要衡量指標(biāo)，以提高人工成本管理在項(xiàng)目管理中的重要性。

此外，加大對(duì)項(xiàng)目人工成本管理工作的激勵(lì)力度。對(duì)于管理手段先進(jìn)、效果顯著的項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)給予充分的管理權(quán)限；對(duì)于管理措施得力、經(jīng)營效果突出，經(jīng)濟(jì)效益顯著的海外單位管理團(tuán)隊(duì)，應(yīng)進(jìn)一步加大績效獎(jiǎng)勵(lì)力度；對(duì)于管理手段落后、投入產(chǎn)出降低明顯的單位，應(yīng)加大監(jiān)督力度，對(duì)違規(guī)行為進(jìn)行處罰。

3　海外項(xiàng)目人工成本管理的策略

3.1 搭建信息綜合管理系統(tǒng)

海外項(xiàng)目人員成分復(fù)雜，涉及專業(yè)人員的種類眾多，單純依靠傳統(tǒng)的人力模式不可能滿足海外項(xiàng)目的需要，也缺乏必要的彈性，修改和補(bǔ)充都相對(duì)困難，不易操作，管理難度大[4]。而信息綜合管理系統(tǒng)，則界面友好，可操性強(qiáng)，便于統(tǒng)一管理。通過信息化管理，實(shí)現(xiàn)海外人力資源主要業(yè)務(wù)在線監(jiān)控，包括人員配置計(jì)劃及上線安排、人工時(shí)管理、考勤管理、薪酬管理、休假管理、績效管理等。實(shí)現(xiàn)信息及時(shí)傳遞，派出單位實(shí)時(shí)掌控現(xiàn)場(chǎng)動(dòng)態(tài)，便于總部監(jiān)督、抽查，具有靈活的開放性，能夠根據(jù)添加任務(wù)模塊，實(shí)現(xiàn)整個(gè)項(xiàng)目的統(tǒng)一管理。

信息綜合管理系統(tǒng)的目的并不是單純地消減人工費(fèi)用，而是根據(jù)項(xiàng)目的完成，最大限度降低與人工有關(guān)的不必要的費(fèi)用支出。保證人工成本支出的根本目的是提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)收益。一方面，通過預(yù)測(cè)分析模塊，提高人力資源的分析預(yù)測(cè)能力，為項(xiàng)目可能存在的人工成本偏高的情況提供預(yù)警，做出輔助的分析，提高項(xiàng)目管理人員對(duì)于人工成本控制的整體水平。另一方面，還可以定期發(fā)布人工成本的使用情況，讓項(xiàng)目所屬工程管理人員能夠?qū)崟r(shí)查詢，了解自身在人工成本控制上的現(xiàn)狀。對(duì)于存在問題的項(xiàng)目組，及時(shí)通報(bào)，并根據(jù)系統(tǒng)和人工分析的結(jié)果，提供可以參考的整改方案。

眾所周知，海外項(xiàng)目的經(jīng)營活動(dòng)是相互聯(lián)系的，指標(biāo)之間存在著相互依存關(guān)系，項(xiàng)目方還可以借助信息管理系統(tǒng)建立人工成本分析模型，其目的是幫助管理人員清晰、全面地了解人工成本的構(gòu)成、數(shù)量和指標(biāo)之間的關(guān)系，為提高企業(yè)管理水平提供幫助。

3.2 以人工成本最優(yōu)化為目標(biāo)的預(yù)算管理

項(xiàng)目確認(rèn)后，成立由預(yù)算人員、項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)管理人員組成的聯(lián)合管理小組。設(shè)計(jì)出經(jīng)過優(yōu)化配置后的用工方案，多次討論分析，最后得出最佳的方案?，F(xiàn)在的海外項(xiàng)目都是由幾個(gè)甚至更多的子項(xiàng)目構(gòu)成，彼此之間存在著人員安排交叉和閑置的情況。因此，為了保證人員成本最優(yōu)化，在工程展開前，以總項(xiàng)目部牽頭，各子項(xiàng)目經(jīng)理將工程計(jì)劃、用工量、用工的技術(shù)類型、休整時(shí)間等共享。由總項(xiàng)目部分析子項(xiàng)目的用工現(xiàn)狀，進(jìn)行統(tǒng)一管理，在保證整個(gè)項(xiàng)目順利完成的同時(shí)，利用各個(gè)子項(xiàng)目的空檔期，做好人力資源統(tǒng)籌，充分利用多余的人手，尤其是國內(nèi)派遣的員工，即使休息時(shí)間，也會(huì)付同等的報(bào)酬。這樣，就達(dá)到了人工成本的最優(yōu)化配置。

