企業(yè)優(yōu)化績效管理體系方法及原則淺析

(西安建筑科技大學(xué) 陜西 西安 710000)

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企業(yè)優(yōu)化績效管理體系方法及原則淺析

臧鑫

(西安建筑科技大學(xué)陜西西安710000)

績效管理是人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)，人是生產(chǎn)力的最重要的因素，人力資本是人類財富和經(jīng)濟進(jìn)步的源泉，如果沒有一個很好的績效管理體系，企業(yè)無法更好的留住人才并激勵他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展做出最大貢獻(xiàn)，那企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展就一定會受到影響。實踐證明，一個良好完善的績效管理體系不僅能促使企業(yè)充分利用資源、獲取競爭優(yōu)勢，還能實現(xiàn)個人與組織的共同成長，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。而選擇合適的績效管理方法及原則，是每個企業(yè)在績效管理體系設(shè)計時必須要考慮的問題，也是績效管理設(shè)計的重中之重。

績效管理體系；績效管理方法；績效管理優(yōu)化原則

一、研究背景

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，在員工的管理過程中，陸陸續(xù)續(xù)會出現(xiàn)很多問題，總結(jié)這些問題我們不難發(fā)現(xiàn)，實質(zhì)上都是因為企業(yè)在績效管理層面存在了很多漏洞和缺陷。這些問題集中體現(xiàn)在企業(yè)的績效管理的方法選擇以及設(shè)計原則上有所缺陷。所以，根據(jù)企業(yè)實際問題，選擇合適的方法，遵循績效優(yōu)化原則，是企業(yè)設(shè)計績效管理體系必不可少的環(huán)節(jié)。

二、當(dāng)代企業(yè)績效管理存在問題

企業(yè)實行績效管理一般有三個目標(biāo)：1.管理的目標(biāo)，通過對人員獎懲等手段來進(jìn)行管理提升；2.發(fā)展的目標(biāo)，通過績效管理發(fā)現(xiàn)員工的短板，然后提出有針對性地改進(jìn)方向，使員工能夠自我改進(jìn)，提升能力，不斷發(fā)展；3.戰(zhàn)略的目標(biāo)，績效管理的設(shè)計和實施，為企業(yè)總體的戰(zhàn)略進(jìn)行服務(wù)。

目前很多企業(yè)在選擇績效管理的方法選擇上不準(zhǔn)確。比如有的企業(yè)，對銷售崗位實行了360度考核法，鑒于考核制度的特殊性，特別是人數(shù)眾多的企業(yè)，每次統(tǒng)計數(shù)據(jù)要花費相當(dāng)多的時間和人力物力，而且還不能很好的促使銷售人員提升業(yè)績?？冃Ч芾矸椒ㄟx擇不當(dāng)，會直接導(dǎo)致對員工的考核有失偏頗，無法達(dá)到企業(yè)實施績效管理的三個目標(biāo)；有的企業(yè)在設(shè)計績效管理體系時沒有考慮設(shè)計原則，有失公平或者沒有顧及公平等等，導(dǎo)致員工對績效管理體系不滿意，無法順利實施……這些都是目前企業(yè)中比較常見的、嚴(yán)重的幾個問題。

這些問題都會使得績效管理無法有效發(fā)揮其應(yīng)有的作用，進(jìn)而導(dǎo)致人才流失，企業(yè)競爭力下降，不能滿足企業(yè)目標(biāo)要求，最終致使企業(yè)發(fā)展遇到阻礙。所以，可以說，如果沒有一個良好的績效管理體系，企業(yè)的發(fā)展必將遇到極大的阻礙和制約。因此，我們針對擁有不同管理基礎(chǔ)和管理能力的企業(yè)，結(jié)合其自身的發(fā)展特點挖掘出適應(yīng)其實際的簡單實用的績效管理體系就尤為重要，只有這樣才能使企業(yè)具備更好的長足發(fā)展空間和能力。

三、績效管理的常見方法

績效管理是目前管理學(xué)界、企業(yè)界比較熱門的話題。如何實施績效管理，不同的專家有不同的看法。具體到一個企業(yè)，因自身情況的不同，每個企業(yè)采用的績效管理的方法也是各具特色。根據(jù)本人的調(diào)查研究，隨著企業(yè)管理水平的不斷提高，以前常用的僅僅考核員工“德能勤績”的做法除了少數(shù)企業(yè)仍在延用外，已漸漸退出了歷史舞臺。雖然每個企業(yè)采用的績效管理方法都不盡相同，但有些工具卻是大家都在使用的，目前企業(yè)界使用較多的主要有以下四種。

