吳孝平　張燕平　劉　森

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淺談新常態(tài)下煙草企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的有效形成

吳孝平1張燕平2劉森3

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的逐步深入，煙草企業(yè)存在人才競(jìng)爭(zhēng)程度不高、績(jī)效考核體系有待科學(xué)化的管理、福利制度有待完善、員工職業(yè)生涯發(fā)展不明確等問題更加突出。面對(duì)行業(yè)的改革與轉(zhuǎn)型，煙草人力資源管理面臨著如何在新常態(tài)下對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)的核心問題。本文主要對(duì)如何創(chuàng)新煙草企業(yè)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了探討，提出了適應(yīng)煙草企業(yè)特點(diǎn)的創(chuàng)新人才激勵(lì)機(jī)制，從而激發(fā)出企業(yè)員工的潛能，促進(jìn)煙草行業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國(guó)企；煙草；激勵(lì)

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，企業(yè)的發(fā)展面臨與以往不同的環(huán)境，人力資源管理在新時(shí)期內(nèi)呈現(xiàn)人力資源多樣性、人才流動(dòng)性、管理復(fù)雜性等特點(diǎn)。在人力資源管理中，激勵(lì)機(jī)制的合理應(yīng)用決定著企業(yè)管理的成敗，如何調(diào)動(dòng)人員的積極性、發(fā)揮人員的主體性，最大限度的促使人員創(chuàng)造價(jià)值，對(duì)于企業(yè)來說尤為重要[1]。把激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中合理的利用，利用合理的激勵(lì)理論，讓員工最大限度發(fā)揮主觀能動(dòng)性，提高工作積極性，從而提高企業(yè)生命力。因此，企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的重視和應(yīng)用，確保企業(yè)相關(guān)工作能順利開展。

煙草企業(yè)屬于壟斷行業(yè)，在管理中實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、垂直管理和專賣專營(yíng)的管理體制，內(nèi)部管理采用“政企合一”的法人管理模式[2]，在過去的30多年時(shí)間內(nèi)煙草企業(yè)發(fā)展迅猛，對(duì)于國(guó)家的貢獻(xiàn)巨大，據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)僅2015年上繳國(guó)家財(cái)政的稅利達(dá)到10950億。然而，“政企合一”的管理模式的弊端在于煙草行業(yè)也面臨著行業(yè)增速回落、工商庫(kù)存增加、結(jié)構(gòu)空間變窄、需求拐點(diǎn)逼近的難題，新形勢(shì)面前更加暴露出了煙草企業(yè)存在體制僵化、管理不善、活力不強(qiáng)、效率低下等深層次的問題[3]。在市場(chǎng)形勢(shì)嚴(yán)峻和疲軟的情況下，如何有效激勵(lì)員工潛能對(duì)煙草行業(yè)的發(fā)展極為重要，本文立足煙草企業(yè)本身存在的激勵(lì)機(jī)制問題，分析激勵(lì)機(jī)制問題出現(xiàn)的原因，探究良好激勵(lì)機(jī)制有效形成的機(jī)制，以便為推動(dòng)煙草企業(yè)的激勵(lì)措施形成具有一定的借鑒與參考價(jià)值。