制定統(tǒng)一的人工成本管理方法。負(fù)有人工成本管理職能的部門要認(rèn)真學(xué)習(xí)管理方法，細(xì)化管理的范圍和內(nèi)容，支出的項(xiàng)目應(yīng)明確，對(duì)于新增加的標(biāo)準(zhǔn)，如差旅費(fèi)，額外的補(bǔ)貼、加班費(fèi)等應(yīng)嚴(yán)格管理，專項(xiàng)專用，杜絕擅自增加人工費(fèi)用支出的情況。工期長的項(xiàng)目可以根據(jù)工期的特點(diǎn)和時(shí)長，定期召集項(xiàng)目經(jīng)理、管理人員、技術(shù)人員和財(cái)務(wù)人員進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析。分析前一段時(shí)間的人工成本管理的得與失、存在的問題、取得的成績、下一步人工成本管理的關(guān)鍵點(diǎn)。同時(shí)，人員的聘用也會(huì)受到技術(shù)發(fā)展水平高低的影響，新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝、新工程管理方法的應(yīng)用都能夠提高工作效率，降低人員的聘用數(shù)量。要時(shí)刻注意到當(dāng)前的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，在經(jīng)過成本和效果的衡量后，最大限度的引入新技術(shù)，降低人工的過度使用。

3.3 嚴(yán)格監(jiān)督管理制度

建立嚴(yán)格、規(guī)范、完善的海外項(xiàng)目人工成本監(jiān)督管理制度，并由集團(tuán)總部直接指派且直屬的監(jiān)督管理小組實(shí)行管理之責(zé)[5]。采用定期檢查和不定期抽查相結(jié)合的方法來監(jiān)督，避免出現(xiàn)由于失職或者其他原因造成的不必要的人工成本增加。

監(jiān)督管理小組應(yīng)由富有經(jīng)驗(yàn)的管理人員、財(cái)務(wù)人員和工程人員組成。在項(xiàng)目計(jì)劃制訂時(shí)，就開始監(jiān)督，防患于未然。查出問題，要優(yōu)先保證項(xiàng)目的順利執(zhí)行，對(duì)于責(zé)任人應(yīng)根據(jù)制度處理，杜絕因人而異。對(duì)于在人工成本管理方面表現(xiàn)突出的人或團(tuán)隊(duì)，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。實(shí)行獎(jiǎng)懲并存，讓管理層形成人工成本控制的理念，并落到實(shí)處。在項(xiàng)目的季度結(jié)算時(shí)，比較項(xiàng)目開始時(shí)制定的預(yù)算方案，對(duì)于出現(xiàn)的浮動(dòng)費(fèi)用，做必要的核減。評(píng)價(jià)上一季度人工費(fèi)用的支出使用情況，對(duì)于支出嚴(yán)重超標(biāo)的項(xiàng)目部，要找出問題出現(xiàn)的原因，發(fā)出預(yù)警，使之在下一階段時(shí)提高警惕，及時(shí)整改。

3.4 國內(nèi)與海外用工相結(jié)合

項(xiàng)目的用工應(yīng)充分考慮到當(dāng)?shù)貑T工實(shí)際。在必要的技術(shù)崗位、重要管理崗位的員工來源上選擇國內(nèi)員工。而在一些基礎(chǔ)的工作上，從成本比較優(yōu)勢(shì)考慮，在滿足當(dāng)?shù)赜霉づ浔炔⒈ＷC工效的前提下，應(yīng)該充分考慮當(dāng)?shù)貑T工的聘用，探索不同區(qū)域的本土化用工的合適比例。工程實(shí)踐證明，當(dāng)?shù)貑T工效率與國內(nèi)員工相比并無明顯的差距，但成本優(yōu)勢(shì)明顯。對(duì)于國內(nèi)派出員工的選配，應(yīng)更多考慮其技能能夠滿足項(xiàng)目的需要，能第一時(shí)間投入到現(xiàn)場(chǎng)施工當(dāng)中，減少不必要的額外現(xiàn)場(chǎng)技能培訓(xùn)時(shí)間。