1.目標(biāo)管理法(Management by Objectives，MBO)

目標(biāo)管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。所謂目標(biāo)管理法，就是依據(jù)組織預(yù)定的管理目標(biāo)，對組織領(lǐng)導(dǎo)人及其員工的績效進(jìn)行檢查、考核、評估的方法。目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。目標(biāo)管理法和KPI結(jié)合，是當(dāng)前比較流行的一種員工績效考評方法。其基本程序為：

(1)監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定考評期間要實現(xiàn)的工作目標(biāo)。

(2)在考評期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。

(3)監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。

(4)監(jiān)督者和員工共同制定下一考評期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)。

目標(biāo)管理法的特點在于績效考核人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

采用這種方法時，不能僅僅只關(guān)注目標(biāo)實現(xiàn)的結(jié)果，更應(yīng)關(guān)注績效目標(biāo)達(dá)成的過程，否則容易誤導(dǎo)員工將精力更多地放在短期目標(biāo)的達(dá)成上，而忽視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.360度考核

為了使員工的績效考核更加公平、公正、公開，有些企業(yè)把績效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的“360度考核”的形式。在這種形式下，一個員工的工作行為信息是來自他(她)周圍的所有的人，包括員工本人、他(她)的上級、下屬和同事及內(nèi)、外部客戶，那么績核考核主體也是由這些人組成。

大多數(shù)360度考評系統(tǒng)都是由幾個欄目組成，由相關(guān)考核主體如同事、上級、下屬及客戶等填寫考核某人的調(diào)查問卷表，然后用計算機系統(tǒng)對所有的反饋信息進(jìn)行系統(tǒng)匯總加以分析，得出考評結(jié)果。

實施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業(yè)人數(shù)較多，就需要有一個較好考評系統(tǒng)來支撐這種方式的運作。因此，采用這種方法投入的時間較多，費用也較高。同時，在選擇考核主體時，應(yīng)注意選擇真正與被考核人相關(guān)的人員，并注重對他們的培訓(xùn)，避免出現(xiàn)一些感情打分或是報復(fù)打分的現(xiàn)象。

3.關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI-Key PerformanceIndicators)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。它通過對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，可用魚骨分析法將戰(zhàn)略分解成幾個關(guān)鍵領(lǐng)域，并設(shè)定關(guān)鍵領(lǐng)域的績效指標(biāo)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時，應(yīng)把握以下幾點：

(1)把個人和部門的目標(biāo)同公司的整體戰(zhàn)略聯(lián)系起來，以全局的觀點思考問題；

(2)指標(biāo)一般應(yīng)比較穩(wěn)定，如果業(yè)務(wù)流程基本不變，則關(guān)鍵績效指標(biāo)也不應(yīng)有較大的變動；

(3)關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行者理解和接受。

(4)應(yīng)符合“SMART”原則，即

“S”(Specific)指目標(biāo)要具體；

“M”(Measurable)指目標(biāo)要量化，這樣才能夠衡量；

“A”(Attainable)指制定的目標(biāo)通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)；

“R”(Relevant)指目標(biāo)要與員工崗位業(yè)務(wù)相關(guān)；

“T”(Time-bound)指完成目標(biāo)要有具體的時間限制。

KPI通過與MBO、BSC、EVA等績效管理方法結(jié)合，可以組成不同的績效管理體系，目前在很多企業(yè)內(nèi)得到了很好地運用。

4.平衡記分卡(BSC)

1992年第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了哈佛大學(xué)教授羅伯特卡普蘭(RobertS.Kaplan)與戴維諾頓(David P.Norton)關(guān)于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》，標(biāo)志著平衡計分卡的正式誕生。在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實踐領(lǐng)域也得到了越來越多公司的認(rèn)可。《哈佛商業(yè)評論》在慶祝自己80周年生日的時候，評選出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。

根據(jù)Gartner Group(蓋洛普)的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由William M.Mercer公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。與此同時，世界500強中有80%的企業(yè)在應(yīng)用平衡計分卡。

平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)體系。作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業(yè)，它包含了財務(wù)指標(biāo)，同時，它通過一些驅(qū)動財務(wù)業(yè)績的因素，如客戶滿意度、內(nèi)部流程以及組織的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力等運營指標(biāo)，對財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了補充。