一、激勵(lì)機(jī)制對(duì)煙草企業(yè)的必要性

激勵(lì)機(jī)制，是企業(yè)為達(dá)到提高員工工作積極性所制定的相關(guān)管理制度，是企業(yè)動(dòng)力機(jī)制同制約機(jī)制相互作用下的矛盾體[4]。激勵(lì)在人力資源管理中具有非常重要的作用，一是激勵(lì)有助于提高員工的工作熱情，適當(dāng)?shù)募?lì)是對(duì)員工工作的肯定與認(rèn)可；二是激勵(lì)可提高員工業(yè)務(wù)水平，通過激勵(lì)在企業(yè)內(nèi)部形成一種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，要想獲得更多激勵(lì)，需要具備更好的業(yè)務(wù)水平；三是利于員工將工作壓力轉(zhuǎn)變成動(dòng)力，激勵(lì)可將枯燥的工作轉(zhuǎn)變成不斷上進(jìn)的工作，化壓力為動(dòng)力；四是便于提升組織凝聚力，增強(qiáng)創(chuàng)造性，良好的激勵(lì)氛圍利于員工自主創(chuàng)造，增強(qiáng)員工的集體感。[5]近年來，煙草行業(yè)企業(yè)一般效益較好，一方面管理層常用物質(zhì)和金錢的激勵(lì)方法，會(huì)激起人的無止境的欲望，企業(yè)的成本會(huì)越來越高，企業(yè)員工的穩(wěn)定性也會(huì)面臨挑戰(zhàn)；另一方面，煙草企業(yè)對(duì)管理員工實(shí)行剛性的制度，只強(qiáng)調(diào)“負(fù)強(qiáng)化”和“懲罰”激勵(lì)，雖有一時(shí)之效，難免對(duì)員工心里產(chǎn)生負(fù)面作用，讓員工缺乏安全感和歸宿感，不利于把員工的利益與企業(yè)利益相統(tǒng)一，從而導(dǎo)致企業(yè)員工主人翁意識(shí)淡薄，對(duì)工作沒有積極性和創(chuàng)造性。因此，在日常管理中應(yīng)及時(shí)全方位、多層次的了解員工需求，通過科學(xué)合理的物質(zhì)和精神激勵(lì)、正向和負(fù)向激勵(lì)相結(jié)合，促進(jìn)煙草行業(yè)迎接挑戰(zhàn)有著極其重要的意義。

二、目前煙草企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)問題及分析

隨著現(xiàn)代企業(yè)基本制度的不斷完善，煙草企業(yè)的人力資源管理激勵(lì)機(jī)制雖然有所改變，但從總體上來看，目前員工激勵(lì)機(jī)制還有待完善，缺乏對(duì)工作分析與職位評(píng)價(jià)的科學(xué)依據(jù)和量化細(xì)化指標(biāo)，激勵(lì)的制度方法較為單一，缺乏先進(jìn)性、科學(xué)性及創(chuàng)新性[8]，這主要體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

(一)固有落后的思想模式

煙草企業(yè)屬于壟斷行業(yè)，又作為“政企合一”的特殊組織，在管理過程中仍然存在“事務(wù)式”、“被動(dòng)式”的人事管理模式，與現(xiàn)代管理有一定的差距，缺乏與時(shí)俱進(jìn)的思想，管理人員需要承擔(dān)事物性工作，導(dǎo)致管理效率低下，對(duì)有關(guān)職位、能力、角色、員工以及市場(chǎng)的數(shù)據(jù)未能有效整合，尚未形成人力資源管理的自動(dòng)化和系統(tǒng)化。

(二)激勵(lì)方式科學(xué)性不強(qiáng)

由于特殊的管理模式，煙草企業(yè)崗位職能職責(zé)比較模糊，考核體系沒有科學(xué)深入的設(shè)計(jì)，在考核過程中沒有形成具體的績(jī)效考核細(xì)則，定勢(shì)的考核程序讓員工形成定勢(shì)的思維，在激勵(lì)機(jī)制上缺乏創(chuàng)新。同時(shí)，考核標(biāo)準(zhǔn)方面欠規(guī)范，考核習(xí)慣于“一把抓”、“一鍋端”、“打包處理”的籠統(tǒng)做法，最終考核過程難以細(xì)化量化。除此之外，制度建立存在隨意性和臨時(shí)性，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，朝令夕改現(xiàn)象較為嚴(yán)重，激勵(lì)機(jī)制未能落到實(shí)處。

(三)激勵(lì)措施存在錯(cuò)位

按照激勵(lì)理論中的雙因素理論，除了激勵(lì)還應(yīng)該有控制，很多企業(yè)的管理者都會(huì)簡(jiǎn)單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施，重物質(zhì)輕精神獎(jiǎng)勵(lì)、沒有管理能力的員工提拔到不能勝任的工作崗位的現(xiàn)象較為嚴(yán)重[9]。事實(shí)表明，這不僅沒能激發(fā)員工的積極性，反倒耽誤了組織發(fā)展的契機(jī)，也不利于員工績(jī)效的提高。