經(jīng)過詳細(xì)對(duì)比分析，在遵照當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法屬地化用工的比例內(nèi)，合理確定項(xiàng)目人員配比，分析該項(xiàng)目單元采用的人工單價(jià)，分析當(dāng)?shù)毓と说墓べY水平及勞務(wù)市場(chǎng)行情，根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量，制定該項(xiàng)目單元的目標(biāo)成本人工費(fèi)，測(cè)定本工程合理的人工費(fèi)價(jià)格。從用工數(shù)量上著手，加強(qiáng)人員的定編，根據(jù)項(xiàng)目施工進(jìn)度，編制詳細(xì)的人力資源需求計(jì)劃。建立和完善勞務(wù)分包管理制度，如現(xiàn)場(chǎng)勞務(wù)人員管理責(zé)任制、臨時(shí)工支付管理辦法、培訓(xùn)計(jì)劃等。加強(qiáng)勞務(wù)分包的合同管理，從源頭上規(guī)范和合理用工，要明確分包的工程范圍價(jià)格及結(jié)算方式，同時(shí)將相應(yīng)的違約責(zé)任分解到勞務(wù)合同中去。要嚴(yán)格勞務(wù)外包合同管理和考核，保證合同履約率，避免額外的人工費(fèi)用支出。

3.5 超支成本的補(bǔ)救措施

在出現(xiàn)成本超支的情況下，要在第一時(shí)間分析原因并加以糾正，同時(shí)注意確保項(xiàng)目的順利進(jìn)行。對(duì)出現(xiàn)的問題在現(xiàn)場(chǎng)分析，聯(lián)合所有的相關(guān)人員，查找問題出現(xiàn)的根源，避免出現(xiàn)更大的損失。對(duì)于負(fù)有責(zé)任的人員，在保證項(xiàng)目順利進(jìn)行的前提下，根據(jù)已經(jīng)設(shè)定好的管理預(yù)案，及時(shí)調(diào)整人員配置，保證已有聘用人員的情緒穩(wěn)定。如果合同合法，則應(yīng)等到合同截止后再辭退人員；如果合同違法，則應(yīng)辭退多余的人員，保證項(xiàng)目方的權(quán)益。在辭退本國員工前，要充分調(diào)研本國的法律條款，避免不必要的法律糾結(jié)發(fā)生，杜絕因?yàn)槿耸沦r償帶來的更大損失。在辭退本地員工時(shí)，在充分調(diào)研當(dāng)?shù)貒蓷l款的同時(shí)，與當(dāng)?shù)毓?huì)甚至于部落協(xié)調(diào)，避免出現(xiàn)因?yàn)檗o退本地員工而出現(xiàn)的罷工甚至騷亂。

海外項(xiàng)目的人工成本管理是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)管理工程，牽涉面廣，周期長，容易出現(xiàn)預(yù)想不到的變化。在制訂人工成本計(jì)劃時(shí)，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目做科學(xué)的調(diào)研，以整個(gè)項(xiàng)目的成本控制為目標(biāo)，把握控制的關(guān)鍵點(diǎn)，統(tǒng)籌規(guī)劃，因地制宜，認(rèn)真學(xué)習(xí)同行企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，制訂出切實(shí)可行的海外項(xiàng)目人工成本管理策略。

[1］王彬. 試論海外工程項(xiàng)目的成本控制探析[J].建筑工程技術(shù)與設(shè)計(jì), 2015, (3): 63-37.

[2］吳漢波. 國際工程施工成本控制探討[J].山西建筑, 2015, (12): 224-225.

[3］齊東升. 海外工程項(xiàng)目的成本控制[J].山西建筑, 2008, (7): 257-258.

[4］方亮. 海外工程項(xiàng)目的成本控制與管理[J].電站輔機(jī), 2009, (3): 1-4.

[5］張效科. 企業(yè)人工成本分析與控制方法研究[J].會(huì)計(jì)之友, 2009, (16): 43-44.

A Study on the Strategies for Labor Cost Management in Overseas Engineering Projects

Lv Jing （SINOPEC Engineering （Group） Co.， Ltd.， Beijing 100101， China）

The paper looks into the problems with labor cost management in overseas engineering projects and proposes that the key to fixing the problems lies in strengthening subproject budget management， cost process management and project manager accountability. The paper also lays out the strategies that should be adopted in practices， such as establishing an information management system， enhancing supervision，promoting the optimization of labor cost structure， making a combined use of staff from home and abroad， and taking remedial actions.

overseas projects， labor cost， cost management， management system

2016-6-1。

呂靜（1971—），女，山東省萊蕪市人。畢業(yè)于桂林電子工業(yè)學(xué)院通信工程專業(yè)。經(jīng)濟(jì)師，現(xiàn)就職于中石化煉化工程（集團(tuán)）股份有限公司人力資源部。電子郵箱：lvj@sinopec.com。