平衡計分卡方法有以下的優(yōu)點：

(1)克服財務(wù)評估方法的短期行為；

(2)使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；

(3)能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動；

(4)有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；

(5)利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；

(6)實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展；

(7)通過實施平衡計分卡，提高組織整體管理水平；

平衡計分卡進(jìn)入中國也是近幾年的事，目前在管理學(xué)界、企業(yè)界非?；鸨?。據(jù)本人調(diào)查了解，很多企業(yè)都在推行平衡計分卡，但真正掌握平衡計分卡精髓并取得成功的企業(yè)并不多，這說明仍需我們管理專家、企業(yè)家們做進(jìn)一步的探索和研究。

四、企業(yè)績效管理體系改進(jìn)的原則

第一，權(quán)責(zé)一致原則?？冃Э己酥笜?biāo)的主要作用是監(jiān)測和評估與每項工作相對應(yīng)的相關(guān)業(yè)務(wù)流程?？冃Э己说膶嵤┦切枰鉀Q企業(yè)戰(zhàn)略，部門職能標(biāo)準(zhǔn)化，職務(wù)責(zé)任改進(jìn)和業(yè)務(wù)流程合理化等基本管理問題的解決，否則根本無法做好績效考核。因此，績效考核首先需要對考核對象進(jìn)行清晰的評估，對考核對象承擔(dān)的責(zé)任和權(quán)利給出清晰的界定，以便闡明管理水平，減少部門摩擦，減少反對情緒，改善企業(yè)的整體運營效率。因此，科學(xué)的管理制度和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹肮ぷ髅枋觥笔强冃Ч芾淼幕A(chǔ)，績效考核應(yīng)該是評估工作表現(xiàn)的績效，而不是針對個人。只有在這個前提下，績效考核才有可能在企業(yè)實施順利，對經(jīng)理和員工發(fā)揮到績效牽引的作用。

第二，量化考核的原則?？冃Э己耸峭ㄟ^系統(tǒng)量化的方法，工作人員在工作過程中顯示績效、工作量、工作質(zhì)量、工作能力和工作態(tài)度的公平客觀評價。往往是單一上級審查或評價，員工的直接上司作為考核者，與員工的個人關(guān)系或個人喜好等因素，在很大程度上影響績效評價結(jié)果。同時，由于相關(guān)信息的缺失，常常使考評者給出的考評意見難以讓人信服，嚴(yán)重時容易激化上下級的矛盾或者引發(fā)緊張關(guān)系。所以，量化了的指標(biāo)才能具有操作價值。企業(yè)層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)，部門層面的評估指標(biāo)和業(yè)務(wù)層面的日常管理指標(biāo)應(yīng)盡可能量化，可用財務(wù)指標(biāo)量化，就盡可能用財務(wù)指標(biāo)量化。不能使用財務(wù)指標(biāo)量化的，盡可能準(zhǔn)確地描述每個績效和相應(yīng)的獎懲程度，以便考核者能夠理解績效標(biāo)準(zhǔn)，公正的評估被考核者。

第三，兼顧公平原則。主要是合理設(shè)定考核的權(quán)重，將集體和個人績效之間的關(guān)系處理好，關(guān)鍵是避免兩種意見偏差：第一種情況是個人績效突出，但部門績效不佳，個人受到部門牽連，導(dǎo)致個人評價結(jié)果不理想，這是對工作人員工作熱情的巨大損害;第二種情況是員工個人表現(xiàn)很差，但是因為部門績效很好，導(dǎo)致個人考核結(jié)果也是優(yōu)秀，這使得員工存在僥幸心理，認(rèn)為即使依靠別人努力也可以得到很好的評價，不利于提高員工的工作績效。因此，在實際考核過程中，結(jié)合部門和員工的實際責(zé)任，比如制定和實施“30/70原則”，即高級管理人員的評價得分中，個人工作績效權(quán)重為70%，企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效權(quán)重30%，部門工作與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的直接相關(guān)性越大，權(quán)重越大;員工考核的分中，部門業(yè)績權(quán)重30%，個人業(yè)績重量70%。通過合理的權(quán)重，實現(xiàn)拉開差距，鼓勵先進(jìn)，鞭策落后，兼顧公正的績效考核的目的。

