吳蓉

項目是施工企業(yè)效益的源泉。隨著市場競爭越來越激烈，項目的利潤空間也越來越小。如何加強項目的成本控制，有效降低工程成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務。成本管理的水平，已成為施工企業(yè)的核心競爭力。

一、工程項目成本控制

是指工程項目在施工過程中，財、物消耗的計劃、控制、分析和考核等一系列活動，其目的是加強管理，強化控制，降低工程成本，實現(xiàn)目標利潤。工程頊目既是施工企業(yè)的成本中，企業(yè)總成本控制的重點部位，又是施工企業(yè)利潤點，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，工程項目成本的控制有重要的意義和作用。

（一）工程項目成本控制的原則

所謂成本控制是指成本形成的過程中，對所消耗的人力資源、物質(zhì)資源、費用開支進行決策、監(jiān)督、分析和限制，及時糾正偏差，把成本費用控制在計劃成本之內(nèi)，以保證企業(yè)經(jīng)營的實現(xiàn)。

（二）全面成本控制原則

項目施工成本是一項綜合性很強的指標，涉及構(gòu)成項目施工成本的所有要素及項目組織中的各個部門和單位，因此，要降低成本，實現(xiàn)成本計劃，就必須充分調(diào)動每個部門、每個職工控制成本和關(guān)心成本的積極性和主動性，做到全員控制成本，否則，僅僅靠項目經(jīng)理和少數(shù)管理人員的努力是無法達到目的的。

（三）收支對比的原則

每發(fā)生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無預算，收入是否支大于支出。在分部分頊工程和月度成本核算中，也要仔細地進行實際成本與計劃成本的對比分析，從中探索成本節(jié)超的原因，以提高成本降低水平。

（四）目標成本管理原則

目標成本管理是成本管理的一種模式，是當前普遍推廣的并取得成效的成本控制方法。在開工前的施工準備階段，按照一定的方法制定科學的目標成本，并將其分解落實到各職能部門、施工隊及班組，同時制定控制措施和考核辦法，使每個管理人員和生產(chǎn)工人都目標清楚，責任明確，措施到位，以保證完成目標成本指標。

（五）成本目標風險分擔原則

成本目標風險分擔的原則即責、權(quán)、利相結(jié)合原則。在項目施工成本控制中，人人都負有相應的責任。為了明確職責，應將施工項目成本指標按崗位設置情況逐項分解，分解后的指標應落實到每個人頭上，防止人人都有責任又都不管的現(xiàn)象出現(xiàn)。風險分擔就是從這個角度出發(fā)的。在給以責任的同時，必須賦予相同的權(quán)利和相應的利益，這樣才能保證成本控制真正有效。

（六）目標管理原則

目標管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種方式，它把計劃的方針、任務、目的和措施等逐一加以分解，提出進一步的具體要求，并分別落實到執(zhí)行計劃的有關(guān)部門、單位甚至個人。

二、目標成本控制

項目成本控制主要是嚴格進行物資設備費用管理和勞務分包費用的管理，降低物資消耗，節(jié)約費用支出。施工企業(yè)的成本分為人工費、材料費、機械使用費和其他直接費、間接費用。

（一）人工費的控制

一是對項目消耗工天數(shù)量的控制與對人工費單價的控制。用工數(shù)量按勞動定額的工日消耗量簽訂班組承包合同，按總工天承包給班組、通過項目的班組承包形式以達到預期控制目的。工曰單價的控制主要是通過與班組簽訂人工費承包合同來確定。主體工程以外的項目可承包給工資單價比較廉價的勞動力進行承包，以降低人工費，如項目施工過程中的附屬工程以勞務形式承包人工費比使用技術(shù)熟練工人施工節(jié)約人工費用。

（二）材料費的控制

工程材料費一般占工程成本的40-70%，所以控制好材料費用對于一個項目工程來說至關(guān)重要，—個工程項目必須建立一套完整的材料（配件）的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗、回收、盤點制度以及各項簽認制度，材料費的控制可以從以下幾個方面來加以控制。

1、簽訂好工程分包和供貨合同。要采取公開招標的方式，認真考察對方的資質(zhì)、實力、信譽等。合同定稿前，實行內(nèi)部評審制度。在簽訂工程分包合同時，對工程進度、質(zhì)量、安全和文明施工等都要有經(jīng)濟制約條款和手段。合同簽訂后，要對有關(guān)管理人員進行合同交底使相關(guān)人員都能了解合同內(nèi)容，做到層層把關(guān)，人人控制，確保合同的正常履行。

2、材料用量按照材料消耗定額（或預算定額），計算出單項工程的材料消耗量，進行限額發(fā)料。対一些特殊周轉(zhuǎn)材料及不易反復使用的周轉(zhuǎn)材料，制定切合實際的消耗定額；建立材料消耗檔案，按“節(jié)約分成和超支自負”的原則，最大限度地降低材料消耗。

3、材料價格主要由材料采購部門在采購過程中加以控制。實行材料的備案采購制度、簽訂好供貨合同。對于主材大量使用可以提前購買的主材，物資部門應根據(jù)工程管理部門的施工進度要求，提出物資采購計劃交由項目經(jīng)理審核通過，組織市場化招標，在保證材料質(zhì)量前提下貨比三家，進行公開招標，逬行批量采購，不但可以低價采購，而且節(jié)約了采購費用。同時嚴把驗收入庫環(huán)節(jié)，保證供應商的質(zhì)量和數(shù)量，杜決人為因素；零星材料可以按需臨時就近采購，小型工具等易耗品，實行以舊換新制度，以減少浪費。