(四)激勵(lì)分配制度缺乏靈活性

主要表現(xiàn)在薪資分配制度和培訓(xùn)激勵(lì)的方式方面，一方面，煙草公司的收入分配制度一般是機(jī)關(guān)管理部門實(shí)行職位工資制，專業(yè)技術(shù)人員與區(qū)縣分公司的一般員工分別實(shí)行專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任工資制和崗位工資制。薪酬結(jié)構(gòu)均由崗位工資、年功工資、效益工資組成，崗位工資由國(guó)家煙草專賣局統(tǒng)一制定[6]，效益工資由各地市煙草行業(yè)自己制定，效益工資不與績(jī)效、勞動(dòng)貢獻(xiàn)掛鉤，而只與職級(jí)、崗級(jí)掛鉤，變成了固定工資，同時(shí)分配形式單一、獎(jiǎng)金分配的比例不合理、工資分配未與績(jī)效考核緊密結(jié)合起來、雙軌制用工下聘用工與正式工工資收入差距較大，導(dǎo)致激勵(lì)效果不佳。

(五)人才引入機(jī)制缺活力

煙草行業(yè)實(shí)行嚴(yán)格的人員編制，各級(jí)煙草系統(tǒng)只能在企業(yè)自然減員(退休或死亡)的數(shù)額下補(bǔ)充正式職工。其弊端是企業(yè)不能自主決定勞動(dòng)用工。企業(yè)無法科學(xué)定員，配置手段單一[7]。人員引進(jìn)渠道以復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人、應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生為主。人員流動(dòng)渠道以本行業(yè)內(nèi)調(diào)配為主，極大限制了高級(jí)人才的選聘視野。缺乏科學(xué)、嚴(yán)格的人員招聘與選拔程序，通過各種“關(guān)系”招人，近親繁殖，裙帶關(guān)系非常突出，給管理帶來弊端。在職工錄用方面，過于重視組織對(duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)，輕視了對(duì)個(gè)人知識(shí)水平、實(shí)際能力以及個(gè)人品德方面的考核與評(píng)估。

三、煙草企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)應(yīng)對(duì)策略

煙草企業(yè)要長(zhǎng)足發(fā)展，要適應(yīng)逐步深入的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，走出中國(guó)邁向世界，必須要做大做強(qiáng)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)“大品牌、大市場(chǎng)”的目標(biāo)，必須要突破制度的障礙，建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。通過制度管理的深入，重點(diǎn)開展人力資源激勵(lì)管理，把需要的人才留住，把留住的人才活力激發(fā)出來，研究適合本企業(yè)的管理模式和激勵(lì)機(jī)制。

(一)要堅(jiān)持以人為本、多種方式共進(jìn)的激勵(lì)模式

管理者在革新思想觀念的同時(shí)，在管理中應(yīng)講求以人為本，創(chuàng)新激勵(lì)方式，注重多種激勵(lì)方式的配合運(yùn)用，以滿足成員的社會(huì)與心理需求，根據(jù)員工需求開展有效的溝通和培訓(xùn)需求分析、結(jié)合核心員工的職業(yè)規(guī)劃等，從而有針對(duì)性的設(shè)計(jì)出滿足于成員需要的激勵(lì)機(jī)制。此外，建立健全配套制度兌現(xiàn)激勵(lì)配套制度來予以保障[10]。只有符合企業(yè)管理制度并受綜合管理制度所制約，才能發(fā)揮其作用。兌現(xiàn)其激勵(lì)結(jié)果，使得激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)的發(fā)展呈正面的作用。