第四，有效溝通的原則?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼年P(guān)鍵，在績效管理的各個方面都發(fā)揮著重要作用。離開溝通，企業(yè)績效管理將流于形式。然而，由于管理理念的差異以及只重視結(jié)果忽視了過程，許多管理者并不重視績效溝通，特別是員工的直接上級。他們沒有進(jìn)行溝通有三個原因：第一，沒有時間;第二，認(rèn)為沒有必要;第三，溝通技巧有限甚至缺乏。這種溝通的意識不利于員工的素質(zhì)和績效的不斷提高和完善。因此，管理者不應(yīng)只關(guān)注對員工工作的最終結(jié)果的評估，作為其獎勵和懲罰的基礎(chǔ)，還應(yīng)從思想和認(rèn)知能力，績效管理的整個過程，如何有效溝通三個方面入手，從績效規(guī)劃方面的合理分解指標(biāo)和任務(wù)分配，對執(zhí)行過程中的輔導(dǎo)支持和管理培訓(xùn)，然后到結(jié)束后的績效周期進(jìn)行校正分析，及時獎勵，掌握績效溝通過程的關(guān)鍵點，做有效溝通的管理者。

第五，充分參與的原則。全面參與績效管理是加強管理執(zhí)行力的關(guān)鍵，從企業(yè)高管到每個員工都有不可推卸的責(zé)任。一是高層領(lǐng)導(dǎo)參與?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)管理行為，是追求效益最大化和效率最優(yōu)化的管理系統(tǒng)，因此績效管理必須是“第一項目”，只有企業(yè)執(zhí)行團隊親自參與，下決心并且全面支持績效管理，才能將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一步一步分解下達(dá)，同時使績效管理理念和方法滲透到企業(yè)的每個角落，促進(jìn)中層管理者和員工參與績效管理。二是中層管理者的參與?？冃Ч芾聿粌H是企業(yè)管理部門的責(zé)任，在績效管理的實施中，企業(yè)管理部門負(fù)責(zé)流程制定，工作形式提供和顧問咨詢。執(zhí)行層管理者才是真正的負(fù)責(zé)主體。部門經(jīng)理，執(zhí)行董事，團隊領(lǐng)導(dǎo)，他們應(yīng)該花更多的精力和時間在績效管理上，與下屬討論績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常檢查，掌握下屬的績效，反饋和輔導(dǎo)下屬，并評價績效結(jié)果給予獎懲。三，基層員工的參與，使企業(yè)的生產(chǎn)和業(yè)績與所有的員工表現(xiàn)都能夠密切相關(guān)，使每個人都肩負(fù)著一份責(zé)任，一切都有一個目標(biāo)，每個人都有事情要做，這往往為成功的績效管理提供了先決條件。

第六，注重實效性原則?？冃Ч芾淼母疽饬x是持續(xù)的進(jìn)行管理改進(jìn)。績效管理是通過績效規(guī)劃(P)，績效實施(D)，績效考核(C)和績效反饋(A)四個階段的周期運行，實現(xiàn)組織目標(biāo)和員工發(fā)展的動態(tài)管理過程。在績效管理的實踐中，側(cè)重于短期的結(jié)果導(dǎo)向或注重長期的過程改進(jìn)，這取決于兩個方面：第一，設(shè)定一個合理的周期進(jìn)行考核。如果設(shè)計了太長的考核周期，過程監(jiān)控往往就會不盡如人意，導(dǎo)致了亡羊來不及補牢。許多企業(yè)使用的是月度小結(jié)，季度考核，年度總評的考核方式，可以通過短期(月度，季度)管理改善影響長期(年度)績效改善。二，使用考核結(jié)果。員工的薪酬體系一定是與績效管理掛鉤。目前就大多數(shù)崗位來說，員工工資會分為基本工資和績效工資兩部分，考核按實際情況分配權(quán)重，既保證基本收入，又合理拉開了考核差距，激勵優(yōu)秀員工和懲罰表現(xiàn)不好的員工?？己私Y(jié)果應(yīng)與員工的成長和職業(yè)發(fā)展相關(guān)，通過績效考核，明確員工職業(yè)發(fā)展渠道，良好(升值，嘉獎，委以重任)，差的(降職，懲罰，再培訓(xùn)甚至開除)，這將使企業(yè)發(fā)展、個人績效和學(xué)習(xí)成長得到員工的注重，使企業(yè)文化氛圍時效、和諧發(fā)展。

臧鑫(1988.09-)，女，漢族，山東青島人，碩士研究生，西安建筑科技大學(xué)；研究方向：人力資源。