□郭　威

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王俊鋒：創(chuàng)新思想成就“金藍(lán)領(lǐng)”

□郭威

新工廠投產(chǎn)時，作為生產(chǎn)主管的他全面梳理制造業(yè)務(wù)，成功搭建起了適合新工廠的生產(chǎn)管理模式。他牽頭完成的PBS鎖定上線順序改善項目，每年節(jié)約成本近500萬元，月產(chǎn)能由6000輛提高到9000輛以上。他就是福田汽車北京多功能汽車廠王俊鋒。

突破設(shè)計束縛，大膽調(diào)整生產(chǎn)組織方式

福田汽車北京多功能汽車廠建成投產(chǎn)以來，受產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，產(chǎn)品升級影響，工廠生產(chǎn)條件與設(shè)計狀態(tài)持續(xù)發(fā)生變化，產(chǎn)能提升受到較大影響，無法完成訂單任務(wù)，經(jīng)常受到各品牌銷售分公司詬病，也嚴(yán)重影響工廠形象提升和職工收入。為此，王俊峰系統(tǒng)分析各環(huán)節(jié)要素，重新制定規(guī)則，即車身、油漆車間可以“個性”化組織生產(chǎn)以確保效率最大化，充分發(fā)揮WBS、PBS的調(diào)劑作用；總裝PBS掃描油漆車身并檢索關(guān)鍵物料庫存情況，排序并觸發(fā)料單，由此生產(chǎn)計劃實(shí)現(xiàn)了由剛性向柔性的轉(zhuǎn)化。

為了有效提升產(chǎn)能，實(shí)現(xiàn)效率最大化，王俊峰又圍繞改善思路與流程設(shè)計，通過對5個業(yè)務(wù)模塊、12個業(yè)務(wù)流程的調(diào)研，共研究梳理出39個子項目開展工作，共歷時一年半時間。通過項目的實(shí)施，使各工序車間釋放了產(chǎn)能，能夠以車間自身最優(yōu)化生產(chǎn)方式進(jìn)行生產(chǎn)組織，同時，使物流配送的順序與配送時間與車身順序及需求相對應(yīng)。在實(shí)施過程中，克服和重重困難，一并解決了生產(chǎn)計劃制定方面考慮因素多、排產(chǎn)難度大、下發(fā)時間晚，各生產(chǎn)車間抱怨嚴(yán)重的問題，還解決了車身部在制品存儲面積不足，涂裝生產(chǎn)異常對總裝順序影響，物流配送作業(yè)不規(guī)范，生產(chǎn)場地混亂等各工序之間因銜接不良造成的一系列問題。

改變固有管理方式實(shí)現(xiàn)調(diào)試標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)

對于工業(yè)化生產(chǎn)來說，標(biāo)準(zhǔn)化是作業(yè)的核心，相較于生產(chǎn)線有固定的節(jié)拍、固定的工作內(nèi)容和固定的工作要求，整車調(diào)試就顯得工作“隨意”的多，節(jié)拍不固定，工作內(nèi)容不固定，工作要求缺乏客觀要求、以主觀評價為主等問題，給調(diào)試作業(yè)增加了不少神秘感。調(diào)試能力的建設(shè)、調(diào)試工隊伍的建設(shè)，一直以來都是工廠的難題，而在新工廠建成投產(chǎn)后更成為難點(diǎn)，一度成為工廠產(chǎn)能發(fā)揮的最大瓶頸。工廠也下大力氣進(jìn)行調(diào)整，僅主管調(diào)試的副部長在兩年之內(nèi)就調(diào)整了3個。

抓住這個病癥，王俊峰從管理角度入手進(jìn)行規(guī)范。在人員管理方面，他細(xì)化了班組管理單元、建立了人員評價機(jī)制，由原來粗放型管理向精細(xì)化管理進(jìn)行調(diào)整。拆分上線班、路試班，每班由48人縮減至12人,確保班組長有精力管理到每一個調(diào)試工；建立人員評價細(xì)則，實(shí)施末位淘汰，制定調(diào)試工技能鑒定標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施績效管理，主動淘汰調(diào)試工，引入指標(biāo)管理，由原來的“走到哪里天黑，就在哪里歇腳”改變?yōu)?，目?biāo)明確，職責(zé)清晰。

與此同時，王俊峰縮小調(diào)試管理幅度，建立異常拉動機(jī)制，實(shí)施JPH值管理、交接班管理模式，開發(fā)并有效利用下線車監(jiān)控系統(tǒng)，指標(biāo)目視化管理。

緊盯業(yè)務(wù)制定目標(biāo)，分解項目跟蹤落實(shí)

2011年6月，工廠正式投產(chǎn)生產(chǎn)。在工廠試運(yùn)行中，物流配送環(huán)節(jié)首先暴露出問題。王俊鋒第一時間把辦公地點(diǎn)搬入RDC庫房，牽頭組織研究小組，針對各項問題，分析原因，制定解決方案。之后又多次組織人員學(xué)習(xí)并引進(jìn)其他優(yōu)秀企業(yè)物流管理模式。經(jīng)過幾個月的探索改進(jìn)，制定出了適合新工廠的物流管理模式。為后續(xù)工廠產(chǎn)能提升爬坡奠定了基礎(chǔ)。

2012年初，工廠生產(chǎn)出現(xiàn)瓶頸。王俊鋒再次挺身而出，兼任生產(chǎn)部門主管，研究各生產(chǎn)部影響產(chǎn)能提升的問題。最后發(fā)現(xiàn)由于人員變動太大，員工裝配熟練度低，再加上工廠混線生產(chǎn)模式，對員工的要求進(jìn)一步提高，阻礙了產(chǎn)能的提升。王俊鋒協(xié)調(diào)工廠各個部門，第一，組織新員工進(jìn)行培訓(xùn)，并采用老員工幫扶的辦法，縮短員工的培訓(xùn)周期；第二，同員工展開談話活動，穩(wěn)定員工隊伍，第三，引進(jìn)按燈監(jiān)控系統(tǒng)，做到第一時間發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。車間日產(chǎn)能由單班80臺爬升到170臺。

王俊鋒擔(dān)任生產(chǎn)主管以來，堅持生產(chǎn)為第一要務(wù)，一切工作都圍繞生產(chǎn)開展，并多次組織提升生產(chǎn)效率的研討活動。為了提高生產(chǎn)效率，他多次組織員工參觀學(xué)習(xí)，采用先進(jìn)理念創(chuàng)新管理，搭建了適合北京多功能工廠現(xiàn)狀與未來發(fā)展需要的生產(chǎn)管理體系，并且開發(fā)數(shù)字調(diào)試管理系統(tǒng)，監(jiān)控生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化管理工廠，為北京多功能汽車廠打造成為一流的制造基地奠定了良好的管理基礎(chǔ)。

特約欄目主持朱紅