(二)建立有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系

競(jìng)爭(zhēng)性激勵(lì)機(jī)制的建立有助于最大限度地發(fā)揮職工的工作積極性，有利于進(jìn)一步落實(shí)按勞分配原則，推行工資隨個(gè)人績(jī)效浮動(dòng)，適當(dāng)拉開獎(jiǎng)金之間的差距，做到賞罰分明，賞要賞得歡天喜地，罰要罰得心驚肉跳，如此激發(fā)員工的動(dòng)力。

同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)工作的監(jiān)督和考核，實(shí)行平等競(jìng)爭(zhēng)，逐步執(zhí)行“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)，收入靠貢獻(xiàn)”，加強(qiáng)內(nèi)部合理分配，工資模式走向結(jié)構(gòu)化，實(shí)行崗位技能工資和其他結(jié)構(gòu)性工資，提高工資的激勵(lì)作用。員工福利社會(huì)化，現(xiàn)時(shí)有關(guān)社會(huì)統(tǒng)籌，一定程度上減輕了煙草企業(yè)的負(fù)擔(dān)，但企業(yè)要進(jìn)一步深化改革，應(yīng)充分利用企業(yè)的各種資源，有效地為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。

(三)設(shè)置合理的人才引入、流動(dòng)制度

煙草企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化對(duì)核心員工隊(duì)伍的建設(shè)和管理。把人才的激勵(lì)與尊重的口號(hào)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，建立健全人才引進(jìn)與發(fā)展機(jī)制，減少人才的流失，對(duì)企業(yè)的重要人才要給予充分激勵(lì)，并提供寬松的工作環(huán)境和工作條件；進(jìn)而培養(yǎng)員工對(duì)工作的忠誠(chéng)度，對(duì)企業(yè)的歸宿感與認(rèn)同感，進(jìn)而在各自的崗位中保持個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，在吸納和發(fā)掘人才方面，用工形式要多樣化，采用長(zhǎng)期工、輪換工、季節(jié)工等多種形式，切實(shí)實(shí)行“全員勞動(dòng)合同制”。

(四)實(shí)行差異化激勵(lì)、考慮個(gè)體需求

如何對(duì)煙草企業(yè)中的個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。要想激勵(lì)員工，必須了解其動(dòng)機(jī)或需求，對(duì)于煙草企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到國(guó)有企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。不同員工又不一樣的需求，同一員工在不同時(shí)期有不同需求，只有適時(shí)抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵(lì)。

(五)落實(shí)末位淘汰機(jī)制，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲分明

激勵(lì)之有效原因在于趨利避害是每一個(gè)人的本能，末位淘汰制其目的是通過對(duì)末位的強(qiáng)行淘汰來增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達(dá)到推動(dòng)組織的整體進(jìn)步，這一點(diǎn)華為公司的人力資源管理中得以實(shí)踐，并證明是有效的。

四、結(jié)語

激勵(lì)要因人而異，根據(jù)員工職業(yè)個(gè)性以及需求采用不同的激勵(lì)。根據(jù)激勵(lì)對(duì)象，企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)及發(fā)展階段等因素權(quán)變地運(yùn)用，把物質(zhì)與精神激勵(lì)想結(jié)合，在實(shí)踐中適時(shí)調(diào)整。當(dāng)前煙草企業(yè)去庫(kù)存、控產(chǎn)量、促銷量形勢(shì)嚴(yán)峻，面臨諸多難題，要想在新常態(tài)經(jīng)濟(jì)下實(shí)現(xiàn)行業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展，必須繼續(xù)加強(qiáng)人力資源戰(zhàn)略管理與改革，構(gòu)建以人為本、科學(xué)合理的員工激勵(lì)機(jī)制，全面提升職工隊(duì)伍的整體素質(zhì)，努力解決實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展過程中所面臨的、迫切需要解決的問題。(作者單位：1.四川大學(xué)；2.四川大學(xué)；3.貴州省煙草公司黔西南州公司)

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作者簡(jiǎn)介：吳孝平(1988-)，女，重慶黔江人，四川大學(xué)在讀碩士研究生，從事人力資源與社會(huì)保障研究。