（三）機械使用費：機械費主要由機械的臺班消耗量和臺班單價兩方面決定。有效控制臺班支出、制定科學的施工組織，合理地安排施工生產(chǎn)，盡量減少設備閑置，提高設備的生產(chǎn)利用；加強機械設備的調(diào)度工作，提高現(xiàn)場設備的利用率；加強現(xiàn)場設備的維修保養(yǎng)，提高設備的完好率，避免因不適當安排現(xiàn)場設備而造成機械設備的閎置。設備實行“單機單車”核算，降低人工、油料、電力等消耗以及維修費用等。

（四）施工措施費（即其他直接費）控制：項目施工受地理環(huán)境和氣候環(huán)境影響較大，產(chǎn)品施工過程中可能會受巖溶、軟基等地質(zhì)狀況、雨季的影響，為有效降低施工措施費，主要采取的管理措施是：對處理巖溶、軟基等地下隱蔽工程的固結(jié)灌漿工程量及時找設計代表變更確認、現(xiàn)場監(jiān)理簽證；與建設單位簽訂合同，項目的補充合同，及時取得補償；盡量，避免雨季路基施工；降低因工序倒置和返工而發(fā)生的支出。

（五）間接費用的控制：

施工產(chǎn)品成本的管理與成本控制，重點針對可控、可計量、可分清責任和進行考梭的成本費用項目進行分解，并將分解后的控制責任落實到各個責任單位或個人，主要從間接費用、管理費用和財務費主要控制內(nèi)容。

間接費用和管理費用的管理與控制：針對施工規(guī)模大小和管理模式，合理組建管理機構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，達到節(jié)約施工管理費，降低現(xiàn)場經(jīng)費支出?？刂频闹攸c是對可控費用實行預算管理、總額控制，分級管理，分級控制，落實到部門或項目，甚至個人。重點要做好以下工作：

1、根據(jù)項目管理需要，按照精細化管理要求，建立健全各種費用開支范圍、標準和審批程序制度，并嚴格按照所制定的規(guī)章制度執(zhí)行。

2、對各部門能夠控制的費用，根據(jù)不同情況確定各單位的費用控制目標，實行費用限額包干控制制度。

3、各種費用開支管理制度應制定詳細實施辦法，并建立定期對各項辦法進行修訂制度。

4、建立和完善管理制度后必須嚴格執(zhí)行。

三、加強項目現(xiàn)金流的管理

（一）加強現(xiàn)金管理

現(xiàn)金管理的好壞不僅是銜量一個單位財務管理水平的重要標志，而且直接影響到一個單位的經(jīng)濟效益，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴張，資金緊張的矛盾日益突出，甚至成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，加強資金流管理就顯得尤為重要。推行資金集中管控，實現(xiàn)支出報賬制的財務管理模式。完工和在建各個項目部對現(xiàn)金的支出和結(jié)算情況負責，每收回一筆工程款后，應及時上報企業(yè)總部，對現(xiàn)金的資金使用計劃也一同上報，使總部能夠及時了解和掌握項目資金的來源和使用情況，并對本期工裎收人做到心中有數(shù)，現(xiàn)金支出的合理性做到全面掌握，及時糾正不合理的款項支出。如有特殊情況，資金計劃中預留小額日常開支和緊急情況資金不能滿足項目部需要時，可立即將緊急資金計劃上報企業(yè)總部，批復后使用。

在資金支付上，嚴格統(tǒng)一管理，財務總部委派會計人員，建立項目財務平臺，負責該項目資金使用計劃的審批傳遞、支付、制作憑證，財務總部備一個復核會計對所有項目的開支進行復核。每工程項目委派一個報賬員（出納）按資金使用計劃報賬。這種操作模式可以每日對資金收支進管控，實行彈性預算，保持安全資金存量。

（二）合理選擇籌資方式，加強機械設備管理

建立最低余額預警制度是施工企業(yè)在不進擴張的情況下，對經(jīng)營活動中出現(xiàn)現(xiàn)金流短缺的風險預警，這是短期融資的前提，出現(xiàn)該現(xiàn)金短缺預警的解決辦法只能靠回收債權(quán)或短期借款，加強存量流轉(zhuǎn)資金使用效率等辦法解抉。對長期籌資活動進行管理首先要從籌資渠道人手，施工企業(yè)在選擇融資渠道時要本著風險小、籌資成本低的角度出發(fā)，優(yōu)先通過提升核心競爭力吸引戰(zhàn)略投資者的股權(quán)籌資。通過對融資方式的選擇，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營風險、減少財務風險，使施工企業(yè)融資目標與戰(zhàn)略目標一致。

（三）對項目部資金收支進行嚴格監(jiān)管

比如年初資金計劃、每月資金計劃、每周資金計劃，要求項目部嚴袼按照資金計劃安排資金，項目部每一筆工程款到位后，必須及時報告總部，并報資金支付明細審批單，在總部財務主管及分管領導批示后才準予以支付，防止項目部小團體行為。（作者單位：四川省禹泰德集團有限公司）